Команды без всякого давления извне образуют сеть сообществ, являясь «плавильным котлом», где происходит стратегическая интеграция, когда все элементы производственного процесса комбинируются благодаря творческому подходу в принципиально новые схемы. Сеть образует такую матричную структуру, где деятельность, распределяясь среди множества команд, замыкается тем не менее на «родную» команду. Эти взаимоотношения можно представить, обратившись, например, к схеме на рис. 12.1.
Несмотря на то что, возможно, далеко не все сотрудники изображенных на схеме команд будут работать в отдельно взятый момент времени, четыре образующие кристалл команды представляют собой основной источник непрерывного накопления организационного опыта и развития, что является принципиальным условием для работы демократической самоуправляемой организации, действующей в атмосфере сотрудничества. Эти команды позволяют каждому участнику процесса испытать чувство локтя и почувствовать себя ответственным за дальнейшее развитие всей организации.
Чтобы эти команды можно было назвать в полном смысле слова самоорганизующимися единицами, важно обеспечить адекватные коммуникации между ними, провести интеграцию, сняв организационные границы, мыслить стратегически. В связи с этим принципиальное значение приобретают навыки лидера, координатора, «катализатора» процессов. По мере того как персонал включается в принятие важных для организации решений, стремительно накапливаются опыт и знания сотрудников, позволяя им справляться с решением широкого спектра организационных проблем. В результате этого процесса организационные команды образуют командные организации.
|
В самом начале процесса формирования команды ее участники нередко бывают не вполне искренними, заявляя о своем участии и ответственности только на словах. Это может оставить у персонала впечатление, что все это начинание является жульничеством, вызывая у сотрудников цинизм и желание вернуться к управленческому контролю. Тем не менее, по мере того как персонал отказывается от закоренелой привычки к беспрекословному подчинению и анонимности, участники команды начинают проявлять готовность брать на себя ответственность за решение все более существенных организационных вопросов. Этот процесс не останавливается до тех пор, пока зона ответственности персонала не достигнет такой величины, когда можно будет сказать, что организация действительно выстроена по командному принципу.
Чтобы понять, как работает этот процесс, необходимо ответить на ряд принципиальныхвопросов относительно пределов, ограничивающих зону принятия решений, отведенную командам. Насколько далеко может пойти персонал по пути самоуправления? Каким образом можно модернизировать типовые управленческие функции с помощью командной работы? На что похожа полностью самоуправляемая организация, выстроенная на основе командного принципа? Нижеследующие десять вопросов мы взяли из нашей книги «Слава богу, наконец-то понедельник: 14 ценностных ориентиров, которые могут придать организации труда человеческие черты», где основные категории решений, традиционно считающиеся в иерархической системе сферой компетенции менеджмента, рассматриваются с точки зрения оптимального подхода к этим решениям в организациях, построенных по командному принципу.
|
- Кто принимает решение о найме на работу? Наем персонала традиционно считался неотъемлемым правом менеджмента, когда критерии отбора кандидатов устанавливались менеджером единолично. Тем не менее эта область деятельности могла бы принести большую отдачу, если бы можно было ввести совместную ответственность коллектива самоорганизующейся команды. Связано это со следующими причинами:
· Команда, как правило, лучше подготовлена для отбора потенциальных коллег, чем менеджеры, поскольку последние фактически имеют весьма отдаленное отношение к исполнению повседневной деятельности команды.
· Работники, нанятые командой, в большей степени ощущают ответственность перед своими коллегами, проявляющуюся в поддержке и работе с большей отдачей, чем можно ожидать в случае, когда работник работает для того, чтобы понравиться менеджеру.
· Быстрее происходит исправление ошибок, плохие работники либо дисциплинируются, либо заменяются, не вызывая чувства скрытого негодования со стороны остальных работников.
- Кто распределяет рабочие задания? Благодаря росту мотивации, постепенному устранению непродуктивных шаблонов поведения и сокращению управленческих издержек ввиду эффекта экономии от масштаба самоуправление и распределение заданий самоорганизующимися командами могут способствовать значительному росту производительности труда. Командный принцип организации труда делает распределение заданий не бюрократизированным и статичным, а гибким и динамичным процессом, когда функции надзора передаются в руки всех членов команды, что сопровождается следующими выгодами:
· Ориентированные на исполнение заданий «самоопределяющиеся» команды могут поставить эффективный барьер перед негативным эффектом, связанным с работой в изоляции и возникающим из-за разделения труда.
|
· Самоорганизующиеся команды могут распределять задания так, что это будет сопровождаться меньшими издержками и занимать меньше времени благодаря более тонкому ощущению приоритетов, чем у менеджмента. Кроме того, возможности быстро перераспределять задания для полного соответствия требованиям спроса в этом случае значительно возрастают.
