1. Принцип добровольного участия, как во всем тренинге, так и в его отдельных занятиях и упражнениях. Участник должен иметь естественную внутреннюю заинтересованность в изменениях своей личности, обретении определенных знаний, умений и навыков в ходе работы группы. Принудительно позитивная личностная динамика, как правило, не происходит, поэтому не следует добиваться этого от участников авторитарными методами. Нельзя набирать группу по принуждению, т.е. на основе авторитарного распоряжения руководителя. Участие в тренинге для каждого его члена дело сугубо добровольное.
2. Принцип входного контроля. Каждый индивид, перед тем как быть включенным в Т-группу должен пройти входной контроль. Он проводится на основе результатов тестирования, анкетирования или собеседования. Необходимость входного контроля обусловлена двумя моментами. Во-первых, для того, чтобы после завершения тренинга была видна его эффективность для каждого субъекта в отдельности. Во-вторых, есть лица, которым противопоказано участие в тренинге - это субъекты с определенными психологическими нарушениями (эпилептики, шизофреники и пр.). Более того, людей с нормальной психикой, но находящихся в состоянии дистресса, переживания горя или мощного травмирующего опыта не всегда желательно включать в те или иные виды тренингов. Это решает тренер на основе индивидуальных собеседований. Входной контроль необходим для того, чтобы тренер учел индивидуальные особенности участников Т-группы и скорректировал программу и методику проведения тренинга.
В любом случае тренер должен знать, с каким контингентом ему придется работать (пол, возраст, индивидуальные особенности, статус).
|
|
3. Принцип диалогизации взаимодействия, то есть полноценного межличностного общения на занятиях группы, основанного на взаимном уважении участников, на их полном доверии друг другу. Он предполагает принятие и соблюдение в Т-группе правил равенства, активности, эмпатии, толерантности. Любой тренинг базируется на активном разноплановом коммуникативном взаимодействии участников. Обмен мнениями, суждениями, чувственным опытом является одним из основных механизмов позитивной динамики каждого субъекта и группы в целом.
4. Принцип самодиагностики предполагает самопрезентацию, рефлексию, самовыражение и самораскрытие участников, осознание и формулирование ими собственных личностно значимых проблем. На личностно-ориентированных тренингах всем участникам важно осознать собственные «Я» - образ, «Я»- роли, «Я» - концепцию.
5. Принцип безопасности гарантирует защищенность каждого члена Т-группы, сохранение конфиденциальности их информации. Все, что осуществляется на занятии, не выносится за пределы группы. Он предусматривает ограничение обсуждения событий, проблем, вопросов лишь в рамках тренинга. Принцип безопасности ориентирует участников тренинга на то, чтобы предметом их анализа постоянно были процессы, которые происходят в группе в конкретный момент, т.е. «здесь и сейчас». Для реализации принципа безопасности в группе принимаются правила: «Стоп» (отказ от участия в том или ином упражнении) и «Купе» (конфиденциальность).
6. Принцип открытости предусматривает, что участники должны быть открытыми, честными. Они не должны кривить душой и лгать. Предполагается, что раскрытие своего «Я» другими является признаком сильной и здоровой личности. Самораскрытие направлено на другого человека, но позволяет стать самим собой и встретиться с собой настоящим. Открытость, эмпатия, толерантность способствуют обеспечению честной обратной связи с другими членами группы, т.е. передачи той информации, которая является важной для каждого участника и запускает механизм развития самосознания и механизмы взаимодействия в группе.
|
|
Принцип открытости означает доверительное общение между членами Т-группы, что является одним из фундаментальных элементов тренинга. Он предполагает правила обращения на «Ты» (в крайнем случае, на «Вы», но только по имени), что психологически уравнивает всех участников в правах и вносит в общение некоторый элемент интимности, доверительности. Чем больше личностная дистанция членов Т-группы на тренинге, тем ниже его эффективность.
7. Принцип партнерских отношений предусматривает реализацию субъект - субъектного взаимодействия между тренером и членами Т-группы. В процессе занятий, тренер должен организовать такое общение участников, при котором учитываются интересы, чувства, эмоции и переживания всех и каждого члена Т-группы.
