НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЛИНГВИСТИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИМ. Н.А. ДОБРОЛЮБОВА
КАФЕДРА «ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ»
ПРОЕКТ
«Разработка стратегии туристической фирмы»
(Саквояж)
Руководитель Студент
Захарова Светлана Гермоновна
Разина Юлия
Игоревна гр. 7МВ
__________(дата) _______(дата)
(подпись) ________________
Проект защищен
_______________
(дата)
с оценкой_______
Нижний Новгород
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
| 1. | Общая характеристика предприятия и анализ места расположения…….4 |
| 2. | Выбор предпринимательской идеи………………………………………..5 |
| 3. | Выбор миссии и стратегических целей……………………………………7 |
| 4. | Анализ внешней среды организации………………………………………9 |
| 5. | Анализ внутренней ситуации……………………………………………...11 |
| 6. | Выбор стратегии развития………………………………………………….11 |
| 7. | SWOT – анализ………………………………………………………………14 |
| 8. | Аргументация стратегических идей………………………………………15 |
| 9. | Разработка стратегического плана развития………………………………16 |
| 10. | ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………18 |
11. Список используемой литературы…………………………………………….19
ВВЕДЕНИЕ
Туризм – это отрасль, которая является третьей по объёмам доходов в мировой экономике. Доходы в туризме сопровождаются возрастанием доходов в других отраслях: в транспорте, в предприятиях быта, торговле, питания, в заведениях культуры и т.д. То есть туризм – это настоящий источник, который материально и духовно стимулирует развитие народного хозяйства.
Стратегическое планирование туристической фирмы требует высокой квалификации менеджеров при решении задач, начиная от корпоративного уровня и заканчивая отдельными сферами бизнеса. У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Стратегия турфирмы - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.
|
|
Туристическим фирмам необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Стратегия, как таковая, необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.
Менеджер, ответственный за осуществление стратегического планирования и получение прибыли, становится особенно важной фигурой в условиях обострения конкуренции на рынке туристических услуг. В сферу его деятельности попадает определение сферы бизнеса, постановка стратегических целей, разработка и реализация стратегий.
Для того, чтобы грамотно и верно выбрать стратегию, необходим опытный руководитель, который сможет точно и реалистично оценить сильные и слабые стороны своего бизнеса.
Цель выполняемого проекта – научиться делать анализ ситуации во внешней и внутренней среде организации, оценивать сильные и слабые стороны, разрабатывать и реализовывать стратегию развития организации.
Для своего проекта я выбрала туристическую фирму «Саквояж».
| 1. | Общая характеристика предприятия и анализ места расположения. Туристическая компания "Саквояж" основана в 2005 году. Компания заняла достаточно прочное место на своем рынке. Спектр предоставляемы услуг весьма обширен. Фирма является посредником между создателем тура и его потребителем. • Программы по индивидуальному и групповому отдыху; • Детский и юношеский отдых; • Санаторное лечение, курортный отдых, спортивные, оздоровительные программы; • Авиа билеты по России и другим странам мира; • Оформление виз; • Бронирование гостиниц и курортов по всему миру; • Специальная