Послевоенное поколение ведущих теоретиков менеджмента, включая В. Эдвардса Деминга, Питера Друкера и Уорена Бенниса, выдвинуло убедительные свидетельства в пользу самоуправления, демократичного лидерства и личного участия, развенчав иерархическую, бюрократическую, нисходящую систему менеджмента. Деминг, который после Второй мировой войны участвовал В формировании нового японского менеджмента и выступил инициатором идеи общего управления качеством, писал:
Преобладающая ныне система управления разрушает личность. Люди от рождения обладают внутренней мотивацией, самооценкой, чувством собственного достоинства, стремлением к обучению и находят этот процесс весьма интересным. Разрушающее воздействие люди начинают испытывать чуть ли не с пеленок - приз за лучший костюм на Хэллоуин, оценки в школе, любимчики и так далее вплоть до окончания университета. С началом трудовой деятельности люди понимают, что каждый отдельный сотрудник, целые команды и подразделения делятся по определенному принципу — сливки для тех, кто сверху, взыскания для тех, кто снизу. Управление по целям, квоты, премиальные, бизнес-планы, внедряемые не как единые для всей компании по вертикали и горизонтали, вызывают дальнейшее отторжение у людей указанных выше полезных качеств, что может иметь неизвестные и не поддающиеся измерению убытки.
В 1980-е гг. Питер Друкер, создав глубокий образ новой организации, призывал к отказу от традиционных функций менеджмента. Полагая, что организации должны быть разделены на ряд автономных подразделений, он рассчитывал на то, что лица, непосредственно занятые в процессе производства товаров и услуг, смогут теперь самостоятельно принимать решения. В организациях, находящихся в состоянии стагнации, среднее управленческое звено должно было быть замещено автономными самоуправляемыми командами, способными к эффективной работе без управления на микроуровне.
|
Таблица 3.1. Теория X и теория Y: сравнительный анализ
Традиционный подход (теории X) | Перспективный подход (теория Y) |
Люди от природы ленивы; предпочитают ничего не делать | Люди от природы активны; они ставят цели и испытывают радость от преодоления преград на пути их достижения |
Преимущественно люди работают за денежное вознаграждение и статус | В работе люди видят множество стимулов: гордость от достижения желаемого результата, удовольствие от самого процесса, ощущение своего вклада в общее дело, удовольствие от работы в тесном контакте с другими людьми, стимул новых вызовов |
Основной стимул, заставляющий людей быть эффективными в своей деятельности, — это страх понижения или увольнения | Основной стимул, заставляющий людей быть эффективными в своей деятельности, — это желание реализовать свои личные цели и социальную роль |
Взрослые люди остаются большими детьми, они в принципе не могут работать без руководства | Как правило, людям удается вырасти из своего инфантилизма, их воодушевляет перспектива независимости, самодостаточности и ответственности |
Люди рассчитывают на существование генерального курса и зависят от него, они не хотят думать самостоятельно | Люди, непосредственно работающие с какой-либо проблемой, понимают, что необходимо сделать прежде всего, способны к самостоятельному определению стратегического курса |
Людям нужно рассказывать о надлежащих методах работы, наглядно демонстрировать эти методы, проводить соответствующую подготовку | Те, кто понимает содержание своей деятельности и не испытывает к ней безразличия, способны и изобрести и довести до ума собственный подход к исполнению своих обязанностей |
Людям необходим настолько плотный контроль, чтобы можно было вознаградить за хорошую работу и отчитать за плохую | Людям необходимо ощущение того, что к ним с уважением относятся за то, что они способны брать на себя ответственность и могут самостоятельно исправиться в случае своей ошибки |
Людей ничто не волнует, кроме своих кровных, материальных интересов | Прежде всего люди стремятся придать своей жизни смысл, идентифицируя себя с нацией, сообществом, религией, каким-либо объединением, компанией, принципами |
Людям нужны четкие инструкции относительно того, что делать и как делать; стратегические вопросы — не их ума дело | Людям необходимо все более глубокое проникновение в содержание; им нужно схватить суть тех операций, которые им предстоит выполнять |
Люди ценят вежливое обращение | Прежде всего люди искренне желают подлинного уважения со стороны равных себе |
|
С точки зрения Друкера, лидеры определяют направление развития организации и формируют определенное видение, подобно тому как первая скрипка дирижирует отдельными исполнителями и целыми группами инструментов. Здесь каждый исполнитель несет ответственность за определение собственных задач, взаимопонимание с другими членами группы, принятие собственных решений. Лидеры поощряют самодисциплину и самоуправление, поддерживают личную ответственность, выстраивают такие внутренние и внешние взаимоотношения, которые делают целое чем-то большим, чем сумма составных элементов.
