Лебедева Н.В., преп.
В соответствии с Федеральным законом от 10 декабря 1995г. №195-ФЗ
«Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации» государственная система социальных служб включает государственные предприятия и учреждения социального обслуживания, являющиеся собственностью субъектов Российской Федерации и находящиеся в ведении органов государственной власти субъектов Российской Федерации: Центры социального обслуживания, Комплексные центры социального обслуживания населения, Центры реабилитации инвалидов, Социально- реабилитационные центры для несовершеннолетних и многие другие. Основной задачей всех этих учреждений является организация и проведение социальных, оздоровительных, педагогических, профилактических и иных мероприятий, направленных на социальную поддержку и обслуживание граждан пожилого возраста, инвалидов, семей с детьми-инвалидами, детей,
оставшихся без попечения родителей и других категорий граждан, нуждающихся в социальной поддержке.
Руководство социального учреждения обязано правильно организовать подбор специалистов с соответствующим образованием, опытом работы, с профилирующей профессиональной подготовкой, обладающих знаниями и практическим опытом, необходимыми для выполнения возложенных на них обязанностей, потому что в учреждениях социальной сферы основным понятием является «человеческий фактор» (от англ.- human factor) – это все, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей и т.п. Недооценка человеческого фактора обычно приводит к тому, что в учреждениях увеличивается число производственных конфликтов, повышается текучесть кадров, увеличиваются сбои в работе, следствием чего являются потери в производительности труда, а в результате страдают те категории граждан, которые особенно нуждаются в социальной защите.
Разумное использование человеческого фактора, то есть учет личностных, социально-психологических, психофизиологических, мотивационных особенностей людей, может способствовать получению значительного эффекта даже без экономических затрат16.
Жители каждого района должны получать у специалистов социальных учреждений квалифицированные консультации по вопросам социальной защиты и, в пределах компетенции, конкретную помощь по предоставлению мер социальной поддержки.
Информационная открытость помогает не только повысить осведомленность населения о решении социальных проблем, но и укрепляет доверие жителей города или района к органу исполнительной власти, осуществляющим государственную политику в области социальной защиты населения на территории данного района. Следовательно, одним из способов повышения эффективности деятельности учреждений социальной сферы
16. Наприс А.В. Психология управления:учебно-практическое пособие- М.: НОУ ВПО Московский психолого-социальный институт, 2009
является постоянное повышение квалификации своих сотрудников за счет учебы на курсах переподготовки и повышения квалификации, самоподготовки или иных способов.
Одними из составляющих моментов эффективности деятельности организации являются профессионализм и деловые качества ее руководителей. Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях настолько велики, что это серьезно отражается на эффективности их управленческой деятельности.
Основной гипотезой, послужившей основой для разработки и использования методов профессионального отбора и оценки руководителей, является предложение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности, в том числе управленческой.
Деятельность по оценке персонала связана с решением широкого круга кадровых проблем организации.
1.Аттестация персонала - одна из форм оценки специалистов, которая проводится в организации через установленный промежуток времени. На основе комплексной оценки личных и профессиональных (деловых) качеств сотрудника учреждений социальной сферы, степени подготовленности, умений, навыков, опытности, продуктивности делается вывод о соответствии занимаемой должности, рациональности использования, необходимости коррекции его деятельности.
2. Подбор, расстановка персонала и формирование резерва на выдвижение осуществляется в целях перемещения работников и специалистов в связи с потребностями организации, представления людей на руководящие должности. Решение этих задач часто связывается по времени с аттестацией.
3. Подготовка руководителей и повышение их профессиональной компетентности, управленческой культуры. Применяемые в настоящее время активные методы обучения специалистов – профессиональные и
личностные тренинги – базируются на социально-психологической диагностике и оценке личности.
4. Совершенствование управления коллективом. Реорганизация структуры аппарата управления и улучшение социально-психологического климата в коллективе, необходимость повышения квалификации, мотивации и дисциплины труда связаны также с оценкой персонала.
5. Сокращение персонала в связи с новыми условиями деятельности организации – интенсификацией труда и использованием наиболее квалифицированных и перспективных специалистов – требует своей оценки.
Для эффективной и адекватной оценочной процедуры работника необходима модель личности специалиста, которая отражает перечень эталонных (профессионально важных качеств)17.