Данный принцип гарантирует равные права каждого участника (не зависимо от статуса, возраста, жизненного опыта и др.) на высказывание собственной точки зрения, проявлять свои чувства, выражать протест, вносить предложения.
8. Принцип активности предполагает обязательную активность всех участников и принятие каждым на себя ответственности за результаты деятельности Т-группы. Реализация этого принципа позволяет осуществлять развитие каждого участника без непосредственного влияния психолога (тренера) на участников, а за счет создания условий для самосовершенствования средств организации коммуникативного взаимодействия. Задача тренера побуждение всех и каждого участников к активной деятельности.
|
|
9. Принцип акцентирования внимания на себе содействует глубокой рефлексии участников, учит их концентрировать внимание на своих мыслях, чувствах, ощущениях. Он предусматривает развитие навыков самоанализа. Созвучен с принципом персонификации высказываний и в работах отдельных авторов объединяется с последующим.
10. Принцип персонификации высказываний заключается в том, что участники тренинга должны быть сосредоточены на процессах самопознания, самоанализа и рефлексии. Даже оценка поведения должна осуществляться через словесное выражение собственных чувств и переживаний. Использование данного принципа помогает решить одно из главных задач тренинга – научиться брать ответственность на себя и принимать себя таким, какой есть. «Личная собственность» на авторство сообщения предусматривает ответственность особы за выраженные в сообщении мысли или чувства. Этот принцип предполагает только безоценочные суждения о других.
11. Принцип фасилитации предполагает возвышающее и облегчающее влияние тренера и Т-группы на личность каждого участника тренинга. В гуманистической, экзистенциальной психологии (К. Роджерс, Ф. Фанч, А. Маслоу, Р. Мэй и др.) под фасилитацией понимается содержание, процесс и результат взаимодействия психолога и каждого участника. Итогом этого взаимодействия является содействие личностному росту субъекта, ориентация его на личный выбор, развитие его способности к творческой адаптации и самоизменению. Способность тренера Т-группы осуществить данное влияние и будет называться способностью к фасилитативному влиянию.
Для осуществления фасилитативного влияния, руководителю Т-группы, необходимо наличие определенных личностных характеристик. Главная особенность тренера-фасилитатора состоит в сознательном использовании собственных инструментальных свойств для реализации своей направленности, а также в преодолении, изменении или компенсации тех из них, которые такой реализации мешают. Более подробно этот аспект рассмотрен ниже, при описании требований к личности тренера.
12. Принцип «здесь и теперь» ориентирует участников тренинга на то, чтобы предметом их анализа постоянно были: процессы, происходящие в группе в данный момент; чувства, переживаемые в данный конкретный момент; мысли, появляющиеся в данный момент. Кроме специально оговоренных случаев запрещаются проекции в прошлое и в будущее. Принцип акцентирования на настоящем способствует глубокой рефлексии участников, обучению сосредотачивать внимание на себе, своих мыслях и чувствах, развитию навыков самоанализа.
Подготовка к тренингу
Человек стареет, когда он перестает развиваться, организация умирает, когда она останавливается в своем развитии. Алиса в Стране чудес говорила, что для того, чтобы оставаться на месте, надо быстро бежать, а чтобы двигаться вперед надо бежать еще быстрее. Обучение и развитие персонала - часть общей стратегии организации. Не связывая обучение со стратегией, можно убежать не вперед, а далеко в сторону. Перед тем как разрабатывать программы обучения персонала надо задуматься над многими вопросами.
Чего хочет наша компания? Куда стремится? Какие задачи перед нами стоят? Какой персонал нам нужен для решения этих задач? Какие профессиональные, управленческие, поведенческие знания и навыки персонала необходимы для достижения целей организации?
Какова ситуация сейчас? Каков разрыв между желаемым состоянием и действительным? Каких знаний и навыков не хватает персоналу? Что мы определили, осуществляя планирование персонала и анализ работы?
Насколько "обучаем" наш персонал? Насколько он стабилен и лоялен? Имеет ли смысл вкладывать средства в обучение и развитие персонала? Что мы будем предпринимать, чтобы удержать обученный персонал?
Какой персонал мы отбираем? Насколько его квалификация соответствует требуемой? Какова специфика нашей работы и потребность в специальном обучении на рабочем месте?