система поощрений корпоративных и постоянных клиентов; • Индивидуальный подход; • Быстрое оформление; • Туры в кредит. Страны с которыми сотрудничает туристическая компания «Саквояж»: Абхазия, Австралия, Австрия, Андорра, Антигуа и Барбуда, Аргентина, Багамские острова, Барбадос, Белоруссия, Бельгия, Болгария, Босния и Герцеговина, Великобритания, Венгрия, Вьетнам, Германия, Греция, Дания, Доминиканская республика, Египет, Израиль, Индия, Индонезия, Ирландия, Исландия, Испания, Италия, Камбоджа, Канада, Кипр, Китай, Куба, Люксембург, Маврикий, Мадагаскар, Малайзия, Мальдивы, Мальта, Марокко, Мексика, Монако, Непал, Нидерланды, ОАЭ, Польша, Португалия, Сан-марино, Сейшельские острова, Сингапур, США, Таиланд, Тайвань, Тунис, Турция, Украина, Филиппины, Финляндия, Франция. Ямайка, Япония. В компании работает 9 человек. Управляющий директор, главный бухгалтер и менеджеры по продажам и работе с клиентами. Офис, в котором располагается фирма, находится на одной из центральных улиц города Дзержинск. «Компания «Саквояж» гарантирует клиентам свой профессионализм и надежность, достойный сервис на всех этапах подготовки и организации отдыха. Работаем только с проверенными и надежными партнерами. Мы не продаем туры – мы помогаем их покупать. Совершите свой незабываемый вояж с туристической компанией «Саквояж»». Адрес: 606000, г.Дзержинск, ул.Петрищева, д.4, ТРК "Рояль", 2 этаж. Телефон/Факс: +7 (8313) 399-688, сот.тел.: 8(951)905-90-06 Адрес: 606000, г.Дзержинск, ул.Петрищева, д.4, ТРК "Рояль", 2 этаж. Телефон/Факс: +7 (8313) 399-688, 8(951)905-90-06 | ||||||||
| Телефон/Факс: +7 (8313) 399-688, 8(951)905-90-06. Таблица №1. - Оценка привлекательности места расположения туристической компании «Саквояж» | |||||||||
| Параметры | Важность (1 - 10) | Саквояж | СерПантин | Радуга-Тур | |||||
| Оценка (1 - 5) | Результат Р=В*О | Оценка (1 - 5) | Результат Р=В*О | Оценка (1 - 5) | Результат Р=В*О | ||||
| 1. Близость к потребителю | |||||||||
| 2. Близость к поставщикам | |||||||||
| 3. Транспортное сообщение | |||||||||
| 4. Стоимость аренды | |||||||||
| 5. Доступность трудовых ресурсов | |||||||||
| 6. Водоснабжение | |||||||||
| 7. Обеспеченность электроэнергией | |||||||||
| 8. Наличие подъездных путей и автостоянки | |||||||||
| ИТОГО | |||||||||
|
|
|
|
Вывод: по итогам таблицы №1 видно, что в сравнении с двумя другими туристическими фирмами, компания саквояж имеет хорошие показатели, но не является сильнейшей. Её месторасположение достаточно эффективно, но есть конкуренты с более выгодным месторасположением.
| 2. | Выбор предпринимательской идеи. |
Таблица 2. Выбор предпринимательской идеи.
| № п.п. | Источник | Идея |
| 1. | Пробел на рынке | Нахождение новых альтернатив |
| 2. | Ненасыщенные рынки | Развитие и пиар новых видов туризма |
| 3. | Новые идеи в существующей отрасли | Организация «заманчивых» специальных предложений для потребителя |
| 4. | Дальнейшая специализация | Развитие и расширение бизнеса |
| 5. | Копирование успешных идей | Умение подстроиться под изменение спроса |
| 6. | Новые тенденции в сфере услуг и производства | Анализ спроса и новых предложений |
| 7. | Новейшие разработки | Поиск самых эксклюзивных предложений и упрощение процесса продажи услуг |
Вывод: Для каждого источника можно найти свою идею. Она может проявляться в существенных изменениях и в небольших корректировках.