Необходимым условием, входящим в функции руководства учреждений социальной защиты является постоянное повышение квалификации своих сотрудников за счет учебы на курсах переподготовки и повышения квалификации, самоподготовки, самообучения или иных способов. Руководители должны четко распределять обязанности специалистов, изложенных в должностных инструкциях, методиках и других документах, определяющих их обязанности.
Учреждения должны быть обеспечены необходимым современным оборудованием, приборами, аппаратурой и т.д., отвечающими требованиям соответствующих государственных стандартов, технических условий. Других нормативных документов и гарантирующими современный уровень и надлежащее качество предоставляемых услуг.
Применение современных инновационных технологий помогает достичь наиболее высоких результатов в деятельности учреждений социальных служб.
17 Зановский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности
«Организационная психология».- М.: Флинта; МПСИ, 2000
К факторам успешной деятельности руководителя учреждений социальной службы относятся:
- результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;
- желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;
- готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;
- готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;
- искусство принимать быстрые решения;
-способность сосредоточиться на настоящем и будущем;
- способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, использовать их;
- готовность к социальным взаимоотношениям;- готовность к общему руководству;
- творческий подход в своей работе;
- постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;
- умение правильно использовать свое время; Готовность к мотивированию себя и персонала;
- готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала;
-готовность к политическому руководству;
- международный кругозор.
Конечно, это далеко не полный перечень качеств эффективного руководителя – их значительно больше. Поэтому всем руководителям желательно обладать набором хотя бы этих качеств.
Руководства, правила, инструкции, методики в учреждении должны регламентировать процесс предоставления услуг, определять методы
(способы) их предоставления и контроля, а также предусматривать меры совершенствования работы учреждения18. Контроль качества предоставляемых учреждением социальных услуг должен осуществляться в соответствии с требованиями государственных стандартов19.
Возможности руководителя учреждения по его содержанию и управлению стандартизированы и расшифрованы в Типовых уставах, рекомендуемых для создания собственных уставов учреждений. Так, обычно директору учреждения социального обслуживания предоставляется право:
- утверждать штатное расписание, устанавливать должностные оклады сотрудникам, ставки оплаты труда без соблюдения средних окладов;
- устанавливать сотрудникам учреждения надбавки за высокие творческие и производственные достижения в работе за счет единого фонда оплаты, не выходя за его пределы;
- устанавливать работникам доплаты за совмещение профессий, за расширение сферы обслуживания или за увеличение объема выполняемых работ, а также за выполнение дополнительно обязанностей временно отсутствующего работника без ограничения размеров этих доплат и перечней совмещаемых профессий (должностей) за счет единого фонда оплаты труда;
- использовать в хозяйственной деятельности подразделений учреждения бригадный, семейный, арендный подряд или коллективную, договорную и другие формы организации и оплаты труда;
- определять порядок и размеры премирования работников, с учетом эффективности и качества их труда в пределах единого фонда оплаты труда.
Директор учреждения, исходя из производственной необходимости, может в пределах установленного планового фонда заработной платы вводить в штат учреждения и его структурных подразделений должности, не предусмотренные прилагаемыми нормативами.
18 ГОСТ Р 52142-2003 «Социальное обслуживание населения. Качество социальных услуг. Общие положения»
19 ГОСТ Р 52496-2005 «Социальное обслуживание населения. Контроль качества социальных услуг. Основные положения»
Несмотря на то обстоятельство, что большинство социальных учреждений функционирует на основе уже сложившихся норм, направленных на унификацию деятельности и стандартизацию социального обслуживания на всей территории Российской Федерации, сохраняются еще потенциальные возможности для введения каких-либо нетрадиционных элементов в работу учреждений, которые лучше бы отвечали потребностям населения и оперативно отражали бы изменения, происходящие в обществе. Этому способствуют также и сами типовые документы, в которых обычно предусмотрены меры по совершенствованию работы учреждений, хотя их введение обставлено весьма значительными процедурами согласования и утверждения. Чаще всего предметом нововведений служат изменения в задачах учреждений за счет их расширения, что в свою очередь влечет за собой изменения в структуре учреждений, в их штатных расписаниях, в поисках источников дополнительного (помимо бюджетного) финансирования, в налаживании сотрудничества с учреждениями социального обслуживания иной ведомственной принадлежности либо с учреждениями бизнес-структур, образования и прочих. Анализ и трансляция передового опыта осуществляется различными путями, среди которых доминируют совещания, семинары, конференции различного уровня, социологические исследования в рамках проектов повышения качества социального обслуживания. Необходимо признать, что обычно аналитики при обобщении опыта деятельности социальных учреждений основной акцент ставят на функциональных сторонах, оставляя на второй плане организационные меры. Но использование новых функциональных задач без организационных изменений очень затруднено. В интервью с руководителями учреждений, в выступлениях работников учреждений на конференциях и совещаниях тема организационно – административных подходов для закрепления нововведений звучит значительно громче, однако анализ предложений и реализованных вариантов сложен из-за отсутствия их отражения в окончательных документах мероприятий.
