Во время исследования племенных групп Новой Гвинеи и острова Бали антрополог и кибернетик Грегори Бейтсон сделал ряд важных выводов в отношении социального поведения. Наблюдая племя ятмалов, Бейтсон заметил, что чем более вызывающим образом ведут себя мужчины, тем в большей степени женщины замыкаются в себе и демонстрируют пассивность. Поведенческую модель каждой группы, которая проявляла свою противоположность другим группам, а также отличия в процессе взаимодействия, когда мужчины конкурировали друг с другом, тогда как женщины не ценили их старания, но не могли сопротивляться мощному напору, Бейтсон назвал схизмогенезом (генерация раскола). Подобные принципы отбора Бейтсон посчитал деструктивными, поскольку они порождают недопонимание, группа раскалывается, закрепившиеся нормы не учитывают личный опыт участников.
Подобная динамика характерна и для организаций, подчиняющихся принципам иерархии, где менеджеры конкурируют друг с другом, чтобы казаться сильными, решительными, ответственными и прогрессивными, вынуждая подчиненных отступить и продемонстрировать слабость, нерешительность, безответственность, неготовность к переменам. В этом процессе, который поддерживается обеими сторонами, безответственность и нерешительность персонала могут рассматриваться и как следствие, и как причина ответственности и устремленности менеджмента. Здесь одно порождает другое, требуя решительного изменения поведения каждой из сторон.
Кроме того, Бейтсон наблюдал за семьями, где кто-нибудь страдал шизофренией, и пациента испытывали взаимоисключающими предложениями. Он называл эти парализующие адресата смешанные сигналы «тупиком», примером которых может быть параллельная, команда «оставаться на месте» и «выйти вон». В иерархических организациях менеджеры также нередко оказываются в подобном незавидном положении, одновременно получая противоречивые, парадоксальные указания, сопровождаемые категорическим требованием их обязательно- го исполнения. Профессор бизнес-школы в Гарварде Розабет Мосс Кантер называет такие смешанные посылы «парадоксами лидерства», например:
|
|
- Будьте провидцами, но избегайте всего, что нельзя досконально проверить.
- Внедряйте новое, сохраняя статус-кво и следуя традициям.
- Думайте стратегически, инвестируйте в свое будущее, но результат должен быть сегодня.
- Делайте все так, как это делалось до вас, но делайте это лучше, быстрее, дешевле.
- Рискуйте, но так, чтобы это ничего не стоило бизнесу в случае провала.
- Улучшая качество, снижая расходы, поддерживая уровень сервиса потребителей, клиентов, граждан, снижайте издержки, повышайте производительность.
- Обеспечьте, стабильный результат, поддерживая при этом коммуникации с персоналом, участвуя, в работе команд и запуская новые проекты.
- Сохраняйте лояльность своему непосредственному начальнику и всем тем, у кого есть влияние; престиж, статус, оказывая всяческую поддержку персоналу и принципам свободного волеизъявления.
- Делегируя ответственность, уступая право реализовать определенные функции и отказываясь от мелочного контроля, имейте информацию по самым незначительным деталям.
- Наделяя персонал определенными полномочиями, и повышая его мотивацию, поддерживайте жесткую дисциплину и контроль.
- Сохраняя гибкость, ответственность и способность к маневру, неуклонно выполняйте предписанные функции.
- Высказывайтесь, будьте лидером, указывайте путь, проявляя участие, внимание и поддержку.
|
|
Эти противоречивые ожидания, которые менеджер не может себе позволить обмануть, сваливаются на голову рядового сотрудника в виде неясных, запутанных, двусмысленных инструкций. Такие взаимоисключающие требования проявляются возрастающей обеспокоенностью, недоверием, попытками «спихнуть дело», цинизмом, что значительно подрывает работоспособность организации. В результате организационная среда изобилует проявлениями схизмогенеза, парадоксами, противоречивыми коммуникациями; характеризуется недостаточно цельными, не вполне честными отношениями, что не может не привести к ролевой шизофрении, хроническим конфликтам, нарушениям функциональности, возрастающему сопротивлению в отношении участия, разделения власти, сотрудничества и перемен.
В начале 1980-х гг. довольно прогрессивного главного исполнительного директора компании Polaroid, отвечающего за научное направление и внедрение новых разработок, осенила многообещающая идея. После глубоких, почти фундаментальных исследований в таких разных направлениях, как информационные технологии, биотехнологии, и генная инженерия, он, уверенно предположив, что будущее фотографии принадлежит цифровому изображению, поставил перед компанией задачу создать новый продукт, который бы привязал технологию мгновенной фотографии и формирование электронной картинки через компьютер.
Ведущая команда согласилась с его Доводами, однако среднее управленческое звено не разделяло его энтузиазма. К этому времени акции Polaroid пошли вверх, и менеджмент рассчитывал на то, что эта положительная тенденция, сохранится, если поддерживать статус-кво, то есть не диверсифицировать номенклатуру продукции, продолжая выпускать фотоаппараты по прежней технологии. Их упорное сопротивление привело не только к тому, что компания потеряла лидерство по направлению цифровой фотографии, но и к финансовым потерям, повлекшим за собой банкротство.