Ключевое понятие, которое использует Энрю Гроув, – стратегически переломный момент. Это не просто наступление сложных времен в компании, не просто появление новых неожиданных трудностей. Гроув понимает под стратегически переломным моментом ту временную точку, в которой старые стратегии, срабатывавшие ранее, сменяются новыми. Это даже не обязательно кризис. Если топ-менеджеры правильно поймут и среагируют на изменение в расстановке сил, компанию ждет еще большее процветание. Но беда этой компании, если ее руководство не отнесется к этим стратегическим переменам должным образом — в этом случае ее ждет резкий спад и, скорее всего, крах, исчезновение с рынка. По крайней мере, потеря лидерских позиций неминуема. В этом и состоит особенность и коварство стратегически переломного момента: он разрушает привычную стабильность. Компания, попавшая в его водоворот, уже не может удержаться на своем прежнем стабильном уровне: либо резко вверх, к процветанию, либо резко вниз, в пропасть. В таких периодах одновременно таятся и опасность и заманчивость. Нельзя забывать, что инерция успеха сгубила не одну могущественную компанию.
Не надо путать стратегически переломный момент с обычными переменами в работе компании, предупреждает нас Эндрю Гроув. По его словам, от рядовых изменений он отличается так же, как тайфун от ветра, а цунами — от волн. Коренное отличие стратегически переломного момента в том, что сам Гроув называет влиянием «десятикратных изменений». Что это такое?
Говоря о конкурентоспособности бизнеса, Гроув перечисляет силы, которые воздействуют на нее: деятельность конкурентов (уже существующих или потенциальных), технологические изменения, позволяющие найти новые способы производства продукции, настроения, царящие среди клиентов компании и другие факторы.
|
|
Например, на бизнес корпорации Intel, по мнению Гроува, оказывали и продолжают оказывать свое влияние такие силы, как работа компаний-поставщиков, компаний-клиентов (использующих процессоры Intel для сборки компьютерной техники, и компаний-смежников, в частности, производителей программного обеспечения). В сфере телекоммуникаций и информационных технологий, в которых и работает Intel, особенно важно следить за революциями в технологиях. Впрочем, это правило выходит за рамки компьютерной индустрии: стратегически переломные моменты, вызванные десятикратными изменениями, затрагивают все отрасли.
«Новые методики, новые подходы, новые технологии могут перевернуть старый порядок, утвердить новые правила и создать совершенно новые условия ведения бизнеса, — пишет Эндрю Гроув. – Именно это автомобильные и авиаперевозки сделали с железными дорогами, контейнеровозы — с традиционными портами, гипермаркеты — с маленькими магазинчиками, микропроцессоры продолжают делать с вычислительной техникой, а цифровые носители могут сделать с индустрией развлечений».
Верный признак наступления стратегически переломного момента — бизнес становится неуправляемым, прежние способы управления им не срабатывают. Необходимо искать новые. Главная сложность — вовремя начать процесс изменений, находясь в кризисном положении, инициированном извне. Конечно, лучше в него вообще не попадать, готовиться к нему заранее. Но подготовиться к стратегически переломному моменту вовсе не означает миновать его. Дело вообще не в этом. Рано или поздно это все равно случится с любой компанией. Об этом свидетельствует вся история мирового бизнеса.
|
|
Искусство управления заключается в том, чтобы подтолкнуть стратегические изменения изнутри, не дожидаясь, когда жестокий мир бизнеса заставить сделать это извне ценой больших убытков, а порой и крушения компании. Вообще, правильный выбор времени, считает Гроув, – самое важное. Если перемещение ресурсов делать слишком рано — эффекта будет мало. С другой стороны, если долго закрывать на проблему глаза, ситуация может стать для компании необратимой и решения, даже самые правильные, уже ничему не помогут. Во время кризисного периода в компании могут начаться ожесточенные споры, поиски виноватых, способы выхода из ситуации, противоречащие друг другу. Топ-менеджеры, как ни странно, часто узнают о тяжелой ситуации последними. А первыми тревогу начинаю бить сотрудники, работающие на периферии. Понятно, сколь важно, оказавшись в таком положении, постоянно поддерживать обратную связь с простыми работниками, каждый день сталкивающимися с клиентами компаний.
Самая большая опасность таится в самообмане главы компании. «Стратегически переломный момент – время очнуться и прислушаться». Гроув сравнивает выход из такого положения с марш-броском через «долину смерти»: «Вы вступаете на этот путь, прекрасно зная, что некоторые из ваших коллег не смогут его осилить. Однако задача высшего руководства заключается в том, чтобы заставить остальных предпринять этот бросок к неясной цели, несмотря на возможные потери, а менеджеров среднего звена — поддержать это решение. Выбора нет». Эндрю Гроув называет выход из кризиса «пересечением долины смерти». В 1994 году Эндрю Гроуву пришлось преодолеть еще одну «долину смерти»: врачи обнаружили у него рак предстательной железы. Узнав об этом, он поступил как ученый — начал изучать свою болезнь, черпая информацию из статей, книг и интернета. Позже он признавался, что не читал так много с тех пор, как получал звание доктора философии. Он изучил все, что только можно было достать на эту тему. Группа врачей не могла придти к общему решению, какой способ лечения выбрать — лучевую терапию, операцию или что-то иное. Проштудировав горы литературы, Гроув согласился на интенсивное облучение. Рак отступил. Но Эндрю Гроув регулярно сдает нужные анализы и по-прежнему продолжает изучать всю новую появляющуюся информацию о своей болезни. Он говорит, что болезнь не изменила его, изменился лишь его образ жизни.
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в результате написания данной работы был изучены следующие понятия и определения антикризисного управления, анализ причин появления кризиса в компании, приведены универсальные средства выхода из кризиса. Был рассмотрен вариант кризисной ситуации меры которые были приняты с целью выхода из неё и внесены собственные предложения по конкретной ситуации, по результатам работы.
Важнейшим выводом по данной работе также считаем тот факт, что задача предотвращения кризиса или выявления его на ранних этапах развития, должна быть приоритетнейшей задачей как топ менеджмента компаний, так и рядовых менеджеров. В этой связи считаем важным отметить, что специфика туристической отрасли играет не малую роль в определении и действиях компании в кризисной ситуации, поскольку туристический бизнес является одним из наиболее подверженных влиянию сезонных факторов развития и необратимых воздействий (стихийные бедствия, катастрофы и т.п.)
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. А. Уткин. Антикризисное управление. Тандем. Москва, 2002
2. «Лидерство и руководство в антикризисном управлении», Розанова В., Управление персоналом. – 2000. - № 6.
3. Э.А. Уткин. Риск-менеджмент. Тандем. Москва, 1998
4. Материалы Статей ИА «РБК Москва», за 2001-2003 гг.