Нередко обобщение проблем организационного плана находят свое отражение в методических документах, которые разрабатывают органы управления социальной защиты федерального и регионального уровней. Такие документы предлагаются учреждениям к изучению и внедрению, хотя порой нововведения, рекомендуемые к внедрению, воспринимаются настороженно из-за того, что они на первых этапах являются чуждыми и не адаптированными к конкретным местным условиям.
Популярным приемом распространения передового опыта является издание сборников трудов, содержащих информационно - аналитические публикации работников учреждений социального обслуживания. Обычно эти сборники имеют местное или региональное значение и направлены на ознакомление с опытом работы специалистов региона. Их небольшие тиражи и отсутствие системы распространения не позволяют считать эту форму эффективной, хотя она играет заметную роль внутри региона или среди работников учреждений родственных видов20.
Повысить уровень эффективности деятельности организации учреждений социальной защиты стремится каждый руководитель, применяя на практике различные методы дисциплинарного, административного, правового, материального воздействия на персонал. Однако сплоченная группа специалистов способна показать значительно более высокий результат деятельности, чем отдельно взятый член коллектива при его индивидуальном стимулировании. Команда при этом является группой специалистов, жестко ориентированных на единую цель. В отечественной социальной психологии вопрос о повышении эффективности рабочих групп связан с формированием отношений сотрудничества, взаимопомощи, ответственности, ценностно- ориентационного единства и самоуправления, которые объединяются понятием «коллектив»(высший уровень развития группы). Особенно это
20 Ткаченко В.С. Организационно-административная работа в системе социальных служб.- М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», Ростов н/Д.: Наука-Спектр, 2009
важно для коллективов учреждений социальной защиты. Для повышения эффективности групповой деятельности данных учреждений необходимы:
- взаимные обязательства, доверие и отчетность, которые возникают в результате разделения команды, общее назначение, цели и подход;
- дух партнерства и товарищества, которые могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды;
- открытое обсуждение проблем;
- хорошая циркуляция информации;
- высокая адаптивность, которая обусловливается матричным принципом внутренней организации, когда отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформатированы;
- лидерство, которое основывается на содействии контактам и сотрудничеству;
- руководство, выступающее катализатором группового взаимодействия и сотрудничества, обеспечивающее оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости;
- независимость влиятельности члена команды от его статуса и ее обусловленность профессионализмом и компетентностью21.
Значительно повысить эффективность управления социозащитных учреждений при умелой оценке и использовании способны ресурсы. Выделяются следующие типы ресурсов: время, документы, персонал, методы, административные системы.
Одним из наиболее важных ресурсов является время. Время как ресурс обладает тремя важными особенностями: оно конечно, необратимо и единообразно. Его нельзя прибавить, вычесть или создать больше. Чтобы заставить время работать, необходимо: планировать его использование; контролировать подготовку, процесс и завершение деятельности; управлять
21 Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2001
деятельностью в соответствии с выбранными приоритетами и целями; распределять время, разбивая деятельность на пропорциональные промежутки.
Документы как ресурс. Они, как и все другие ресурсы, помогают эффективно использовать время. Существует несколько типов документов, которые необходимы для успешного управления организацией: описание работ, проводимых в организации;
- планы деятельности(перспективные, текущие, оперативные);
-отчетные документы;
- материалы оценивания и самооценивания(проверок, обследований внутренних и внешних);
-документы специализации (профессиограммы, психограммы, должностные инструкции);
-административные документы(приказы, распоряжения, заявки и т.д.).
