Методы разработки стратегии компании
(По материалам книги - Лапыгин Ю.Н., «Стратегический менеджмент», ИД «ИНФРА-М», 2007)
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.
| Таблица 1. Подходы к разработке стратегий | |||
| Разработчики | Основное содержание разработок | Стратегия | Период |
| К. Эндрюс | SWOT-анализ | Экономическая | 1970-е гг. |
| М. Портер | Пять сил конкуренции, типовые стратегии | Стратегия бизнеса | 1980-е гг. |
| Г. Хэмел К. Прахалад | Стержневые компетенции | Стратегия лидерства | 1990-е гг. |
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
Традиционные методы разработки стратегий
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
- определить возможности и угрозы;
- построить матрицу SWOT-анализа;
- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
- разработка стратегии лидерства.
Матричный метод разработки стратегий
Разработка видения компании
Различные состояния внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.
Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.
Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 2), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.
| Таблица 2. Матрица видения | ||||
| Период времени | Взгляд | Оценка параметров организации | Описание состояния организации (настоящее и будущее) | Примечание |
| Настоящее | Вид со стороны | Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция | ||
| изнутри | Сильные стороны Проблемы организации Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации | |||
| Будущее | со стороны | Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция | ||
| изнутри | Сильные стороны Проблемы Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации | |||
| Назначение | Мотивировать к достижению определенных результатов Объединить деятельность многих в одном направлении Помочь выработать критерии достижения целей Создать эталоны ценностей | |||
| Требования | Мысленное путешествие от известного к неизвестному Взгляд на организацию с высоты птичьего полета Значительные качественные улучшения |
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.
Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.
На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.
Примеры формулировок видения приведены в табл. 3.
| Таблица 3. Примеры формулировок видения | |
| Организация | Содержание видения |
| Philips Apple Computers | Давайте делать товары лучше! |
| Осуществить мировой вклад, создавая такие средства для памяти, которые способствуют развитию человечества | |
| Chevron | Быть лучше лучших. Это означает: 1) работники гордятся своими успехами как команда; 2) потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; 3) конкуренты уважают нас; 4) население районов приветствует нас; 5) инвесторы с желанием нас инвестируют |
| TMI Russia General Eleсtric Compag Computer Long John Communications Eastman Kodak | TMI Russia — лидер в области обучающего консультирования. Как компания бизнес-интегратор мы предлагаем комплексные бизнес-решения, помогающие организациям, командам и индивидам в процессе преобразований и достижения долговременных успехов |
| Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности | |
| Стать ведущим поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка | |
| Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой | |
| Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении | |
| Компания Диснея Мерк | Делать людей счастливыми |
| Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели | |
| Delta Airlines | Мы хотим, чтобы Delta стала избранной всемирной авиалинией. Всемирной, потому что мы собираемся остаться новаторской, агрессивной, этической и успешной компанией-конкурентом и обеспечивать самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы продолжим искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса. Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это авиаперевозки и сопутствующие услуги. Мы верим в долгосрочные перспективы роста прибыли в данной отрасли и продолжим концентрировать внимание на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции. Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы продолжим обеспечивать самым лучшим сервисом и дополнительными выгодами. Для персонала мы продолжим предлагать интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу |
Миссия организации
Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.
В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена.
Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 4 и табл. 5). результатом работы является формулировка миссии по схеме:
Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность)
в_____________________________________ путем________
___________________________________________.
| Таблица 4. Основные группы клиентов | ||||||||
| Группы клиентов | Потенциальный объем потребления | Платежеспособность группы клиентов | Результаты расчета | |||||
| низкий | средний | высокий | низкая | средняя | высокая | |||
| 3* | 1* | 3×1=3 | ||||||
| 2* | 2* | 2×2=4 | ||||||
| 2* | 3* | 2×3=6 |
| Таблица 5. Способ удовлетворения главных потребностей | ||||||||
| Способ удовлетворения главных потребностей | Важность для удовлетворения потребности | Потенциальная доходность | Результаты расчета | |||||
| низкая | средняя | высокая | низкая | средняя | высокая | |||
| 1* | 3* | 1×3=3 | ||||||
| 2* | 2* | 2×2=4 | ||||||
| 2* | 3* | 2×3=6 |
* Означает выбор эксперта из цифрового ряда: 1 2 3.
Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 6, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.
| Таблица 6. Матрица миссии | |||||
| Уровень | Параметр | Содержание параметра | Содержание характеристик организации | ||
| Наименование | Ранг | ||||
| Предназначение | Ценности и нормы | |||
| Легальное осуществление идеи | |||||
| Удовлетворение потребностей клиентов | |||||
| Стратегическая цель | Экспансия | ||||
| Развитие | |||||
| Совершенствование | |||||
| Идентифицикация организации во внешней среде | |||||
| Национальная идея | Особенности национального менталитета | ||||
| Аспекты национальной гордости | |||||
| Рекламная акция | Презентация своего образа | ||||
| Формирование имиджа организации | |||||
| Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров | |||||
| Направленность | Народная | ||||
| Элитарная | |||||
| Специальная | |||||
| Собственное представление о себе | Кадровый потенциал | |||
| Мотивация к развитию | |||||
| Уникальность ресурсов и квалификации | |||||
| Социо-культурные ценности, принятые в организации | Нравственные нормы | ||||
| Этические и эстетические нормы | |||||
| Ответственность за производимую продукцию | |||||
| Традиции и легенды | |||||
| Ожидания персонала | |||||
| Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении | Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса) | |||
| Снижение противоречия между трудом и капиталом | |||||
| Работа в команде | |||||
| Помощь работникам в идентификации себя с организацией | Вовлеченность персонала в управление | ||||
| Объединение персонала | |||||
| Возможность раскрытия потенциала работников | |||||
| Удовлетворение потребностей персонала | Качество трудовой жизни | ||||
| Обучение всему передовому | |||||
| Помощь персоналу в самосовершенствовании |
Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).
Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.
Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации. Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в табл. 7.
| Таблица 7. Формулировка миссии | |
| Организация | Содержание миссии |
| Marriott Hotels | Предназначение компании Marriott Hotels — предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом |
| Matsucita Xerox Фольгопрокатный завод, СПб. Инкомбанк Онексимбанк Камышинский ХБК | Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами |
| От копировальной техники к офису будущего | |
| Два века традиций — гарантия качества | |
| Мы экономим ваше время и деньги | |
| Стихии не подвластен | |
| На шаг впереди спроса | |
| Менатеп Лукойл Пепси-кола | Менатеп должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе |
| Стать компанией мирового класса | |
| Превзойти Коку! | |
| Otis Elevator Avis Ren-a-Car Ford Motors Company | Наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния |
| Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение — полностью удовлетворять запросы наших клиентов | |
| Удовлетворять наших клиентов, производя качественные автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых автомобилей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, лидерами и поставщиками | |
| Exxon McCormic and Company Apple Computer | Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы |
| Первоочередной задачей McCormic and Company является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ | |
| Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей | |
| American Red Cross TMI Russia | Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними |
| Наша миссия — содействовать нашим клиентам в создании корпоративной культуры, основанной на доверии, лояльности, ответственности, инициативности и приверженности персонала | |
| AT&T Аэрофлот | Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время и везде |
| Миссия Аэрофлота — построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России | |
| Microsoft | Компьютер в каждом доме |
| Chevron | Создавать высшие ценности для наших акционеров, потребителей и работников |
| NovaCare | Компания NovaCare посвятила себя заботам о людях, о будущем своих клиентов, освоению новых областей в своей сфере, достижению совершенства, развитию способностей человека, изменению мира, в котором мы живем Мы идем вперед с энтузиазмом, оптимизмом, терпением, энергией и приверженностью делу Мы объединили усилия для улучшения жизни наших клиентов, восстанавливая утраченные ими способности и обучая их новым навыкам Мы вселяем уверенность в будущем нашим клиентам и их семьям. Мы восстанавливаем надежду, уверенность, самоуважение и желание жить Мы используем наш клинический опыт, применяем на благо пациентов современную технику и научные методы. Наши этические и профессиональные нормы требуют приложения всех наших усилий для достижения наилучших результатов Нашими клиентами являются национальные и местные организации здравоохранения, которые разделяют наши взгляды. Они считают нас своими партнерами по предоставлению наилучших услуг в области здравоохранения. Наша репутация основана на быстром реагировании на потребности клиентов, высоких стандартах и эффективной системе обеспечения качества. Наши отношения с клиентами открытые и созидательные Мы отстаиваем интересы нашей профессии и клиентов, активно участвуем в профессиональной, образовательной и исследовательской деятельности на национальном, государственном и местном уровнях |
