Горьковский автомобильный завод «Группы ГАЗ» – первое российское предприятие, разработавшее уникальную систему бережливого производства. Данная система базируется на принципах Toyota production system (TPS) и позволяет повышать эффективность производства с максимальной ориентацией на потребителя, исключая все виды потерь и вовлекая каждого сотрудника в оптимизацию производства.
Решение о необходимости изучить опыт компании Тойота и адаптировать его к условиям предприятия принял главный акционер компании – Олег Дерипаска. В декабре 2002 года ГАЗ посетили японские консультанты, а уже в марте 2003 были сделаны первые шаги по внедрению новой системы организации производства на заводе, который тогда находился в непростой ситуации.
В этом же году на автозаводе была сформирована первая команда реформаторов, которые приняли идеологию изменений, учились ежедневно применять инструменты системы бережливого производства и учили этому других. Новая система организации труда получила название Производственная система ГАЗ.
В качестве базовых были сформулированы четыре принципа новой производственной философии. 1. «Думай о заказчике». Заказчик - не только конечный потребитель, но и внутренний заказчик (участок, цех, оператор). Для поставщика это означает, что он должен поставлять продукцию строго в соответствии с полученным заказом от производителя, с заданными параметрами качества, в удобной таре, исключающей перекладку деталей. 2. «Люди – наш самый ценный актив». Человек, развиваясь сам, влияет и на остальные факторы производства: методы, технологии, оборудование, материалы. Любой работник должен быть уверен, что если он добросовестно работает и вносит свой вклад в развитие компании, то он нужен предприятию и его труд достойно вознаграждается. 3. Производственный процесс должен постоянно совершенствоваться с минимальными затратами, на основе рабочих стандартов (организация рабочего места, качество, последовательность выполнения операций и т. д.). Основная идея - не останавливаться на достигнутом, процесс изменений - непрерывная каждодневная работа. 4. Принятие решений - непосредственно на производственной площадке, где возникли проблемы. Усилия руководства должны быть направлены именно туда, где выполняется работа и создается продукция.
Первый эталонный участок
Внедрять новую систему производства начали на участке сборки кабин бортовых «ГАЗелей», которому предстояло стать эталонным.
На первом этапе описали текущее состояние участка, определили цели и начали осуществлять стандартизацию рабочих мест. Анализ показал, что операторы большую часть времени расходуют на ожидание комплектующих, межоперационные переходы, а проблемы, которые их беспокоят (неисправный инструмент и т.д.), никто не решает. А ведь от того, насколько эффективно организован труд оператора, зависит успех бизнеса. Начали с оптимизации запасов комплектующих. Крупные стали подавать на 2 часа работы, мелкие – на смену. Заменили громоздкую металлическую тару на небольшую ячеистую из пластмассы, подвесили электрошнуры, которые прежде лежали на полу и мешали операторам.
Один из наглядных примеров - изменения на операции по установке ветрового стекла. Здесь смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем операторов к конвейеру. А до этого им приходилось более 100 раз за смену подниматься с 20-килограммовым стеклом в руках…
Первые же шаги убедили сомневающихся – практически без инвестиций ситуация начала быстро меняться к лучшему. О том, какие преобразования предстоят, обсуждали ежедневно на оперативных совещаниях руководства с рабочими. На пятиминутках между сменами подводились итоги работы, определялись задачи на день.
На эталонный участок для решения проблем подтягивали практически всех главных специалистов завода, большую часть рабочего времени здесь находились и руководители во главе с генеральным директором завода. Тем самым не только формировалась командная работа, но и определялся ее стиль: большую часть времени начальник должен проводить не в кабинете, а на «передовой», в центре преобразований.
«На первых порах ни о чем глобальном не помышляли. Вообще думали, что это разовый проект в масштабах одного участка. Опишем его текущее состояние, определим задачи по качеству, производительности, запасам, безопасности труда, решим их – и на этом все закончится». Но все оказалось иначе – опыт организации «эталонного участка» показал эффективность преобразований, и вот уже столько лет производственная система является неотъемлемым элементом всех процессов, определяющих жизнедеятельность предприятия, – от закупок до продаж готовой продукции.
Стандартизация позволила стабилизировать производство и время протекания процессов. Теперь на основании заказов потребителя формируется закладка кузовов и автомобилей по модификациям, а уже под них подаются рамы, мосты, основания, двигатели, платформы. Каждое звено цепочки процесса, организованного по принципу «точно вовремя», соединено и синхронизировано с другими.
Результаты первого года вызвали своего рода эйфорию. Только за первый год практически без затрат удалось повысить производительность в 4 раза. С первого предъявления в феврале 2004 г. стали сдавать 80% кабин, а не 5%, как было в марте 2003 г. Из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключили 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность с 258 до 196 работников при одновременном увеличении числа собираемых в смену кабин с 98 до 146.
Казалось, все просто - обучим людей, быстро распространим опыт пилотного участка по подразделениям и заживем по-новому. Но здесь мы ошиблись. Да, зная инструменты TPS, достаточно несложно произвести улучшения, но намного сложнее поддерживать их, а распространить – еще труднее. Чтобы это стало реальностью, необходима непрерывная практическая работа, позволяющая перестроить мышление людей.
Были и просто перегибы, например, когда вразрез с философией производственной системы на главном конвейере стали сокращать людей. Чрезмерная загрузка вызывала у оставшихся операторов вполне понятное недовольство. Должен сказать, что производственная система не нацелена на то, чтобы люди интенсивнее работали. Она нацелена на исключение бесполезной, пустой работы. Через это мы тоже прошли, извлекли уроки и преодолели системные ошибки.
Вопросы:
1. Дайте общую характеристику системы организации труда «Группы ГАЗ», в т.ч. цель, задачи, элементы.
2. Почему внедрение новой системы организации труда было начато на участке сборки кабин? Назовите и обоснуйте не менее 3-х критериев.
3. Какие этапы производственного процесса и соответствующие им мероприятия по организации труда вы можете назвать на приведённом примере «Группы ГАЗ»?
4. Как оценить эффективность организации труда на разных этапах производственного процесса и на предприятия в целом?
5. Назовите не менее 4-х факторов, повлиявших на повышение уровня организации труда на заводе. Почему, по вашему мнению, мероприятия приобрели системный, а не разовый и формальный характер?