· Команды лучше знают, что требуется в данный момент времени в пределах рабочего дня, чем менеджеры, которые находятся на некотором удалении от проблемы. Более того, даже централизованные задания более эффективно распределяются участниками команд, представляющих разные отделы.
- Как оценивается работа и как корректируется процесс ее исполнения? Обратная связь, оценка результатов, самокоррекция, обучение, доработка процесса, — все это нужно передать под ответственность членов команды. Когда обратная связь исходит от того, кого так или иначе затрагивают результаты данного рабочего процесса, то и для личности, и для организации это приносит значительно больше пользы. Плюсы, связанные с вынесением оценки коллегами — участниками команды, следующие:
· Оценка, охватывающая все аспекты, основана на собственном восприятии, обратной связи от клиентов, от коллег, сверху и снизу наряду с анализом несоответствий этих сигналов, поступающих от разных источников, стимулирует на вынесение более прозрачных, честных, осмысленных оценок.
· Каждая команда может разработать оперативную, поддерживающую, полезную обратную связь, целью которой будет изменение и обучение каждого работника. Это подразумевает честные, открытые, своевременные диспуты, проводимые на регулярной основе, где рассматриваются сложности в работе в соответствии с их приоритетом. Наиболее сильная и эффективная обратная связь всегда исходит от клиентов, участников команд, самих себя.
· Чтобы обратная связь была эффективной, важно отделить суждения от оценок. Обратная связь в командной среде имеет лишь одну цель: улучшение. Все, что никак не способствует улучшению работы отдельного работника или команды, следует устранить, считая данный элемент лишним или непродуктивным.
- Кто отбирает лидеров? Менеджмент — это звание, подразумевающее набор навязываемых ролей, распределяемых среди людей, назначаемых сверху; лидерство — это добровольная система отношений, идеологическую основу которых составляет видение, эта система поддерживается навыками людей, которые самостоятельно решают, входить в эту систему или нет. Чтобы получить соответствующие полномочия, лидер должен быть выдвинут и избран теми, кому предстоит за ним пойти. Роль лидера требует присутствия более разнообразных навыков, чем это необходимо для менеджера, что связано со следующими причинами:
· Лидерство — это универсальное описание функций для участников команд, которые должны способствовать организации собраний участников команд, отслеживать развитие проектов, устанавливать с потребителями хорошие отношения, решать проблемы, разрешать конфликты, гарантировать то, что ничто не ускользает от их внимания, выполнять множество других разнообразных функций.
· Командное лидерство носит ситуационный характер и разделяется между членами команды, основываясь на особенностях задания, навыках и пожеланиях исполнителя. Избранные собственными командами лидеры получают возможность ставить задачи, которые существенно превосходят уровень традиционных заданий.
· Традиционно управленческие функции можно либо поставить на компьютерную базу, либо передать их исполнение членам команд, позволяя менеджерам перейти к исполнению функций координатора, наставника, посредника, «рычага» или участника команды, наделенного специальными административными функциями.
- Кого следует выдвигать, при помощи каких процедур, в соответствии с какими критериями? В иерархической организации продвижение по служебной лестнице часто связано с предшествующим качественным «безошибочным» исполнением работы на более низком уровне, то есть с техническими навыками; некоторыми гипотетическими навыками; соответствием определенному набору абстрактных или объективных критериев либо чисто субъективными, интуитивными ощущениями, вызываемыми личностью кандидата. В командной среде возникают альтернативные пути для продвижения и развития:
· Отказ от практики вводить звучные должности, устранение невообразимого несоответствия в заработной плате, отказ от авторитарной власти, иерархических привилегий и выплаты компенсаций на основе статуса или занимаемой должности. Вместо этого наряду с некоторыми другими критериями можно использовать принцип гибкой матрицы, объединяющей навыки, вклад, знания, стаж, сложность предстоящего исполнения обязанностей в данной роли, готовность выполнять работу, имеющую низкий статус, добровольные попытки, приносящие блага для всей команды. Применение истинно рыночных принципов к проблеме занятости означает, что тот, кто готов исполнять работу, на которую находится меньше всего желающих, должен получать самую высокую зарплату.
· Вместо того чтобы снимать людей с позиций, где они себя показали с лучшей стороны, и выдвигать их на управленческие должности, с которыми они будут справляться значительно хуже, команда может создать широкий спектр самых разных поощрений, стимулирующих карьерный рост и стремление стать лидером, включая выражение признательности, чередование заданий, выделение свободного времени для реализации творческих проектов, создание условий для развития природных способностей.