Каковы результаты оценки деятельности персонала? Если оценка неудовлетворительная, даст ли возможность обучения улучшить результаты деятельности? Какой потенциал сотрудников выявлен, к каким видам профессиональной и управленческой деятельности они склонны? Предполагают ли наши планы по отношению к персоналу развитие карьеры, продвижение? Интересно, что в большинстве учебников по управлению персоналом раздел "Обучение" располагается перед разделом "Оценка и аттестация". А ведь информацию для разработки организационной, групповой и индивидуальной системы обучения дает именно аттестация персонала.
Какова наша организационная культура? Мы стремимся иметь сотрудников-исполнителей, личностей, работать над созданием команды? Демократичный или административный стиль управления у нас принят? Готовы ли мы иметь дело с персоналом, поднявшимся на более высокий этап развития?
И, наконец, в состоянии ли мы построить систему обучения, а не провести набор разовых мероприятий? Как мы будем действовать после обучения, развивать и поддерживать его результаты? Питер Сенге приводит в своей книге цитату одной из своих учениц, женщины-менеджера: "Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли "все эти штуки". А когда выяснялось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое" (Питер Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес",1999).
На большинство из перечисленных вопросов легко ответят руководители компаний, в которых есть стратегическое планирование, осуществляется планирование персонала, анализ работы, действуют процедуры найма и оценки персонала.
1. Компания принимает решение об обучении и пытается сформулировать потребность в обучении, составить программу.
Именно на этом этапе становится понятно, насколько хорошо руководство представляет себе, что же происходит с персоналом в организации. Я бы выделила две основные группы заказчиков.
Группа первая. "У нас что-то не так, надо позаниматься с персоналом, чтобы улучшить ситуацию". Такой подход часто приводит к тяжелым и не самым удачным тренингам. Создается ощущение, что руководство толком не знает реальной ситуации и стремится "подменить проблему" - вместо анализа происходящего в компании и исправления допускаемых ежедневно ошибок организовать краткосрочную лекцию и "поставить галочку" в графе "принятые меры".
Пример: крупный холдинг, состоящий из недавно объединенных (купленных) компаний, занимающихся разными видами деятельности, хочет провести четырехчасовой (!) тренинг, чтобы достичь единого понимания целей. Еще пример: руководитель отдела, в котором накопилась масса проблем за десять лет его существования, вместо решения этих реальных проблем планирует тренинг командообразования. Или руководство организации заявляет: " Сейчас все учатся, подумайте, чему бы нам поучить руководителей". Эти ситуации объединяет одно - поверхностный подход и перспектива бессмысленной траты ресурсов.
Группа вторая. Руководство организации осознает потребность в обучении персонала - именно обучении, а не проведении очередного мероприятия. Ситуации, в которых четко заранее формулируются цель обучения и вопросы программы редки. Впрочем, клиент и не обязан расписывать программу - это уже задача тренера. Но формированию окончательного варианта программы предшествует совместная работа. Иногда процесс оказывается достаточно длительным.
Так, с компанией "SewEurodrive - Россия" мы начали переговоры в октябре, а первый тренинг состоялся в мае. Во время подготовительного этапа происходило формирование долгосрочной программы. Первый базовый трехдневный тренинг - выработка единых целей, осознание своей роли в компании, понимание того, что есть моя компания, как надо строить отношения с внешним миром (заказчиками, партнерами). Второй трехдневный тренинг, являющийся логическим следствием предыдущего - эффективные коммуникации и работа в команде. Третий тренинг, базирующийся на понимании задач компании и умении выстроить внутренние взаимоотношения, был посвящен оптимизации процессов и процедур в компании. Интервал между занятиями составил в среднем четыре месяца.
В НПО "Аврора" тема семинара была сформулирована сразу - "Управление персоналом для линейных руководителей". Тем не менее подготовка и уточнение программы тоже продолжались несколько месяцев. С одной стороны, директор по персоналу отлично понимал, что ни за восемь, ни за шестнадцать часов невозможно изложить полный академический курс управления персоналом. С другой стороны, он хорошо знал сильные и слабые стороны тех, кто будет учиться, и вопросы, которые их волнуют больше всего. Поэтому в предложенной мною программе он отметил те пункты, на которых надо остановиться подробно, и те, которые стоит осветить лишь кратко. В результате семинар прошел с пользой для руководителей и тренеру доставил удовольствие.
