Что входит в систему работы с кадрами управления?

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ОСНОВЫУПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАЛОМ

Тема: (Вопрос №10.)

 

 

Направление «Государственное и муниципальное управление»

Группа ГМУ-412

Выполнила БОЙКОВА А.А.

Проверил____________________________

 

 

Санкт-Петербург

Содержание

 

1. Что понимается под кадрами управления? ………………………...………3

2. Что входит в систему работы с кадрами управления?.................................3

3. Планирование работы с кадрами при помощи ЭВМ…………………….8

4. Влияние системы управления на человека. Сравнение японской и американской систем……………………………………………………….14

5. Нормирование труда рабочего……………………………………………..19

Список литературы………………………………………………………………23

 

 

Что понимается под кадрами управления?

Кадры управления работники (служащие), профессиональная деятельность которыхполностью и преимущественно связана с выполнением функций по управлению производством.

В составеуправленческих кадров выделяют следующие категории работников: руководители, специалисты ивспомогательный аппарат. Введение этих категорий связано с их ролью в главном управленческом процессе,процессе принятия и реализации решений. Руководители имеют право и обязаны принимать решения,руководить их реализацией. Специалисты готовят варианты решений и участвуют в их реализации.Вспомогательный персонал занимается сбором и подготовкой документов, информации и др. дляруководителей и специалистов.

 

Что входит в систему работы с кадрами управления?

Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововве­дения в управлении, поэтому меры по его совершенствованию должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и ме­тодах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

Категории кадров и система работы сними. По мере разделения труда в сфере управления и его специализации происходит отно­сительное обособление видов управленческой деятельности. В со­ответствии со структурой организации выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства и дея­тельности аппарата управления, принимают и организуют реали­зацию решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их ре­ализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет ин­формационное обслуживание аппарата управления.

Элементы системы работы с кадрами. Первый элемент — фор­мирование штатной структуры, определяемой структурой управления. Штатная структура — это система должностей, управлен­ческих профессий и штатное расписание.

Другой элемент системы работы с кадрами — их подбор. В со­став этого блока входят: набор работников, их выдвижение, рота­ция, резерв, расстановка и уход. Важнейшее звено подбора кад­ров — формирование управленческого коллектива.

Еще один важный элемент — оценка работников. Она прони­зывает всю систему работы с кадрами — набор, учебу, мотивацию деятельности.

Кадровая система — динамичная, развивающаяся область. В уп­равлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми ресурсами.

Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать спе­цифику деятельности в государственном и негосударственном (ак­ционерные, частные, общественные организации) секторах. Госу­дарственная система работы с кадрами юридически регламентиро­вана, в негосударственных организациях порой вообще нет офор­мившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайность. В некоторых негосударственных системах применяют те же положения, что и в государственных, однако стандарты госу­дарственного управления зачастую не учитывают особенности не­государственных организаций и не реализуют всех их преимуществ.

Подбор кадров — это прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Существуют три основных вида назначения: набор, выдвижение, ротация.

Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу уп­равления работников, ранее в ней не работавших. Именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управле­ния: при наборе нет ограничений по полу, национальности, расо­вым признакам. В то же время набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал. Сейчас при наборе большое внимание уделяют наличию специ­альной подготовки. При наборе происходит оценка общей при­годности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение — назначение работника, уже работающего в сис­теме управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, пере­ход из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация — это назначение, при котором либо название долж­ности остается прежним, но меняется место работы, либо изменя­ется и должность, но уровень поста остается тем же. Это переме­щение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое проис­ходит по вертикали.

Выдвижение и ротация — перемещения работников внутри си­стемы управления. Предшествует им пребывание работника в ре­зерве.

Резерв —один из участков подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, но все же именно резерв должен стать основным источником для выдвижения и ротации.

Работник может не только приходить в систему управления, но и уходить из нее. Уход — обязательный компонент работы с кадра­ми, даже если он связан с выходом из системы управления. В лю­бом случае он создает вакансию, то есть завершает цикл подбора кадров и вызывает начало нового.