· Наделение команды правом выдвигать и поддерживать своих собственных лидеров стимулирует работу команды и становление лидерства. Внутренние консультации по вопросам продвижения по службе, тестирование пригодности для конкретной цели, анализ отношений, селекция в рамках команды могут способствовать тому, что команде удастся избежать кризиса «перегорания», передачи власти в руки «элиты», тираничного менеджмента.
- Кто в какой области повышает свою квалификацию? Инициатива по профессиональной подготовке должна исходить не сверху вниз, а идти снизу, сосредоточиваясь на «совокупных навыках» команды, а не на навыках отдельных менеджеров. Благодаря этому должна повыситься практическая способность коллектива в таких областях, как лидерство, поддержка, наставничество, коммуникации, ведение переговоров, формирование ментальности собственника, установление честной обратной связи, установление более качественных отношений, разрешение межличностных конфликтов, сотрудничество. С помощью ориентированной на команды системы переподготовки, образования и развития, которая охватывает полный спектр навыков, необходимых для самоорганизации, можно:
· Превратить любую организацию в некое миниатюрное подобие университета, который предлагал бы работникам платное и бесплатное образование, обязательный и факультативный «курс».
· Создать организацию, ориентированную на обучение, которая активно поощряет передачу опыта, знаний, навыков, заставляя своих работников буквально следовать истине «век живи, век учись». Превращая работников, достигших вершин мастерства, в учителей-наставников, компания не позволяет пропасть колоссальному опыту, накопленному «старожилами».
· Разработать программы всеохватывающей внутрикомандной переподготовки, образования и развития, предназначающиеся для подготовки «инструкторов» в рамках команды, а также для стимулирования лидерства, самоорганизации, командной работы, изменений.
- Кто устанавливает и реализует правила? В командной среде каждый работник кровно заинтересован в повышении производительности и максимальном удовлетворении клиентов, поэтому он может устанавливать правила, которые будут учитывать общие интересы и характеризоваться разделенной ответственностью, что защищает эти правила от возможных нарушений. Правила, созданные самими работниками, противодействуют процессам, которые порождены правилами, навязанными извне. Они ведут не к раскрытию творческого потенциала, а к слепому подчинению, из которого следуют внутреннее сопротивление исполнителей, политика двойных стандартов, цинизм, принуждение, жесткое давление. Правила, выработанные демократическим путем, дают лучшие результаты по целому ряду причин:
· Решения, принимаемые в самоуправляемых организациях, основываются на ценностях и вырабатываются в результате достижения консенсуса, затрагивая такие вопросы, как распределение ресурсов, расходование средств, оплата труда, взаимодействие в коллективе. Когда члены команды действительно приходят к общему мнению, постепенно отпадает необходимость в принуждении и применении силы.
· Члены команды, принимая участие в процессе принятия решении в отношении правил и ценностей, естественным образом развивают свою способность познавать и поддерживать коммуникации, что позволяет надеяться на более высокую степень ответственности за результаты.
· Принцип справедливости, права и демократии означает, что команда сама решает, каким правилам ей следовать, что последует за нарушением этих правил, как заставить эти правила работать, не возлагая на себя груз ответственности за выбор других людей.
- Кто и как разрешает конфликты? Возникновение конфликтов предоставляет команде широкие возможности для выявления несоответствий между декларируемыми ценностями и реальным поведением. Благодаря конфликтам открывается источник роста, личного развития, повышения эффективности работы команды. Когда команда берет развитие конфликта под свой контроль, а значит, берет на себя ответственность за его урегулирование, меняется парадигма, регламентирующая подход к этому явлению. От конфронтации или попытки любыми средствами избежать возникновения конфликта происходит переход к попытке извлечь мораль, чему-то научиться на основе его обсуждения. Урегулирование конфликта становится существенно более эффективным в командной среде по следующим причинам:
· Команда может очень точно указать на источники хронического конфликта, выработать системы и механизмы разрешения конфликтов, установить, пользуясь военной терминологией, «систему раннего оповещения», создать «сетку безопасности», разработать методику предотвращения и разрешении конфликта на ранних стадиях, поддержать малозатратные процедуры, например открытые обсуждения ситуации и коучинг как элемент дублирования.
· Посредническая миссия равноправных членов может послужить основой для выработки высокоэффективного, добровольного, основанного на консенсусе процесса, призванного служить для разрешения конфликтов, в рамках которого участники команд учатся принимать и обсуждать различия и самостоятельно вырабатывать приемлемые решения.