Несколько месяцев шла подготовка к семинару и в компании Baltic Group International. Правило врачей "не навреди" было одним из существенных моментов в процессе подготовки. Руководитель, знающий и уважающий своих подчиненных, обращал внимание тренера на возможные реакции людей, оценивал, способен ли тренер сработаться с коллективом. В итоге оба двухдневных тренинга (с интервалом три месяца) были успешными.
По сравнению с предыдущими случаями подготовка к семинару в ЗАО "Тубекс" прошла быстро и заняла менее месяца. Но в течение этого месяца шла практически ежедневная переписка - вопросы, уточнения, предложения. Ускорить процесс помогло то, что менеджер по персоналу знала ситуацию в коллективе и, что не менее важно, могла четко сформулировать задачи и передать информацию тренеру.
2. Отношение компании к тренеру
Без знания ситуации и понимания проблем персонала едва ли руководство в состоянии обеспечить эффективный тренинг. Не менее важное условие - уважение к компании или человеку, которого приглашают провести занятие. Неуважение к тренеру, которому на один или несколько дней доверяют людей - это свидетельство неуважения к собственному персоналу.
Недавно я оказалась в забавной ситуации. Ко мне обратилась менеджер по персоналу с просьбой провести пятичасовое занятие по управлению персоналом для линейных руководителей. В ее понимании занятие должно было проходить, как лекция. В ходе разговора выяснилось, что сами руководители довольно скептически воспринимают подобное занятие, в управлении персоналом видят лишь дань моде. Возраст и прошлый опыт потенциальных участников, да и сфера деятельности организации (охранная структура) легкой жизни не обещали. Мне стало понятно, что лекция будет бессмысленна, нужен тренинг с серьезной подготовкой, упражнениями, примерами. Менеджер по персоналу с недоумением восприняла мое пожелание встретиться с участниками до занятия (или, как минимум, провести их анкетирование). Более того, руководитель компании определил для себя дату проведения занятия, которую я заранее определила как наименее удобную для меня. Когда же речь зашла об оплате, заявление руководителя было передано мне следующим образом: "Пять тысяч рублей и ни копейкой больше".
Ни малейшей заинтересованности в том, почему преподаватель предлагает определенный подход к проведению занятий, из чего складывается стоимость работы, проявлено не было. Как не было и стремления согласовать обоюдоудобное время. Стало очевидно, что неуважение - норма в компании, и едва ли занятие по управлению персоналом имеет какой-либо смысл.
3. Правильное время и место
Грамотный руководитель знает, насколько загружены его сотрудники, в каком физическом и эмоциональном состоянии они находятся. Иногда я сталкиваюсь с просьбами перенести дату семинара, так как несколько человек не оправились после болезни, или же часть людей устала после выставок и командировок. Это - нормальная ситуация. Гораздо хуже, если на тренинге узнаешь, что у многих уже несколько недель не было нормального отдыха из-за подготовки и проведения крупной выставки. Какие тут занятия! У них преобладают мысли о брошенных семьях и несбыточной мечте выспаться.
Кстати, в проведении тренингов в выходные дни тоже отражается отношение руководства к персоналу компании (да и отношение сотрудников к компании). Некоторые руководители применяют директивный подход: велено выехать, и никаких разговоров. Другие стремятся "смягчить" ситуацию, выбирая комфортные условия и разрешая взять с собой семьи. Мне представляется наиболее привлекательным подход, принятый в BGI, при котором тренинг приравнивается к работе (со всеми вытекающими отсюда требованиями и обязательствами), а сотрудникам впоследствии предоставляются отгулы. Какой бы вариант ни применялся, стоит помнить, что при выезде в субботу-воскресенье на обучение придется столкнуться с проблемой переутомления людей, отработавших две недели без выходных. Соответственно и период для обучения стоит выбирать не самый напряженный.
Когда идет речь об обучении руководителей и звучит фраза о том, что они не привыкли учиться в выходные или по вечерам, я невольно настораживаюсь. То ли у них там мало работы, что они без ущерба могут все одновременно пропустить несколько рабочих дней, то ли их отношение к работе таково, что даже раз в год посвятить ей выходные они считают ненужным. Или же таково отношение к обучению. Прежде, чем согласиться работать с таким коллективом, стоит призадуматься.
