Что такое всепроникающее, связующее лидерство?

Мы считаем важным вычленить три стиля лидерского поведения. Ха­рактерны следующие типы: авторитарный лидер, или лидер-контро­лер, который берет на себя всю полноту ответственности и принимает решения за других; анархический, «отсоединенный», лидер, который занимается администрированием, но снимает с себя всякую ответствен­ность, перекладывая вину на своих подчиненных; демократический, связующий лидер, который воодушевляет, поощряет, дает силы и сред­ства, критикует и поддерживает, принимает окончательную ответствен­ность за совместно принимаемые решения. Китайский философ Лао Цзы использует примерно ту же типологию:

Лучший из всех правителей тот, кто является для своих подданных лишь тенью.

Потом идет правитель, которого любят и чтят. Потом, тот, кого боятся...

Сомневаясь, лучший правитель не так легко молвит.

Но когда он сыграл свою роль и выполнил свою работу, люди ска­жут: «Это случилось само собой».

Вездесущее, всепроникающее лидерство — это именно неясное, при­зрачное, всего лишь «тень», присутствие которой всегда и отчетливо ощущается, хотя она и незрима, и кажется, что все происходит само собой. Несмотря на «эфемерность» этого типа правления, на него все­гда можно рассчитывать, особенно в трудную минуту. Оно демократично и не отделяет себя от последователей или подданных с помо­щью статуса, денег, влияния или привилегий.

Чем более организация становится подвижной, чутко реагирующей и творческой единицей, тем меньше возможностей остается у лидеров диктовать свою волю пассивным подчиненным. Чтобы эффективно функционировать, им просто необходимо заручиться согласием тех, с кем и для кого они работают. Вне всяких сомнений, высший менедж­мент должен сохранить за собой роль определения того типа лидеров, который, с их точки зрения, должен подойти организации более всего. Однако их голос не должен оставаться единственным. Те, кому пред­стоит пойти за лидером, также должны принимать участие в этом про­цессе, выбирая лидеров, в которых они нуждаются.

Требования персонала, предъявляемые к лидеру, могут коренным образом меняться. В какой-то момент сотрудникам может понадо­биться лидер-новатор, который способен отыскать нетривиальные ре­шения проблем, которые, возможно, еще не сформулированы. Могут оказаться необходимыми лидеры, которые легко ориентируются в ус­ловиях сосуществования различных компонентов, культур, навыков, мысленных стереотипов и шаблонов. В другой момент незаменимы­ми будут лидеры, которые являются непревзойденными специалис­тами по коммуникациям; способны устанавливать связи, продвигать совместную деятельность, выстраивать альянсы; такие лидеры мо­гут собрать всех в единое целое. Могут быть нужны и лидеры, которые способны к решительным действиям.

Демократическое лидерство должно характеризоваться многооб­разием не только в контексте национальных, половых, возрастных, культурных различий, но проявляться также сочетанием различных практик, восприятий, мысленных ориентиров, коммуникационных стилей, характеров, эмоциональных типов, персоналий. Оптималь­ная стратегия состоит в том, чтобы организация, имея Широкий спектр лидерских стилей, располагала возможностью в любой момент вос­пользоваться тем стилем, который наиболее соответствует сложив­шимся обстоятельствам.

Подчеркивая значимость развития всепроникающих, демократи­ческих, связующих форм лидерства, мы вовсе не утверждаем, что другие стили оказываются совершенно бесполезными. Например, всегда есть потребность в лидерстве на основе видения, которое тре­бует определенного бесстрашии и далеко не всегда оказывается «все­проникающим». Волевые «лидеры-провидцы» могут появиться на любом уровне организационной иерархии. Возможно, они обладают не слишком выдающейся харизмой, но зато, когда приходит время сформулировать или отстаивать многообещающую идею, они фор­мулируют свою позицию со всей возможной ясностью. Примером связующего лидера, обладающего видением, может служить Джерри Купер, бывший вице-президент компании Showtime Television Networks, который возглавил процесс крупнейшей реорганизации корпорации, с целью сделать ориентированные на потребителя са­моорганизующиеся команды основой ее структуры. Вот как он сам описывает то, что он сделал:

Я видел перспективу с двух сторон. Я считал, что, реорганизовав фи­нансовый департамент, можно повысить стоимость компании, сделав ее строго ориентированной на обслуживание потребителей. Я просто взял и объединил бухгалтерию с планово-экономическим отделом, со­здав структуру по принципу «покупка за одно действие». В традици­онной бухгалтерии у вас есть старшие бухгалтеры, которые ведут учет­ную работу, и финансовые аналитики, которые готовят бюджеты, планы и расчетные оценки. Вы просто объединяете эти две функции в «подразделение бизнес-аналитики», которое будет отвечать за всю учетную, бюджетную и плановую деятельность предприятия.