|
Уоррен Беннис, близкий друг и последователь Мак-Грегора, дополнил теорию самоуправления, четко разграничив понятие менеджмента и лидерства. В своей классической работе "Становление лидера", а также в последующей дополненной версии, вышедшей в соавторстве с Джоан Голдсмит, «Умение вести за собой: как стать лидером» Беннис тонко подмечает, насколько контрастны эти роли:
Различия между Менеджером и Лидером:
- Менеджер осуществляет администрирование; лидер вносит новое.
- Менеджер — это копия; лидер — всегда оригинален.
- Менеджер поддерживает работоспособность; лидер обеспечивает развитие.
- Менеджер принимает реальность; лидер исследует ее в поисках истины.
- Менеджер сосредоточен на системе и структуре; в центре внимания лидера люди.
- Менеджер полагается на железный контроль; лидер вызывает доверие.
- Менеджера интересует ближайшее будущее; для лидера имеет - значение долгосрочная перспектива.
- Менеджер спрашивает «как» и «когда»; лидер спрашивает «что» и «почему».
- Менеджер всегда смотрит на практический результат, итоги; лидер смотрит на открывающиеся горизонты.
- Менеджер следует определенной модели; лидер сам создает модель.
- Менеджер принимает статус-кво; лидер бросает ему вызов.
- Менеджер - это хороший служака; лидер сохраняет собственную личность, не вписывая ее в определенный шаблон.
- Менеджер делает все правильно; лидер делает то, что нужно.
Последнее замечание, подчеркивающее различие между тем, чтобы заставить других делать все правильно, и тем, чтобы возглавить их и повести за собой в верном направлении, составляет суть описываемого нами исторического перехода. Наряду с тем что отдельные менеджеры могут смазать это различие, рядовые сотрудники всегда точно знают, когда ими управляют с помощью директив и когда их ведут за собой, всячески поддерживая их стремление найти верный путь. Если лидерство требует согласия, для менеджмента достаточно принуждения, и эта разница становится особенно ощутимой, когда рядовой персонал не соглашается с предлагаемыми обстоятельствами.
Формулируя в одной из своих последних работ «Организуя гениев: Секрет креативного сотрудничества» роль лидера в «исключительных группах», Беннис призывает к новому стилю лидерства, который никак не согласуется с тем, как среднее управленческое звено столь любит возводить бюрократические препоны для подавления творческих порывов. Когда организацию возглавляют люди, формирующие и поддерживающие работу самоуправляемых команд, имеющих внутреннюю мотивацию, они могут рассчитывать на генерацию идей, творческий порыв, крупный вклад в развитие компании. Беннис и его соавтор Патрисия Бидерман утверждают:
На современном этапе технологического развития, в сложно построенном обществе, осуществление актуальных проектов требует координированных действий множества талантливых людей. Независимо от того, состоит задача в том, чтобы выстроить новый бизнес глобального масштаба или пролить свет на тайну человеческого мозга, один человек не может рассчитывать на то, что он сможет справиться со столь масштабной задачей самостоятельно, каким бы одаренным он ни был и какой бы кипучей энергией он ни обладал. Для любого сотрудничества на творческой основе исполняемые роли и установившиеся взаимоотношения будут целиком зависеть от обстоятельств, диктуемых конкретным проектом.... Исключительным группам необходим весьма гибкий тип лидера, роль которого имеет больше общего с упрощением контроля, нежели с утверждением своего права на такой контроль. Талантливых людей, так же как и котов, нельзя заставить пастись стадом... Исключительные группы должны иметь менее бюрократизированную структуру, чем у более заурядных образований. Высокоталантливые люди нередко испытывают острую неприязнь к менее талантливым управленцам средней руки.
Идеи Мак-Грегора, Друкера и Бенниса были преумножены и дополнены столь многочисленной когортой авторов, что их упоминание займет слишком много времени. Многие последователи не оставляют от принципов иерархии, бюрократии и безапелляционного стиля управления камня на камне, указывая на неисчислимые системные пороки и практические проблемы менеджмента. Совокупное применение этих идей к современным условиям показывает, что то, что мы считали значительной тенденцией, означает не что иное, как окончание эпохи менеджмента.