О Т Ч Е Т
о прохождении преддипломной практики
(ПРАКТИКА ПО ПОЛУЧЕНИЮ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УМЕНИЙ И НАВЫКОВ, В ТОМ ЧИСЛЕ УМЕНИЙ И НАВЫКОВ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ)
Направление подготовки 38.03.03 «Управление персоналом»
Направленность программы Кадровый консалтинг
Студенткой (том) курса 4 факультета Управление персоналом
Быковой Марией Викторовной
(фамилия, имя, отчество)
Место прохождения практики ООО «Виктория+»
Практика проходила с 13 декабря 2017 по 14 января 2018 года
Дата сдачи отчета _______________
Руководитель практики
от организации _________________________________ И.Е. Золотов
(фамилия, инициалы)
М. П.
Содержание
Введение………………………………………………………………………..….3
Раздел I
1. Краткая характеристика ООО«Виктория+»…………….…………….…....5
1.1. Анализ динамики кадрового потенциала за период 2014–2016гг…...….6
Раздел II
2. Анализ эффективности реализации кадровой политики в ООО «Виктория+»………………………..……………………………….…..…...10
Заключение………………………………………………………………….……15
Список литературы………………………………………………………………17
Приложение………………………………………………………………………19
Введение
Я, Быкова Мария Викторовна, являюсь студенткой __4_курса Московского университета имени С. Ю. Витте, учусь по специальности «Управление персоналом, проходила практику с 13декабря по 14 января 2018 года в ООО «Виктория+» которое находится по адресу Московская область, г. Раменское, улица Гурьева, д.27
Целью преддипломной практики является обобщение и систематизация теоретических знаний, полученных при изучении специальных дисциплин, на основе изучения деятельности конкретной организации, приобретение первоначального практического опыта по избранной специальности. Особенное внимание при прохождении преддипломной практики должно быть уделено всестороннему изучению объекта дипломного исследования, формирование и анализ данных о деятельности организации для выполнения выпускной квалификационной работы.
Целью исследования практики является разработка стратегии по совершенствованию кадровой политики не только исследуемого предприятия, но и других предприятий и организаций, работающих в современных экономических условиях.
Для реализации поставленной цели исследования необходимо решение следующих задач:
- изучить сущность, задачи и типы кадровой политики предприятия в современных условиях;
- определить основные этапы формирования кадровой политики предприятия;
- дать краткую характеристику ООО «Виктория+»;
- проанализировать динамику кадрового потенциала за период 2014 – 2016 гг.;
- провести анализ эффективности реализации кадровой политики в ООО «Виктория+»;
Объектом исследования практики является организация ООО «Виктория+», специализирующаяся розничной торговли пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в специализированных магазинах.
Предметом исследования практикиявляется состояние, процессы, формы и методы кадровой политики в современных условиях.
1. Краткая характеристика ООО «Виктория+»
Компания ООО «Виктория+» зарегистрирована по адресу Московская область, г. Раменское, улица Гурьева, д.27, 140108
Основным видом деятельности компании является торговля розничная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в специализированных магазинах.
В 2006 г. компания успешно создала собственную розничную сеть магазинов, которые пользуются немалой популярностью среди населения, благодаря новым торговым технологиям и высоким стандартам обслуживания. Быть первыми в своем деле – главный принцип компании.
Сегодня компания ООО «Виктория+» привлекает покупателей не только необходимыми товарами, но и максимальным удобным способом покупок. Все магазины торговой сети с самого начала были ориентированы на самые современные стандарты: здесь введены штрих-код, действует система скидок, проводятся различные акции.
В магазинах предприятия работают профессиональные продавцы и менеджеры, которые знают все особенности представленных на полках товаров. В компании постоянно отслеживается количество продаваемого товара, ведется грамотная работа с доставкой, в результате чего в каждом магазине создана максимально удобная ассортиментная матрица: товара всегда ровно столько, сколько необходимо для того, чтобы он не оставался на полках «мертвым» грузом.
