Определение целей развития предприятия
Цели многослойны и образуют иерархичную структуру.
Цели:
ñ системы — общий знаменатель ожиданий, обладатели ключевых ресурсов, а также их достижение является условием осуществления этих ожиданий
ñ участников — непосредственные желание обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уравню иерархии
Иерархия целей:
1. Персональная цель владельцев предприятия:
– положение предприятия на рынке и в обществе
– приращение капитала и дивиденды
2. Миссия предприятия
Миссия — обобщенное предназначение и направление развития
3. Персональные цели высшего руководства предприятия
положение предприятия на рынке и в обществе
персональные достижения
вознаграждение
социальный статус
4. Цели развития предприятия
5. цели подразделений предприятия — положение подразделений на предприятии
6. Персональные цели руководства подразделений
7. функциональные цели — положение и и эффективность функционирования каждого функционального подразделения
8. Персональные цели руководства функциональных подразделений
9. тактические цели — эффективность действий и достижения в краткосрочном периоде
10. Цели работников предприятия — личное положение, удовлетворенность работой, карьера и т. д.
Характеристики, учитывающие при построении иерархии целей предприятия:
ñ цель более низкого уровня должна быть подцелью более высокого уровня
ñ цель более высокого уровня должна ориентироваться на более длительный период времени
ñ цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делигированными властными полномочиями руководителя подразделений
|
|
ñ цели могут быть только качественными и не иметь количественной оценки
ñ иерархия целей — величина непостоянная, нуждается в корретировке по мере необходимости (меняется мотивация)
Характеристика целей развития предприятия
Группа 1. Направление развития предприятия
- лидерство на рынке
- распространение на рынке
- обслуживание потребителей
Группа 2. Цели, характеризующие эффективность функционирования системы
- рост
- прибыльность
Группа 3. Внутренние цели
- продуктивность (рентабельность)
- персонал
Группа 4. Внешние цели
- социальная ответственность (имидж, общественная активность, использование ресурсов, уровень благосостояния жителей местности, где расположено предприятие).
В зарубежных странах (США, Великобритания) основные показатели целеполагания:
доход на акцию, прибыльность, то есть финансовые показатели
В Японии — объем продаж
Специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, а диверсифицированные — на прибыль
Факторы, от которых зависят показатели целеполагания:
1. Степень проработанности плана
2. форма собственности
3. тип предприятия
4. размер предприятия
Требования к целям:
1. Достижимость (нельзя ставить нереальные цели)
2. Гибкость (цели должны быть готовы к адаптации к внешним изменениям)
3. измеримость
4. стимулирование на достижение желаемого состояния как предприятия в целом, так и отдельных сотрудников
5. Ирархичность построения целей развития
6. Четкость формулировок, понимание каждым работником целей
|
|
Требования к целеполаганию:
1. Ориентированность на тенденции внешне-деловой окружающей среды
2. Скоординированность целей между собой
3. Обеспечение возможности разработки конкретных планов действий, а также контроля за их реализацией
Причины, по которым могут переформулироваться цели:
ñ Желания, оценки и ожидания руководства могут изменяться во времени
ñ Объективные изменения в жизненном цикле продукта, предприятия, отрасли, национальной экономики
ñ неправильно сделанный прогноз
ñ изменения, происходящие в группах стейкхолдеров
Тема 4. Модели стратегического выбора
1. Матрица возможностей Игоря Ансоффа (по товарам, рынкам)
2. Типовые конкурентные стратегии по Майклу Портеру
3. Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта
4. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятиях
1. И. Ансофф
По вертикали: товары новые → существующие
по горизонтали: рынки существующие → новые
Эта матрица предназначена для выбора из четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять свое производство.
1. Стратегия проникновения на рынок. Показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки
2. Стратегия развития рынка. Показывает направленность стратегии на развитие рынков, на создание новых рынков для уже выпускающейся продукции
|
|
ñ разработка новых параметров и модификаций продукта и разработка новых областей применения товара
ñ увеличение рыночной сегментации
ñ выявление новых групп потребителей для модифицированной продукции
ñ увеличение применения товара существующими пользователями
ñ изменение маркетинговой стратегии
3. Означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся или давно освоенных рынков
4. Стратегия реверсификации. Чаще всего применяется в том случае, если компания хочет уйти от зависимости от одного вида товара, от затухающего рынка
Модель Стейнера / матрица рынок — продукт
| Рынок → | Существующий | Новый (связан с существующим) | Новый |
| Продукт | |||
| существующий | Низкий риск | Высокий риск | |
| Новый (связан с сущ) | |||
| новый | Высокий риск | Чрезмерно высокий риск |
Матрица Стейнера показывает уровни риска и соответственный степень вероятности успеха при различных сочетаниях рынок-продукт, и может быть использована:
ñ для определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии
ñ для выбора между различными видами бизнеса, в том числе инвестициями для различных подразделений
2. М. Партер
Первая составляющая стратегического выбора на этой модели — конкурентное преимущества. Делится на 2 вида:
ñ низкие издержки
ñ дифференциация товара
Вторая составляющая — сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей стратегии
Типовые конкурентные стратегии М. Портера
| Широкая цель | ||
| Узкая цель | ||
| Низкие издержки | Дифференциация |
1. Лидерство за счет экономии на издержках
2. Дифференциация
3. Фокусирование издержк
4. Фокусированная дифференциация
В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе, и чтобы его добиться фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию. Она должна решить какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно.
Средняя цена Лидер по издержкам Дифференциация
Прибыль
| Прибыль Себестоимость | прибыль | |||
| Себестоимость |
Себестоимость
Компании, которые желают получить конкурентное преимущество и доминировать на рынке, должны выбрать одну из дисциплин (принципов) и добиваться в ней совершенства:
1. Производственное совершенство (Mc Donalds, General Electric)
2. Лидерство по продукту (Microsoft, Reebok)
3. Близость к потребителю (IBM, Canon)