· Командное разрешение конфликтов повышает организационную эффективность благодаря улучшению морального климата, созданию условий для «эмоциональной встряски», снижению внутреннего сопротивления персонала, позитивному отношению к способности выслушать оппонента, принятию принципа открытого и честного обсуждения проблемы. В результате этого стимулируется способность сочувствовать, сопереживать, прощать, меняться, предоставляя возможность сглаживать различия и порожденный резкими изменениями хаос, не выходя за рамки этики.
- Как устанавливаются размер и адресность компенсаций за затраченные усилия? Производительность значительно возрастает и в том случае, если персонал получает право самостоятельно принимать решения о компенсациях. Некоторые исследования ясно показывают, что, когда работник начинает сам устанавливать, сколько ему причитается, удается не только выделить адекватные суммы, достаточные для эффективных инвестиций, но сделать услуги и товары предприятия более конкурентоспособными. Опыт фирм, где работники ощущают себя также и собственниками, показывает, что необходимое сокращение объема оплаты труда и сокращение предоставляемых льгот проходит согласование проще, чем в иерархических организациях. Организация, взявшая за основу командный принцип организации труда, может реструктурировать компенсации или фонд оплаты труда следующим образом:
· Группа лидеров может дать персоналу определенное представление о принципах бухучета и формирования бюджета, поощряя в дальнейшем широкое участие в принятии бюджетных решений, либо создать бюджет со статьями, прописанными в общем виде, предлагая командам самостоятельно его разделить.
· Участники команды, получая долю в капитале компании, становятся партнерами или совладельцами, имея прямой интерес в сокращении неоправданных потерь, уменьшении фонда оплаты труда с учетом инфляции, увеличении производительности труда.
· Видя прямую корреляцию величины реинвестированных средств в общем объеме расходов компании с поступлением будущих доходов и между сокращением инвестиций и снижением будущего дохода, команды могут, осознавая финансовые последствия собственных решений, принимать участие в рассмотрении того, по какому пути пойти.
- Как делятся прибыли и убытки? По мере того как самоорганизующиеся команды приобщаются к принятию стратегических финансовых решений, процессу распределения прибыли и покрытия убытков, формированию бюджета, распределению ресурсов, инвестированию средств, они должны быть прямо подключены к участию в прибылях и убытках, обусловленных их энергичностью и приверженностью делу. Относительно решений, касающихся прибылей и убытков, команды могут оказаться более успешными игроками, чем акционеры и директорат компании, что связывается со следующими факторами:
· Когда фонд заработной платы реструктурируется таким образом, что дополнительные усилия обязательно вознаграждаются, подразумевая, например, оплату за обучение и повышение квалификации, выплату премий, предоставление акций и возможности участвовать в прибылях. Когда окончательно устанавливается статус работника-собственника, стимулируя постоянный, неослабевающий интерес к дальнейшему финансовому успеху компании, усилия, связанные с пересмотром зон ответственности персонала и внедрением принципов самоорганизации, оказываются более успешными.
· Успех организаций, где работают работники-совладельцы, и кооперативов основан на долгосрочном интересе персонала в устойчивом росте и качественном обслуживании потребителей. Чем больше ответственность персонала в отношении величины прибыли и убытков, тем более персонал хочет успеха компании.
· Персонал имеет естественную долгосрочную заинтересованность в устойчивом росте, в защите окружающей среды, в безопасных условиях труда, в связи с чем работники компании, скорее всего, смогут продемонстрировать более ответственный подход к принятию решений в отношении социально ответственных инвестиций, понимая, что от их выбора зависит качество их жизни, чем акционеры, которых в принципе интересует только ежеквартальная выплата дивидендов.
Когда организация, исходя из принципов сотрудничества, демократии и самоуправления, поставит перед собой эти вопросы, ее желание и готовность передать представителям команд ответственность за принятие взвешенных решений, касающихся дальнейшего пути организационного развития, можно ожидать решительного смешения акцентов. Участники команды постепенно начнут воспринимать организацию как взаимосвязанную, дружественную среду, управленческие процессы перестанут казаться непостижимыми. И участники команды осознают то, что вполне могут справиться с той зоной ответственности, которая традиционно отводилась менеджменту. Успех но любому из представленных выше направлений упрощает выполнение остальных задач из этого списка. По мере накопления успеха становится сложно назвать хотя бы одну управленческую функцию, которую нельзя было бы исполнять с меньшими затратами и большей эффективностью благодаря комбинации самоорганизующихся команд, естественного лидерства и автоматизации процессов.