| Наш подход к проблеме является гарантом исполнения наших обязательств перед инвесторами, позволяет получать хорошие экономические результаты деятельности за счет постоянного увеличения прибыли Нашим наиболее ценным капиталом являются люди. Мы обеспечиваем каждому служащему фирмы профессиональный рост и продвижение Мы гордимся тем, что делаем, и преданы нашей компании. Мы поощряем работу в командах и создаем благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах NovaCare — компания, которая объединяет людей, разделяющих эти взгляды. | |
| Marks & Spencer | К нашим ценнейшим активам относятся:
|
Цель организации
Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема — выделяет три типа стратегических целей:
- корпоративные (цели организации в целом);
- бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
- функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.
В табл. 8 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.
| Таблица 8. Матрица целей | |||||
| Наименования направлений | Субъекты целеполагания | Наименование характеристик целеполагания | Примечание | ||
| Содержание возможных целей | Степень значимости (ранг) | ||||
| Цели внешние | Потребители | Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены | |||
| Поставщики | Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения | ||||
| Конкуренты | При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке | ||||
| Кредиторы | Получить в срок выданный кредит с процентами | ||||
| Цели внешние | Местное сообщество | Сохранить экологическое равновесие | |||
| Органы власти | Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет | ||||
| Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные) | Менеджеры | Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей | |||
| Собственники | Получить процент на вложенный в организацию капитал | ||||
| Работники | Стабильно зарабатывать деньги на жизнь | ||||
| Цели системные | Организация как система | Минимум неопределенности при максимальной стабильности | |||
| Критерии | Базовые | Эффективность Реализуемость Достижимость Измеримость Совместимость Иерархичность Гибкость | |||
| Стратегические | Решение главных проблем Преодоление угроз Использование возможностей Реализация сильных сторон организации | ||||
Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.
Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. 9.
| Таблица 9. Примеры формулировок целей | |
| Организация | Содержание целей |
| McDonalds Rubbermaid | Достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиента ежедневно в каждом ресторане |
| Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд долл. до 2 млрд дол. за 5 лет Раз в полтора года выходить на новый рынок 30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, запущенные в производство за последние пять лет Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли Достигнуть среднего уровня годового прироста 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям | |
| Лукойл | Рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления компанией |
| McCormick & Company | Достигнуть 20%-ного уровня дохода по акциям Годовой прирост чистых продаж довести до 10% Поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15% Сохранить показатель «задолженность по общей сумме капитала» на уровне 40% или ниже Выделять 25–30% чистого дохода на выплату дивидендов Совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы Ликвидировать направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании |
| Atlas Corporation | Стать организациями средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций |
| Quaker Oats Company | Достичь доходности по акциям 20% и выше, среднего роста прибыли 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них |
| Chevron | Быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату инвестиций в 1999–2003 гг. |
Стратегия организации
Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.
Матрица, представленная в табл. 10, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса — видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.
Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой — вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.
Таблица 10. Матрица стратегии
По материалам сайта - https://www.cfin.ru/