Таблица 3. Выявление существующих возможностей и угроз при реализации идей
| № | Идея | Возможности | Угрозы |
| 1. | Нахождение новых альтернатив | Можно заключить соглашения с новыми партнерами на расширение предложения. Возможность перейти в группу, с лучшей стратегией | Новые услуги могут оказаться не востребованными. |
| 2. | Развитие и пиар новых видов туризма | Создание новых предложений и их раскрутка. Деловой и экологический туризм. Ускорение роста рынка | Эти виды туризма пользуются успехом у богатого потребителя. В Дзержинске средний уровень дохода население низок. Неблагоприятные демографические изменения |
| 3. | Организация «заманчивых» специальных предложений для потребителя | Предложение туров с льготными двумя днями продления отпуска. Расширение продуктовой линии | Возрастание дополнительных расходов. |
| 4. | Развитие и расширение бизнеса | Открыть офис в другом городе. Выход на новые рынки или сегменты рынка | Жесткая конкуренция не позволит развиваться. Возможность появления новых конкурентов |
| 5. | Умение подстроиться под изменение спроса | Если существует спрос на предложение которого нет в организации, нужно скопировать такой вид услуги. | Популярность предложения не всегда приносит ожидаемый результат. |
| 6. | Анализ спроса и новых предложений | При внимательном наблюдении за изменениями и спросом, вносить коррекцию в предлагаемые услуги. | Увеличение расходов на обучение персонала. Изменение потребностей и вкусов покупателей |
| 7. | Поиск самых эксклюзивных предложений и упрощение процесса продажи услуг | Для того чтобы заинтересовать и привлечь внимание потребителей нужно создавать максимально удобный процесс продажи. А также можно придумать особые туры для «капризного» покупателя. | Специальные предложения могут быть невостребованны. Спад в экономике |
Вывод: при каждом управленческом решении происходит рад изменений, каждый из которых, может привести к потере времени и доходов.
Таблица 4. Матрица возможностей
| Вероятность реализации Сила влияния | Высокая | Средняя | Низкая |
| Большая | |||
| Средняя | |||
| Низкая |
Вывод: из таблицы №4 видно, что идеи №5 и №6 самые выгодные я развития туристической фирмы «Саквояж».
Таблица 5. Матрица угроз
| Вероятность реализации Сила влияния | Высокая | Средняя | Низкая |
| Большая | |||
| Средняя | |||
| Низкая |
Вывод: из таблицы №5 очевидно, что 7, 2, 1 идеи будут самыми сложными для реализации.
Выбор миссии и стратегических целей.
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной – получение прибыли. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение интересов следующих групп людей связанных с деятельностью организации:
- собственники организации;
- сотрудники;
- покупатели продукта организации;
- деловые партнеры;
- местное сообщество;
- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов
Наиболее универсальной миссией для любого туристического предприятия является как можно более долгая его жизнедеятельность на рынке. Такая миссия обусловливает как развитие производства, так и его ориентацию на потребности людей.
Главное для любой начинающей турфирмы наработать собственную клиентскую базу. На это потребуется как минимум год. Если первый год для агентства - трудный по определению, то на второй наступает определенная эйфория: уже есть постоянные клиенты, появляются прибыли. Наконец, переломным является третий год. Он психологически самый сложный: столь резкого увеличения клиентов и прибылей уже нет, большинство руководителей чувствует, что бизнес заходит в тупик. На этом этапе закрывается до 40% агентств. Зато те, кто выжили, уже окончательно закрепились на рынке. Туристической компании «Саквояж» уже 6 лет и она является стабильной.
Миссия должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена широко известна персоналу предприятия.
При анализе идей и возможных угроз их реализации, я выбираю стратегию копирования успешных идей, а также изменение тенденций в сфере услуг и производства. Таким образом туристическая компания «Саквояж» должна ориентироваться на спрос потребителя, на его желания и появление новых более качественных услуг.
Для реализации этих идей, необходимо провести дополнительное обучение менеджеров. Четко и ясно поставить перед ними задачи. Для более успешной работы ввести систему поощрения, которая вызовет интерес добиваться результата не только у управляющего директора, но и у менеджеров. Основная цель – результативность.
Первое на что необходимо обратить внимание – это усиленное слежение за всеми изменениями на внутреннем рынке. Также очень важно определить своих конкурентов и более сильные компании. Следить, как они работают и как выглядят и их предложения. Ничто не сможет настолько оптимально организовать работу офиса турфирмы, как специализированные программные продукты - на сегодняшний день они являются современным инструментом для организации и ведения работы с клиентами и партнерами фирмы, а также для получения статистических и аналитических данных ее деятельности.