Подбор, как и другие звенья работы с кадрами, требует плано­вого подхода. Планирование — заключительный блок кадрового подбора. В системе планирования должны реализовываться прин­ципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты.

Принципы набора кадров следующие.

• Принцип ситуации: необходимо учитывать не только соот­ветствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию.

• Принцип сочетания работников из своей организации и со стороны. «Свои» работники знают организацию, привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в коллектив, особенно в системе неформальных связей, но прино­сят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Только сочетание тех и других определяет успех дела. Если надо круто изменить ситуа­цию или если возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или просто затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора кадров — свои работники, воспитанные в резерве.

• Принцип сочетания «старых» и «молодых» кадров: первые — носители опыта, традиций, обеспечивают преемственность и ус­тойчивость руководства; молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффективность управленческого кол­лектива.

• Принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсирова­лись соответствующими положительными качествами другого. В результате возникнет работоспособный коллектив.

• Принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильнос­ти. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприя­тия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масшта­бам он очень значителен. Она ориентирует работника на устойчи­вые, перспективные результаты, уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью при­выкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоус­покоенность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руко­водитель при появлении проблем начинает добывать новые штат­ные единицы, чтобы привлечь специалистов. Мобильность — это планомерно организованное движение кадров, включающее и выдвижение, и ротацию.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнооб­разны.

• Внутренний конкурс — служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, изве­стить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

• Совмещение профессий — если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы целе­сообразно использовать совмещение должностей самими работ­никами организации.

• Ротация — весьма эффективна для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня дея­тельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поруче­нием более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты; такого типа ротация, как правило, приводит к расширению кругозора, повышению управленческой квалифика­ции и в конечном счете сопровождается должностным ростом ра­ботников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится неопре­деленное число людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Система оценки кадров — это оценка итогов их работы. В силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти вы­явить непросто, поэтому оценивают труд данного работника и его личные качества.

На практике существует два основных подхода к оценке кадров. Первый состоит в контроле за деятельностью работника, результа­том которого становится поощрение, наказание или продвижение по службе. При втором подходе делают акцент на поиске путей со­вершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейс­кими функциями, которые заслушивают отчет и выносят «приго­вор». Во втором случае работу оценивает непосредственный руко­водитель, выступающий прежде всего как советник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и ре­шения задач.

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжела­тельным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, яснос­тью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчи­ненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние вы­ражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности индивидуальности, сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Один из важнейших вопросов при деловой оценке персонала— выбор метода, с помощью которого оцениваются те или иные по­казатели.

Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей. Каче­ство данного метода повышается при конкретизации описания от­резков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности), что уменьшает возможность искажения оценок.

Простым и удобным в применении является метод альтерна­тивного ранжирования (упорядочения рангов). При аналитической оценке по каждому показателю составляют ранжированный ряд, например, по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 и т. д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице. Суммарная (обобщен­ная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Метод обладает рядом недостатков: не нормирована шкала ранжирования, высока субъективность оценки, невозможно дос­товерное заключение о качественной дистанции между двумя оце­ниваемыми объектами: разница в результате работы между сотруд­никами 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной.

Метод анкет (альтернативных характеристик) отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные спо­собы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Он отмечает соответствие или несоответ­ствие конкретного высказывания этому образу.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рей­тинги среди различных сотрудников.

Результаты оценки — либо присвоение определенной квалифи­кации, либо признание работника соответствующим или несоот­ветствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольне­нии.

 

Планирование работы скадрами при помощи ЭВМ.

За последние годы (1991-1997 гг.) идеологи экономических реформ в России начали напрочь отрицать необходимость как централизованного, так и децентрализованного планирования вообще. Думается, что это волюнтаристский подход, не имеющий под собой никакой научной основы, так как планирование было и остается основой как на государственном, так и на корпоративном уровнях. И доказательств здесь никаких не требуется.