Сегодня торговая компания ООО «Виктория+» продолжает развиваться и занимает одно из лидирующих позиций в сфере торговли пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями.
ООО «Виктория+» имеет линейно-функциональную структуру, основу которой составляет шахматный принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подразделениям.
Организация состоит из нескольких подразделений, в каждом из которых существует линейная структура подчинения и при этом управление подкреплено специальными вспомогательными службами.
Общее руководство и контроль деятельности осуществляет генеральный директор. Текущий контроль осуществляет директор розницы.
Анализ динамики кадрового потенциала за период 2014–2016гг.
Кадровый состав ООО «Виктория+» зависит от объема и вида деятельности, режима работы, размеров предприятия и еще целого ряда других аспектов, обусловленных форматом предприятия (товарная специализация, число ассортиментных позиций, торговая площадь, метод обслуживания и т.п.). Все это оказывает определяющее влияние на численный состав и структуру персонала. Вместе с тем персонал ООО «Виктория+», как и персонал всех торговых предприятий, может быть четко классифицирован в соответствии с функциональным разделением труда по категориям, по образовательному составу, по стажу.
Среднесписочная численность работников в 2015 году на предприятии составила 55 человек, 65,45% из них составляют специалисты розницы (продавцы, заведующие сектором, администратор торгового зала, кассиры). Удельный вес управленческого персонала 14,55%, что не превышает норму.
Оценка структуры персонала предприятия (рисунок 5) свидетельствует, что наибольший удельный вес в нем занимают торгово-оперативные работники (67,31% и 65,45%).
Рис. 5. – Характеристика персонала ООО «Виктория+» по категориям работников
За два года резких изменений в соотношении отдельных категорий работников не произошло. Вместе с тем обращают на себя внимание рост числа прочих работников и высокий удельный вес этой группы в общей численности персонала – 20%, то есть каждый пятый сотрудник. Такая тенденция требует выявления конкретных причин, объясняющих необходимость этого роста, а также принятия мер по оптимизации численности вспомогательного персонала в случае его необоснованного завышения.
В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, можно рассмотреть коэффициент стабильности кадров. Этот показатель отображает динамику персонала, и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Как видно из таблицы 5, коэффициент стабильности хоть и снизился, но очень незначительно.
Невысокий уровень стабильности кадров (0,89 и 0,85) обусловлен как в базовом, так и в отчетном году большим – в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками – числом лиц (7 и 11 человек), уволенных по субъективным причинам.
Таблица 5 – Показатели движения персонала в ООО «Виктория+» за 2014 – 2016 годы
| Наименование показателей и условные обозначения | 2014 год | 2015 год | 2016 год | Отклонение | |
| 2015к 2014 | 2016 к 2015 | ||||
| Показателидвижениякадров | |||||
| Списочная численность работников на начало года | + 3 | + 3 | |||
| Принято работников за год, чел. (Чп) | + 4 | + 3 | |||
| Уволено работников – всего, чел. (Чв) В том числе по причинам: | + 4 | + 2 | |||
| - уходанапенсию (Чоб) | + 1 | - 1 | |||
| - призыва на военную службу (Чоб) | - | - | + 1 | - 1 | |
| - переходанаучебу (Чоб) | - | - | - | - | - |
| - увольнения по собственному желанию (Чсу) | + 4 | ||||
| - увольнения по инициативе администрации (Чсу) | + 1 | ||||