Персонал как ресурс. Нельзя добиться эффективной деятельности без достаточного включения сотрудников в процесс жизнедеятельности организации. Сотрудники как ресурс организации – это:
- активные участники процесса коммуникации, формирующие и распространяющие информацию;
- средство достижения целей, решения организационных задач;
-источник повышения уровня компетентности и профессионализма организации;
-социальные условия формирования морально-психологического климата и корпоративной культуры организации.
Методы как ресурс. Чем большее количество методов используется в управлении, тем больше его ресурсный потенциал. Можно выделить две обширные категории методов: формальных прямых инструкций; неформальных косвенных инструкций.
Методы формальных прямых инструкций используются более широко:
- управление обучением и образованием персонала, повышение квалификации;
- определение круга обязанностей, прав, ответственности, целей и задач деятельности;
- назначение, перемещение по должности, замещение, делегирование полномочий;
- проверки, согласования, обмен опытом. Выставки, презентации;
- использование инициативных групп(проектных, инспектирующих).
Методы неформальных косвенных инструкций являются сравнительно простыми, дешевыми (или вообще бесплатными) и эффективными. К подобным методам можно отнести следующие: наблюдение за эффективностью труда; обеспечение обратной связи; поиск способов повышения эффективности; согласование целей и конкретных задач.
Административным системам как ресурсу довольно часто не уделяется должного внимания. В функционировании административных систем важными целями являются: планирование; организация; наблюдение; контроль; координирование; запись (документирование).
Успех функционирования учреждения социальной защиты зависит от того, насколько его работники владеют набором необходимых умений и навыков, вводом писанных и неписанных правил, определенного отношения к своей работе, клиентам и коллегам. Вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации создают корпоративную культуру организации.
Культура – это определенный уровень развития отношений, совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей22, а также комплекс смыслов. Наделяющих значением различные ценности в конкретной общности людей, особенности мышления, которое руководит поведением, отношениями человека. Одним из наиболее важных показателей
22 Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. - М.: Азбуковник, 2000
сильной корпоративной культуры является ее неформальное, опосредованное воздействие на развитие личных и профессиональных качеств сотрудников посредством правил и норм, принятых в организации. Носителями таких правил и норм является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники.
Сильной корпоративной культуре присуще следующие признаки: внимание к результатам деятельности, «клиент - во главе внимания», личная ответственность за результат, продвижение по способностям, вознаграждение сильнее наказания, открытое общение, активный руководитель, участвующий во всей деятельности социозащитного учреждения. Особое значение в процессе формирования корпоративной культуры отводится высшему руководству, а также важную роль играют профессиональные кадровые службы, которые реализуют комплекс мер по содействию этой деятельности.
Особенностью предмета изучения организационно-административной работы в системе социальных служб является динамичность как самой системы, так и входящих в нее элементов. Особенно это свойственно России, находящейся в состоянии интенсивной трансформации. В стране меняются социально-политические, социально-экономические условия, и вслед за ними меняется государственная политика, отражением которой является система социальных служб и социальных отношений при оказании социальной поддержки населению. В результате возникают ситуации, когда структура и даже функции учреждений социального обслуживания отстают от требований государственной социальной политики. Необходимо оперативное периодическое переиздание учебных материалов, дополняемое оперативными сводками нормативных и правовых документов. Несомненно, первичные нормативные и правовые акты должны сопровождаться профессиональными комментариями.
Вопросы для самоконтроля:
1. Какова роль человеческого фактора в современных концепциях управления?
2. Какие виды деятельности по оценке персонала Вы знаете?
3. Значение повышение квалификации сотрудников в эффективности деятельности учреждений социальной сферы?
4. Перечислите качества эффективного руководителя социальной сферы.
5. Какие права предоставляются руководителю для повышения эффективности деятельности учреждений социальной сферы?
6. Методы повышения эффективности деятельности учреждений социальной сферы?
7. Типы ресурсов, повышающие эффективность управления социозащитных учреждений?