Затем мы шаг за шагом стали посекционно «стыковать» новое подраз­деление с нашими потребителями. Это действительно повысило стоимость организации, поскольку, когда финансовый департамент был интегрирован со всеми прочими подразделениями компании, мы в ре­зультате получили то, что различные группы экономистов говорили на одном языке и стояли на одной почве с производственными подраз­делениями. И все обрели полную свободу действовать так, что уже было трудно сказать, кто какому подразделению изначально принадлежал.

Затем мы решили повысить общее качество нашей деятельности. На этом этапе нужно было изменить привычный нам способ работы и культуру высказываний, обеспечить персонал условиями, которые могли бы принести пользу не только с точки зрения карьерных со­ображений, но и сослужить определенную службу самой организа­ция. В результате мы пришли к концепции саморегулируемой, ко­мандной организации, поддерживаемой окружением. Этот процесс оказался непростым испытанием, но у нас было видение того, как добиться поставленной цели. Кроме того, командная среда предос­тавила нам два преимущества: во-первых, она позволила поднять людей на новый, нужный нам уровень, а во-вторых, люди имели постоянную поддержку со стороны своих команд. Команды солида­ризировались с бизнес-подразделениями, которым они оказывали поддержку, благодаря чему мы увеличили поле стратегической от­ветственности бизнес-подразделений.

В результате этих изменен мм сотрудники получили возможность ус­танавливать контакты, выходя за рамки традиционного штатного расписания, за рамки границ отделов, профессиональных каст. Организовавшись в самонаправляемые команды с достаточными полномочиями, они смогли устанавливать контакты с потребите­лями через свои бизнес-подразделения и обеспечивать прямое ка­чественное обслуживание потребителей. Каждый получил стимул стать лидером, поддерживать сотрудничество, мыслить стратеги­чески, расширять возможности личного карьерного роста, разви­вать собственные лидерские качества и оказывать содействие на этом пути другим.

Роли связующего лидера

Практическое содержание работы лидеров, проникших во, все сферы деятельности организации, которые выполняют функции связующего звена, подразумевает исполнение следующих функций:

1. Формирование контекста ценностей, этики и целостности.

· Поддержание духа, сердца, души организации.

· Развитие ценностей, этики и целостности в рамках организации, соблюдение этих норм.

· Учет не только требований рынка, но и человеческих качеств.

· Стимулирование видения, инноваций, творческого подхода к решению проблем.

2. Формирование живой, развивающейся паутины сообществ.

· Выстраивание активно используемых связей между команда­ми, отдельными работниками, узловыми пунктами.

· Фокус на производстве высококачественной продукции, фор­мировании адекватных процессов и отношений.

· Поощрение всех сотрудников к свободному выражению себя.

· Обеспечение многообразия каналов для коммуникации на личном и организационном уровне.

3. Выстраивание всепроникающего, связующего лидерства.

· Последовательность, искренность, доступность для каждого сотрудника.

· Выявление кандидатов, для которых будет уместно развитие лидерских качеств и повышение квалификации.

· Повышение уровня знаний, способности к анализу, укрепле­ние способности руководствоваться здравым смыслом, борьба за обновление как личности, так и организации в целом.

· Создание открытых возможностей для «перекрестного» обучения, личного развития, обмена опытом.

4. Создание инновационных, самоуправляемых команд.

· Стимулирование высокопроизводительных инновационных, от­ветственных, наделенных достаточными полномочиями команд.

· Согласование мотивации и нравственных категорий с лидер­ством, ростом, обучением.

· Создание примеров честных, открытых, дружелюбных комму­никаций и поддерживающей обратной связи,

· Формирование многочисленных демократических обсуждений и систем поддержки команд, которые стимулируют учас­тие, вовлеченность и самоорганизацию.

5. Практическое осуществление простых, точных, открытых, дру­жественных процессов.

· Придание процессам того оптимального вида, когда можно говорить об устранении потерь и факторов снижения эффективности, формирование условий для взаимодействия и сотрудничества на человеческом уровне,

· Уточнение, какие процессы принятия решений адекватны для решений различных типов, принятие важнейших решений в рамках процедуры достижения консенсуса.

· Вовлечение всех и каждого в процесс стратегического плани­рования и определения будущего.

· Проведение открытых, адекватных ситуации демократических собраний, на которых каждый участник располагает возможностью сделать собственные конструктивные предложения.

6. Создание комплексных саморегулируемых систем.

· Обеспечение по мере возникновения проблем честной, откры­той, своевременной, поддерживающей обратной связи.

· Оценка эффективности каждого сотрудника с помощью про­цесса «круговой» оценки (360').

· Стимулирование обучения организации с помощью честного отображения ситуации и обратной связи.

7. Стратегическая интеграция, изменение самого способа измене­ний.

· Интегрирование организационной длительности, стирание границ между отделами, департаментами, ролевыми функциями.

· Преобразование процесса изменений с тем, чтобы они стали строиться на основе сотрудничества, демократии, самоорга­низации.

· Взращивание агентов изменений, организационных революционеров.

Указанные ролевые функции являются целостным, интегрирован­ным выражением тех сложных процессов, которые необходимо усво­ить персоналу, чтобы управлять демократической, самоуправляемой организацией на основе сотрудничества.