| Списочная численность работников на конец года | + 2 | + 4 | |||
| Среднесписочная численность работников, чел. (Чсс) | + 3 | + 3 | |||
| - из них работников со стажем более 5 лет | + 2 | + 2 | |||
| Показателиинтенсивностиоборотакадров | |||||
| Коэффициент оборота кадров по приему, % Чп\Чсс х 100% | 18,0 | 25,0 | 20,09 | - 4,91 | |
| Коэффициент оборота кадров по выбытию, % Чв\Чсс х 100% | 12,24 | 19,23 | 21,82 | 6,99 | 2,59 |
| Коэффициент общего оборота кадров, % ((Чп+Чв)\Чсс) х 100% | 30,61 | 44,23 | 50,91 | 13,62 | 6,68 |
| Коэффициент объективного оборота кадров, % (Чоб\Чсс) х 100% | 2,04 | 5,77 | 1,82 | 3,73 | - 3,95 |
| Показателикачестваоборотовкадров | |||||
| Коэффициент текучести кадров, % (Чсу\Чсс)х100% | 10,20 | 13,46 | 20,0 | 3,26 | 6,54 |
| Коэффициент восполнения кадров, % Чп\Чв | 1,5 | 1,3 | 1,33 | - | - |
| Коэффициент стабильности кадров, % 1-(Чсу\ (Чсс+Чп)) | 0,91 | 0,89 | 0,85 | - 0,02 | - 0,04 |
| Коэффициент постоянства кадров, % (стаж более 5 лет) | 10,20 | 14,23 | 16,43 | 4,03 | 2,2 |
В качестве отрицательного фактора можно рассматривать также отсутствие устойчивого контингента сотрудников, работающих на предприятии более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но составляет не большой процент (14,23% и 16,43%). Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости работников на предприятии не приходится.
2. Анализ эффективности реализации кадровой политики в ООО «Виктория+»
На основании цели исследования, считаю необходимым провести анализ удовлетворенности коллектива своей деятельностью и своими условиями труда. Для этой цели нами проводилось анкетирование на основании материалов Орла В. Е. (Приложение 2).
Во время ответов на вопрос анкеты касающейся удовлетворенности профессией, ответы расположились так – рисунок 8.
Рис. 8. – Удовлетворённость персонала ООО «Виктория+» выбранной областью профессиональной деятельности
На полученном рисунке можно заметить, что в полной мере удовлетворены профессией – 25%; скорее удовлетворены, нежели нет – 15%; испытывают нечто среднее – 35%; скорее неудовлетворенны – 15%; и абсолютно неудовлетворенны – 10%.
При ответе на вопрос связанный с исследованием удовлетворенности условиями труда, нами получены такие результаты:
- заработной платойудовлетворены 15% опрошенных;
- скорее удовлетворены, чем нет – 50% отпрошенных;
- затрудняютсяответить – 10%;
- скореенеудовлетворены – 20%;
- полностью не удовлетворены своей заработной платой – 5%.
Возможностью повышения уровня квалификации, которая предоставлялась за период 2013 года, сотрудники удовлетворены в таком соотношении – рисунок 9.
Рис. 9. – Удовлетворённость коллективом ООО «Виктория+» возможностью повышения квалификации
Таким образом, удовлетворены повышением уровня квалификации, в коллективе – 15%; скорее удовлетворены, нежели нет – 32%; затрудняются ответить – 23%; скорее не удовлетворены – 21%; абсолютно не удовлетворены – 9%.
В ходе исследования уровня удовлетворенности разнообразием проводимых работ, нами получен такой результат:
- 40% опрошенных абсолютно довольно разнообразием предоставляемой работы;
- 30 % скорееудовлетворены, нежелинет;
- 5% затрудняютсяответить;
- 20% скореенеудовлетворены;
- 5% абсолютно не удовлетворены разнообразием работ.
На основании этих же результатов анкетирования можем судить о престижности выбранной респондентами работы:
1) В полной мере удовлетворены – 35% опрошенных;
2) Скорееудовлетворены, нежелинет – 30%;
3) Затрудняютсяответить – 20%;
4) Скореенеудовлетворены – 15%
Полностью не удовлетворенных престижностью работы в коллективе не наблюдается.