"Продвинутый" программный продукт поможет подобрать и просчитать клиенту тур из списка пакета услуг, забронировать пакет услуг; с его помощью могут заключаться и вестись договоры и дополнительные документы, отслеживаться статистика оплат клиента. Особый акцент установить на гибкости работы с клиентами. Как можно более внимательно выполнять их пожелания. Для каждого покупателя свой индивидуальный подход.
Главная цель туристической фирмы – миссия – должна переводиться в конкретные цели всех областей деятельности, от которых зависит успех предприятия. В конечном счете, цели должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных заданий.
| 4. | Анализ внешней среды организации |
Для целей массовой рекламы неизменный эффект дают туристические каталоги, но прежде чем оплачивать размещение модуля, нужно разработать узнаваемый фирменный стиль и придерживаться его во всех публикациях, тем самым повысится узнаваемость торговой марки и отдача рекламы. Недостаточно давать рекламу в одном-двух изданиях, для достижения максимального результата, необходим комплексный подход и работа с разными рекламоносителями, с целью охвата разносторонней аудитории. И еще – одноразовая реклама это выброшенные на ветер деньги, публикации должны быть периодическими, только так обеспечится охват нужной аудитории. Мощным рекламным инструментом являются интернет ресурсы туристической тематики.
Партнеры «Саквояж»: Natalia tour, Coral, МЕГАПОЛИС, Pegas touristic, TEZ tour, Ascent Travel, Intourist, Danko, S7 tour, Anex tour, санрайз, Sunmar, mostravel, pacgroup, дельфин, мальдивиана.
Конкуренты: СерПантин, Малибу, Радуга-Тур, Ирбис, Альтаир. Конкуренция заключается в том, что эти фирмы по своей оранизации и масштабу очень похожи на «Саквояж». И рассчитывают на общего клиента.
Таблица 6. Анализ интересов групп влияния.
| № п.п. | Группа влияния | Интересы | Сила влияния |
| 1. | Инвесторы | Благодаря инвесторам расширяется и развивается бизнес. Обслуживание рекламы, сайта требует немалых затрат. | Благодаря инвесторам, можно добиться привлечение новых более платежеспособных клиентов. Расширение собственной клиентской базы. |
| 2. | Местная администрация | Хорошие отношения с администрацией развивают бизнес и популярность. | Очень выгодно иметь поддержку такого органа. Доверие и популярность фирмы вырастает в разы. |
| ......... |
Вывод: для успешного развития и работы особое значение играют инвесторы и контакт с местной администрацией.
Таблица 7. Оценка привлекательности отрасли.
| № | Показатели | Характе-ристика | Оценка | Характе-ристика | ||||||
| 1. | Потребители | Плохо | Хорошо | |||||||
| 2. | Поставщики | Плохо | Хорошо | |||||||
| 3. | Конкуренты | Плохо | Хорошо | |||||||
| 4. | Группы влияния | Плохо | Хорошо |
ПО = ------ =2.4
Таблица 8. Условия для бизнеса
| № | Показатели | Характе-ристика | Оценка | Характе-ристика | ||||||
| 1. | Политические условия | Неудовлетворительные | Хорошие | |||||||
| 2. | Правовые условия | Неудовлетворительные | Хорошие | |||||||
| 3. | Социальные условия | Неудовлетворительные | Хорошие | |||||||
| 4. | Технологическая среда | Неудовлетворительная | Хорошая | |||||||
| 5. | Экономические условия | Неудовлетворительные | Хорошие | |||||||
| 6. | Экологические условия | Неудовлетворительные | Хорошие |
УБ = -------- =4
| 5. | Анализ внутренней ситуации.