Кадровому планированию на предприятиях России и других стран посвящены научные труды многих ученых (В.Ладанов, И.Силин, Б.Генкин, В.Глухов, М.Мескон, Э.Коротков, Э.Старобинский, В.Травин и мн. др.). Позиция этих авторов по отношению к кадровому планированию практически адекватна, за исключением некоторых методических подходов.

Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой оргструктуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению В.Травина и В. Дятлова кадровое планирование должно охватывать три этапа:

1. информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

2. этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

3. этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек.

К числу основных задач кадрового планирования можно отнести:

• определление источников кадрового обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем);
• кадровая адаптация и ее стабилизация (разработка конкретных мероприятий по мотивации и закреплению кадров);
• профессиональный и должностной рост управленческого персонала (должностные инструкции, система переподготовки и повышения квалификации, критерии оценки кадров, разработка ступеней должностного роста);
• формы и методы рационального использования управленческих кадров в соответствии с полученной квалификацией и численностью (определение оптимальной численности, форм и систем мотивации, использование управленческого персонала в соответствии с полученным образованием и квалификацией).

Общее руководство и управление кадровым потенциалом осуществляет отдел кадров (ОК) в соответствии с функциональными обязанностями и должностными инструкциями. Примерная оргструктура и методы расстановки кадров приведены на рисунках 13.1 и 13.2.

 

 

	ОТДЕЛ КАДРОВ
Планирование и контроль	Кадры	Сфера обслуживания	Совет предприятия
Статистика Расходы Сравнение плановых данных с фактическими Должностные инструкции (описания рабочих мест) Менеджмент кадров Система оплаты труда Сравнение с другими формами оплаты труда Бюджет отдела Использование ЭВМ	Расчет с кадрами Оценка рабочих мест Заработная плата Подбор кадров Забота о людях (в том числе о пенсионерах) Принятие на работу Увольнение	Столовая Телефон Телефакс Телекс	Планирование Комитет экономики Общие собрания Тарифные договоры Рабочее время Пенсия Рационализаторские предложения Принятие на работу Увольнение

Рис.13.1. Структура управления ОК

Расстановка кадров для оптимального достижения целей предприятия
Право на руководство вытекает из факта владения фирмой или из назначения на соответствующий пост контрольным советом акционерного общества.
Рабочие места   Зарплата   Рабочее время   Должностная инструкция   Место в пирамиде подчиненности   Условия работы, социальные блага
Руководство в собственном смысле
Делегирование полномочий Сбор информации Характеристики сотрудникам Повышение сотрудников по службе Повышение квалификации сотрудников Планирование и организация Контроль Забота о сотрудниках
Стратегически	Оперативно
Социальные блага Участие в прибылях Планирование карьеры Планирование удовлетворения потребности в кадрах Повышение квалификации кадров Система кадров и социальные системы Организация кадров Обучение и повышение квалификации Основные принципы руководства	Стиль руководства и личное поведение руководителя Процесс принятия решений Приемы преодоления проблем Приемы разрешения конфликтов Помощь советом Приемы менеджмента Приемы мотивации Стиль коммуникации (делового общения)

Рис.13.2. Руководство кадрами

Планирование кадрового потенциала должно предусматривать планирование издержек на его содержание, так как величина этих издержек весьма существенна и колеблется в пределах 10-25%. В структуру затрат на содержание персонала включаются затраты:

• заработная плата;
• отчисления на социальное страхование;
• всевозможные пособия;
• техника безопасности;
• страховые доплаты;
• оплата отпусков;
• заболеваемость и инвалидность;
• расходы на организацию производства;
• единовременные пособия;
• жилищная помощь;
• социальное обеспечение;
• страховые доплаты;
• спецодежда;
• медицинская служба;
• обучение и повышение квалификации;
• транспортные расходы и др.

В отличие от предприятий нашей страны, где затраты на формирование кадров управленцев или рабочих учитываются отдельной статьей в себестоимости производства продукции, в фирмах западных стран уже в 60-е гг. была отработана теоретическая модель "экономические оценки человеческих ресурсов" по управлению персоналом. Модель была разработана в Мичиганском университете, которая впервые была апробирована в компании "Ар Джи. Барри корпорейшн". Суть данного метода состоит в том, что в специальных счетах учитываются затраты на "человеческие ресурсы", которые рассматриваются либо как долгосрочные вложения, либо списываются как потери.

Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал. Уход ценного работника с предприятия до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, смерть приравниваются к потерям капитала.

За последние 10 лет многие фирмы стали применять на практике модель "учет затрат на замещение работника". При уходе с предприятия квалифицированного специалиста, дополнительно учитываются потери снижения объема производства в результате образования вакантной должности, снижения производительности труда, низкой производительности вновь принятого работника в период его адаптации. Схема такой оценки приведена в работе А. Исаенко (см. табл. 13.1).

Таблица 13.1

Затраты на замещение работника (почасовая ставка оплаты 10 долларов 90 центов)
Элемент затрат	Допущения (долл.)	Затраты (долл.)
Увольнение
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	5%-ное снижение в продолжение 3-х месяцев; 4-дневное отсутствие
Время, потерянное при обсуждении увольнения	3 час времени уволившегося, 3 час других - в среднем 9,6 долл. в час
Время на собеседование интервьюеров	30 мин. руководителя отдела по 21,65 долл. в час, 30 мин. специалиста
Время на собеседование уволившегося	1 час
Резюмирование собеседования	30 мин. руководителя отдела, 30 мин. секретаря, 30 мин. специалиста
Документальное оформление	30 мин. конторского персонала
Снижение трудовой "морали"	5%-ное снижение производительности труда 9-ти человек в продолжении недели
Итого
Наем нового работника
Подача объявления	одного в местной газете
Брошюры (для ознакомления с организацией)	комплект
Комиссионное вознаграждение	22% годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых)
Проверка рекомендаций	45 мин.
Собеседование	12 час. 45 мин. по средней ставке, 45 мин. по ставке руководителя
Оформление личного дела	3 час.
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ)	15 мин.
Расходы отдела человеческих ресурсов	17 час.
Итого
Обучение
Нормальное обучение	15 час. семинар с 5 слушателями по ставке 50 долл. в час
Время работника	15 час.
Обучение на рабочем месте
Время руководителя	20 мин. в день, 60 дней
Время помощника из числа сослуживцев	(по 10,9 долл. в час)
Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час. по 10,9 долл. в час
Снижение производительности труда	в среднем на уровне 80% от нормативной в течение 2 мес.
Исправление дополнительных ошибок	20 час. на исправление финансовых документов, 4 час. машинного времени (по 90 долл. в час)
Итого
ВСЕГО:

Полные затраты на замещение должности бухгалтера в рассмотренном примере реальной промышленной компании среднего размера определены в 6 тыс. долл. Обследования и расчеты, проведенные в других компаниях, показали, что при полной инвентаризации всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, они составляют: на замену рабочих 7-20%, специалистов 18-30%, на замену управляющих свыше 20%, в отдельных случаях 100% годового оклада. Даже с учетом условностей допущений, принимаемых в оценках, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода нанимателя к политике найма и увольнений работе с персоналом.

Оценка потерь от замены персонала на наших предприятиях или совсем не производится (что характерно для большинства предприятий), или оценивается укрупненно по трем факторам:

• снижение производительности труда с момента подачи заявления об уходе до фактического ухода (25%);
• прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника - 30-40 дней);
• снижение производительности труда в период адаптации нового работника на 25% в течение 30-60 дней.

Нет необходимости делать сравнительный анализ эффективности методик оценки персонала, применяемых на Западе и у нас.

Заслуживают пристального изучения в части экономической оценки человеческих ресурсов методы проверки кандидатов на конкретную должность. Используются 5 основных инструментов проверки, а именно:

1. Анализ анкетных данных.

2. Наведение справок у руководителя по прежней работе и других хорошо знающих претендента лиц.

3. Тесты.

4. Проверка навыков в центрах оценки.

5. Собеседование.

Схема отбора включает в себя использование всех или части этих инструментов, как правило, в приведенной последовательности.