Удовлетворенность опрошенных отношениями с руководством отображена на рисунке 10
Рис. 10. – Удовлетворённость коллективом отношениями с руководителем
Как можно заметить, большая часть коллектива испытывает удовлетворенность от отношений с руководителями (45 и 30%), при этом: 15% – затрудняются ответить, а 10% – испытывают неудовлетворенность от этих отношений.
Удовлетворенность взаимоотношениями в коллективе выглядит иным образом, нежели результат предыдущего пункта – рисунок 11.
Рис. 11 – Удовлетворённость отношениями в коллективе ООО «Виктория+»
Абсолютно удовлетворены взаимоотношениями с членами коллектива – 25%, скорее удовлетворены, чем нет – 30%, затрудняются с ответом – 25%, скорее не удовлетворены – 15%, и 5% - полностью не удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися в коллективе.
Последующим исследованием является выявление степени удовлетворенности организацией деятельности предприятия:
- Удовлетворены – 45%;
- Скорееудовлетворены, чемнет – 30%;
- Затрудняютсяответить – 15%;
- Скореенеудовлетворены – 10%;
- Полностьюнеудовлетворенныеотсутствуют.
Кроме всего прочего, изучение данных анкеты позволило определить интенсивность интеллектуальных, психоэмоциональных и физических нагрузок, которые испытывают сотрудники в ходе трудовой деятельности.
О данных интенсивности нагрузок можно судить по рисунку 12.
Рис. 12. –Интенсивность испытываемых нагрузок у работников
Интенсивную физическую нагрузку испытывает 30% коллектива, в некоторых случаях – 42%, и не испытывают физических нагрузок вовсе – 28% сотрудников. Интеллектуальную нагрузку испытывают 65% сотрудников, в некоторых случаях ее испытывает – 30%, и полное отсутствие интеллектуальных нагрузок отмечается у 5% сотрудников предприятия. Психоэмоциональные нагрузки испытываются 75% сотрудниками, в некоторых случаях – 20%, и почти никогда не испытываются 5% сотрудников.
Полученные данные, а также сделанные мною выводы демонстрируют, что в отделе имеет место достаточно неплохая социально-психологическая обстановка. Однако, присутствуют и некоторые проблемы в организации деловых и межличностных взаимоотношений.
Заключение
В результате прохождения практики цель была достигнута, все задачи решены в полном объеме, профессиональные компетенции приобретены.
Для снижения риска в кадровых решениях нужно получение полной информации о работниках, обеспечение увеличения свойства оценочной информации за счет ликвидации несовершенств механизма оценивания и элиминирование (ограничение) субъективистских склонностей в оценках способностей людей.
В процессе работы нами были решены следующие задачи:
- изучены сущность, задачи и типы кадровой политики предприятия в современных условиях;
- определены основные этапы формирования кадровой политики предприятия;
- дана краткая характеристика ООО «Виктория+»;
- проанализирована динамика кадрового потенциала за период 2014 – 2016 гг.;
- проведен анализ эффективности реализации кадровой политики в ООО «Виктория+»;
- представлены мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации и устранение ее недостатков;
- оценена социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.
Благодаря предложенным мероприятиям по повышению эффективности кадровой политики компании ООО «Виктория+» и устранению ее недостатков достоверно выросла удовлетворенность организацией труда и общая удовлетворенность трудом.
Введение специфической формы контроля за качеством труда и привязка его к уровню ежемесячных доплат в организации привело к изменению структуры мотивации и повышению удовлетворенностью как трудом в целом, так и отдельными факторами трудовой среды.
Таким образом, с помощью внедрения бальной модели дополнительной оплаты труда как инструмента социально-экономического воздействия на мотивацию труда работников показана возможность управления эффективностью труда.
За период прохождения практики я усовершенствовала свои знания по делопроизводству и трудовому праву, а так же собрала достаточно материала для написания выпускной квалификационной работы (ВКР).