Таблица 9. Стратегический потенциал
|
СП = ------------ = 6.666
| 6. | Выбор стратегии развития |
Таблица 10. Конкурентные преимущества.
| № | Показатели | Характе-ристика | Оценка | Характе-ристика | ||||||
| Маркетинг: | ||||||||||
| 1. | Определение и предвидение развития рынка | Плохо | Хорошо | |||||||
| 2. | Оценка рисков и определение путей снижения этих рисков | Плохо | Хорошо | |||||||
| n. | Плохо | Хорошо | ||||||||
| Производство: | ||||||||||
| 1. | Доставка продукта потребителям | Плохо | Хорошо | |||||||
| 2. | Приобретение актуальной продукции | Плохо | Хорошо | |||||||
| n. | Плохо | Хорошо | ||||||||
| Финансовое состояние: | ||||||||||
| 1. | Ведение отчетности | Плохо | Хорошо | |||||||
| 2. | Чистая и валовая прибыль | Плохо | Хорошо | |||||||
| n. | Плохо | Хорошо | ||||||||
| Система управления: | ||||||||||
| 1. | Применение соответствующих методов внедрения изменений | Плохо | Хорошо | |||||||
| 2. | Понимание и предвидение потенциальных возможностей, и их воздействие на потребителей | Плохо | Хорошо | |||||||
| n. | Плохо | Хорошо | ||||||||
| Персонал: | ||||||||||
| 1. | Условия для персонала | Плохо | Хорошо | |||||||
| 2. | Развитие умения работать в группе | Плохо | Хорошо | |||||||
| 3. | Разработка процессов обмена информацией на основе выявленной потребности | Плохо | Хорошо |
КП = ------- = 21
Туристическая компания «Саквояж» омет высокий уровень квалификации. Очень важно, что свое место на рынке она уже заняла и теперь для реального развития остается один путь. Расширение!
Стратегический
потенциал
+6
Конкурентные Привлекательность
преимущества 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 отрасли
-6 0 +6
Условия для - 6
бизнеса
Рис. 1. Матрица стратегического планирования.
Таблица 11. Ключевые факторы отрасли.
| № | Показатель | Важность (1-10) | Сила влияния (1-5) | Результат Р=В*СВ | Место |
| Маркетинг: | второе | ||||
| 1. | Внутренние показатели | ||||
| 2. | Внешние показатели | ||||
| n. | |||||
| Производство: | третье | ||||
| 1. | Индекс производительности и затрат | ||||
| 2. | Торговые запасы | ||||
| n. | |||||
| Финансовые возможности | первое | ||||
| 1. | Показатели ликвидности | ||||
| 2. | Показатели прибыльности | ||||
| n. | |||||
| Управление | второе | ||||
| 1. | Регламентные показатели | ||||
| 2. | Инструктивно-информационные показатели | ||||
| n. | |||||
| Персонал | первое | ||||
| 1. | Уровень квалификации | ||||
| 2. | Средняя численность сотрудников | ||||
| n. |
Вывод: самыми ключевыми факторами отрасли являются финансовые показатели и персонал. Поскольку платежеспособность и возможность фирмы зависит от финансовых ресурсов, очень важное значение имеют финансовые показатели. А так же первое место занимает работа с клиентами, ведь грамотный менеджер – важное звено в любой туристической фирме.
Таблица 12. Анализ сильных и слабых сторон туристической фирмы «Саквояж»
| № | Показатель | Оценка в сравнении с конкурентом | ||||||||||
| -5 | -4 | -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | +4 | +5 | |||
| 1. | Потенциал компании | +1 | ||||||||||
| 2. | Качество обслуживания потребителей | +2 | ||||||||||
| 3. | Качество предлагаемой продукции | |||||||||||
| 4. | Возможность обслуживания иных рынков | +4 | ||||||||||
| 5. | Возможность доступа к новым ресурсам | -1 | ||||||||||
| 6. | Возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент | |||||||||||
| 7. | Уровень популярности в сравнении с конкурентом | +1 | ||||||||||
| 8. | Удобство месторасположения офиса | -2 | +1 | |||||||||
| 9. | Высокая квалифицированность персонала | +2 | ||||||||||
| 10. | Емкость клиентской базы | +4 | ||||||||||
| 11. | Хорошая репутация компании | +2 | ||||||||||
| 12. | Эффективность перехода на новые туры | |||||||||||
| 13. | Стабильное положение на рынке | +4 | ||||||||||
| 14. | Четко разработанная кадровая политика | +1 | ||||||||||
| 15. | Расширение продуктовой линии |
Вывод: в сравнении с фирмой конкурентом, туристическая компания «Саквояж» Находится в более выигрышной позиции, однако, есть 2 показателя которые хуже чем у конкурента. Соответственно, есть к чему стремиться.