4. Подготовка коллектива к тренингу
Последний штрих перед тренингом (когда еще есть реальная возможность улучшения) - подготовительный период. Он создает настрой и эмоциональный фон тренинга.
Пример неудачный. На занятие решено пригласить руководителей нескольких компаний, входящих в холдинг. Легкомысленно доверяю организацию заказчику тренинга, будучи уверенной в том, что как лицо заинтересованное он будет на высоте. В зале обнаруживаю, что группа состоит из сотрудников, занимающих неравное положение в иерархии. Более того, программу им не предоставили, о чем будет идти речь, не объяснили. Результаты своего легкомыслия расхлебываю долго. Да и тому, кто выступил инициатором тренинга, не легче.
К счастью, удачных примеров больше. Существует определенный набор инструментов, который используется при подготовке.
Самый главный (и наименее затратный по времени) - анкетирование. Участникам заранее сообщают программу, просят отметить, что для них актуально, задать дополнительные вопросы. Будущие учащиеся заранее "настраиваются на тему", а тренер имеет возможность адаптировать программу. Анкетирование я применяю чаще всего при проведении тренингов по управлению персоналом. Кстати, по анкете заранее видно, кто из участников и в какой степени заинтересован в рассматриваемой теме. У кого-то страница с анкетой исписана вдоль и поперек, кто-то предпочитает "отмолчаться". А по тому, как в компании организован процесс сбора и заполнения анкет, можно судить о серьезности отношения руководства к тренингу.
Если позволяют условия (небольшое количество участников, места работы находятся в одном-двух офисах, характер работы сотрудников не разъездной), проводим короткие собеседования с каждым.
Важно и то, как руководитель представляет тренера (особенно в первый раз) и что он говорит о предстоящих занятиях. В небольшой организации или компании с внутренними проблемами эффективнее всего представление тренера генеральным директором, положение которого значительно выше, чем положение менеджера по персоналу.
И, наконец, при подготовке необходимо постоянное сотрудничество и обсуждение деталей между заказчиком и тренером - вне зависимости от того, первый это тренинг или десятый. Иногда причина наших неудач кроется в предшествующих успехах. После нескольких отличных тренингов заказчик "расслабляется", и, несмотря на изменение темы, уже не склонен обсуждать с тренером тонкости предлагаемых упражнений. А ведь эти упражнения базируются на фактическом материале, который знает только специалист, ежедневно погруженный в работу.
Заключение
Когда мы говорим о тренинге, то имеем в виду эффективнейший способ, с помощью которого осуществляется фактическое воздействие на личность вцелом и, прежде всего, на те или иные составляющие ее самосознания.Тренинг - активный метод социально – психологического обучения, что позволяет за короткий срок не только завладеть большим объемомполезной информации, но и обеспечить формирование иусовершенствование соответствующих профессиональных и практических навыков.
Главная цель тренинга - предоставить максимально приближенные к практическому приложению навыки, которые без дополнительной проработки можно применить в реальной работе.
В тренинге используются проблемные ситуации из реальной деятельности участников, которые проигрываются и анализируются группой при участии специалистов.
Участнику тренинга не надо переводить полученные знания на язык практики, как это обычно происходит в традиционных формах обучения. Знания возникают как результат обобщения и систематизации опыта группы.
В тренинге за счет групповых эффектов достигается комфортная, доброжелательная атмосфера, которая позволяет участникам свободно экспериментировать с новыми способами поведения и применять их на уровне практических умений.
От умений педагога-тренера, его квалификации, во многом зависит успех тренинга и последующей деятельности его участников.
Список литературы
1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.- М.:ИНФРА-М,2009 - 395с
2. Д.М. Рамендик. Тренинг личностного роста.- М.:ИНФРА-М,2009 г. - 398с
3. Васильев Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов. – СПб., 2000.
4. Джонсон Д.У. Тренинг общения и развития. - М., 2000.
5. Трошихина Е.Г. Тренинг развития жизненных целей. – СПб., 2002.
6. Ромек В.Г. Тренинг уверенности в межличностных отношениях. – СПб., 2002.