Рекомендуемая литература:
1. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие.- СПб.: Питер, 2003.
2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2003.
3. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры.- М.: Финпресс, 2004
4. Савинов А.Н., Зарембо Т.Ф. Организация работы органов социальной защиты.- М.: Мастерство: Высшая школа, 2001
4.2. Технологии разработки управленческих решений в социальной сфере
Анисимова С,А, к.пол.н.., доцент Социальное управление основывается на технологиях.23 Технологии социального управления – приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления, которые состоят из информационных, вычислительных, организационных, логических операций, выполняемых руководителем и
23 Холостова. Е.И. Социальная работа. Учебное пособие. - М., 2004. - С. 459; Технологии социальной работы. М., 2001. - С. 40-58.
специалистами различного профиля по определенному, утвержденному, принятому алгоритму.
Технологии социального управления классифицируются:
- линейная технология управления – характеризуется строгой последовательностью отдельных управленческих фаз, вытекающих друг из друга и меняющихся в соответствии с заранее намеченным планом;
- ситуационное управление (от лат. situation – положение) – оперативное управление, заключающееся в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся ситуацией);
- управление по отклонениям, исходящее из того, что незначительное отклонение не требует корректировки деятельности, преодоление незначительных отклонений возможно силами самих исполнителей, вмешательство руководителя происходит лишь при значительной величине отклонения;
- управление по результатам – заключается в том, что в зависимости от степени достижения запланированных результатов на предыдущей фазе происходит уточнение последующих управленческих действий;
- управление по целям – предусматривает предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения (простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление).
Процессы принятия решений охватывают практически все области человеческой деятельности и являются неотъемлемой составляющей процессов управления. Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической (станки, оборудование, компьютер и др., имеющие инструкции для пользователя), биологической (флора, фауна планеты, биологические подсистемы), социальной, характеризующейся пребыванием человека в окружении взаимосвязанных элементов.
Решение – это процесс выбора одной из возможных альтернатив развития событий, предполагающий этапы: осознание целей и средств их достижения, анализ информации, ее оценка, мысленное совершение действия (моделирование). Решение может быть направлено на достижение единичных результатов, на постоянно идущие процессы, на поддержание или развитие идущих процессов, на прекращение или недопущение какой-либо деятельности.
Управленческое решение в социальной сфере – это решение, направленное на управление деятельностью, проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм), стратегическое планирование, управление кадрами, управленческое консультирование, взаимодействие с внешней средой.
Управленческое решение - творческое, волевое действие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов разрешения проблемы.
Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях:
1. как процесс - поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация;
2. как явление - план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.
Принятие управленческих решений – важнейшая функция, выполняемая руководителем в процессе управления с помощью: технологий, методов принятия решений. Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации, творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в процессе управления
Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Любое УР связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.
Социальная сущность УР проявляется в цели. Приоритетом при разработке решений должно быть создание комфортной рабочей обстановки, всестороннее развитие личности в профессиональном и общекультурном плане, развитие системы участия в управлении. Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Для успешного воздействия на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп.
Экономическая сущность УР заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации (муниципальному образованию, стране) доход, а ошибочные приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.
Организационная сущность УР состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.
Правовая сущность УР проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации УР может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Вся организация может понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет отменено, так как уже были потрачены ресурсы и необходимо будет потратить дополнительные средства на новую разработку. За незаконно реализованное решение может быть наложен штраф или начато уголовное преследование кого-либо из инициаторов. Незнание законодательства не освобождает от ответственности, чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы УР.
Технологическая сущность УР заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно- коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.
Глобальная цель управления социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности, коллектива, общества. Например, стратегической долгосрочной целью управления социально- экономическим развитием муниципального образования является повышение качества жизни населения. Глобальная цель может включать технократические, социальные и экономические цели. К технократическим целям относятся технические, технологические цели, достижение которых основано на формализованных подходах и алгоритмах. К социальным целям
— обеспечение социальной справедливости, регулирование занятости и трудовых отношений, решение жилищных проблем, социальная поддержка отдельных групп населения, охрана окружающей среды и здоровья населения, создание условий для профессионального и общекультурного развития личности, развитие физической культуры и спорта. К
экономическим целям — рациональное использование земли и природных ресурсов, эффективное управление муниципальными финансами и имуществом, обеспечение налогового, ценового и тарифного регулирования, налаживание внешних экономических связей.
Управленческие решения строятся на принципах:
- субъективности принимается субъектом);
- предметности (имеет содержание);
- системности (включает правовой, психический, социальный, политический и др. аспекты);
абстрактности (с одной сторон, решение – обдуманно, а, с другой, идеально, т.к. направлено на неизвестное будущее).
Управленческие решения включают аспекты:
- психологический аспект ( логико-мыслительная деятельность субъекта, направленная на разрешение проблем организации);
- информационный аспект – успешное принятие решения возможно только при достоверной информации;
- юридический аспект – основано на законодательстве;
- организационный аспект – предполагает осуществление определенных действий, направленных на разработку и реализацию решения (обсуждение проблемы, инструктаж коллектива, мотивация, контроль);
- экономический аспект – для разработки и реализации УР требуются материальные и финансовые ресурсы;
- социальный аспект – в процессе разработки и реализации УР должны быть учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги;
- технологический аспект – обеспечение персонала, участвующего в разработке и реализации УР техническими, информационными ресурсами.
На принятие УР влияют следующие факторы:
1. объективные (не зависят от субъекта):
а) микроокружение - поставщики, конкуренты, потребители;
б) макроокружение – политическое и экономическое положение в стране (международная обстановка, экология, состояние научно-технического прогресса, социальные, культурные, религиозные особенности рынка);
2. субъективные факторы – связаны с лицом, принимающим решение: инновационные способности субъекта, способность творчески мыслить, оценивать ситуацию, решаться на разумный риск, способность к логическому мышлению и анализу поступающей информации, личностные черты субъекта.
К признакам УР относятся:
- цели (субъект должен руководствоваться потребностями коллектива);
- методы достижения (разделение труда между участниками процесса, координация усилий);
- последствия (УР влечет последствия для организации);
- разделение труда между участниками процесса;
- профессионализм.
Управленческие решения можно классифицировать по:
1. по содержанию - политические, экономические, технические, технологическими;
2. по форме: письменные, устные, решения, принимаемые в автоматизированных системах (кодирование, табуляграммы, перфокарты);
3. по признаку управленческих решений: решения функции планирования, решения функции организационной деятельности, решение функции мотивации, решение функции контроля;
4. по времени действия: длительного действия (стратегическое), среднесрочные, кратковременные, разовые;
5. по числу влияющих на решение субъектов: один субъект (решения организации, органа власти), два и более субъектов (конкурентные решения), один субъект и природа решения (адаптирующие решения);
6. в соответствии с прогнозной эффективностью: ординарные - неэффективные, синергеческие - эффективность расходования ресурсов на
единицу полученного эффекта резко возрастает, асинергические - снижение эффективности системы;
7. по степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений: решения реализуются быстро, решения принимаются в течение этапа, решения, которые не имеют ограничений по времени принятия;
8. по признаку состава и сложности реализации: простые, реализуемые при выполнении одного действия, сложные (процессные);
9. по признаку и характеру учета и не учета изменения условий реализации решений: гибкие (различные варианты действий), жесткие решения (единственно возможные);
10. по времени наступления последствий для объекта управления и среды: стратегические (способствуют адаптации организации к изменениям внешней среды), перспективные, текущие (принимаются на разных этапах), оперативные (принимаются в отношении конкретного элемента), стабилизационные.
Управленческие решения фиксируются в распорядительных документах, основное назначение которых состоит в реализации целей и задач, регулировании деятельности объекта управления, обеспечении его финансовыми, трудовыми, материальными и информационными ресурсами.
К формам разработки управленческих решений относятся: конституция, закон, указ президента (нормативные, ненормативные), постановления (правительства), указание (реализуется в форме наставления, разъяснения), акт – решение широкого круга (передача чего-либо), приказ (письменный, устный) решение руководителя, обязательный для исполнения, распоряжение – решение руководителя (касается вопросов организации труда, техники безопасности), протокол – решение об утверждении каких- либо событий, инструкция – решение, установленный порядок, способ выполнения каких-либо действий, договор – решение о проведении совместной работы с указанием прав и обязанностей с