| 7. | SWOT – анализ. |
| Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Возможность перейти в группу, с лучшей стратегией n. | Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Спад в экономике n/ | |
| Сильные стороны: 1. Четко разработанная кадровая политика 2. Стабильное положение на рынке n. | Парные комбинации, необходимые для учета | Парные комбинации, необходимые для учета |
| Слабые стороны: 1. Низкая эффективность перехода на новые туры 2. Неэффективная реклама n. | Парные комбинации, необходимые для учета | Парные комбинации, необходимые для учета |
Рис. 2. Матрица SWOT.
Вывод: На основе SWOT анализа выявлены самые сильные и слабые стороны туристической компании «Саквояж».
Формулировка общей стратегии предприятия.
Главными стратегическими направлениями развития тур фирмы в ближайшей перспективе являются:
1. Обучение управленческого персонала и поиск новых методов управления.
2. Увеличение разнообразия услуг.
3. Проведение рекламной компании, разработка пиара.
4. Выход на новые рынки. Открытие филиала в другом городе.
Наиболее важными внутренними факторами для тур фирмы «Саквояж» являются:
- Стабильное положение на рынке.
- Хорошая репутация компании потребителя.
- Низкая эффективность перехода на новые туры.
- неотраженная система скидок.
Наиболее важными факторами внешней среды являются:
- Ускорение роста рынка.
- Изменение потребностей и вкусов покупателей.
В данной ситуации целесообразно выбрать стратегию роста. Результатом ее реализации станет появление у туристической фирмы «Саквояж» долговременных конкурентных преимуществ, позволит расширить ассортимент предоставляемых услуг, а также привлечь новых клиентов.
| 8. | Аргументация стратегических идей. |
Таблица 13. Аргументация стратегических идей
| Проблема | Идея | Аргументация | |
| «За» | «Против» | ||
| Система управления | Введение системы менеджмента процессов. | Качественное управление всегда улучшает эффективность работы. | |
| Техническое развитие | Использование необходимых финансовых ресурсов для разработки новых видов услуг и внедрение их на рынок. | Сложно придумать что-то новое. Фирма уже имеет самый широкий спектр услуг. | |
| Производство | Увеличение разнообразия услуг. | Может привлечь новых клиентов. | |
| Персонал | Обучение управленческого персонала и поиск новых методов управления. | Персонал, имеющий высокий уровень компетентности всегда увеличивает результативный показатель | |
| Экономика и финансы | Разработка стратегии в отношении финансовых ресурсов. | Поскольку фирма продает, а не производит тур продукт, нет смысла в стратегии. Существенных изменений не произойдет | |
| Маркетинг | Выход на новые рынки. Открытие филиала в другом городе. | Такое решение, при правильном планировании увеличит масштабы работы компании, статус и прибыль. |
| 9. | Разработка стратегического плана развития. |
Таблица 14. Стратегический план развития
(Целевые комплексные программы)
| № | Мероприятие | Ответственные | сроки | Ресурсы |
| Обучение управленческого персонала и поиск новых методов управления. | Управляющий директор | 1-3 месяца | Финансовые | |
| Увеличение разнообразия услуг. | Управляющий директор и менеджеры | 1 год | трудовые | |
| Выход на новые рынки. Открытие филиала в другом городе. | Управляющий директор | 1 год | финансовые | |
| Проведение рекламной компании, разработка пиара. | Менеджеры | 3 месяца | финансовые |
Вывод: Организации необходима стратегия, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. В общем смысле стратегия – это средство для достижения желаемых результатов. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. Стратегия организации постоянно развивается, поэтому она всегда направлена на действие, и процесс совершенствования стратегии бесконечен.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование разработке глобальной стратегии туристической фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководс