| Показатели | Способ расчета |
| 1. Рентабельность продаж | Балансовая прибыль / Выручка от реализации |
| 2. Рентабельность активов | Балансовая прибыль / Стоимость активов |
| 3. Норма прибыли на собственный капитал | Балансовая прибыль / Собственные средства |
| 4. Норма чистой прибыли на собственный капитал | Чистая прибыль / Собственные средства |
| 5. Эффективность труда | Выручка от реализации / Численность работающих |
Научно-технический срез включает в себя вопросы, связанные с техническим уровнем выпускаемой и проектируемой продукции; соответствием продукции мировым стандартам; соответствием требованиям безопасности; прогрессивность технологии и т.д.
Выводом по данному разделу служат выявленные сильные и слабые стороны по каждому срезу внутренней среды.
Пример оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия приведен в табл. 2.
Таблица 2. Сильные и слабые стороны деятельности
Многоотраслевой компании
| Основные сильные стороны | Основные слабые стороны |
| Технический опыт в производстве продукции | Низкая доля на рынке |
| Система сбыта в разных странах | Недостаточная стандартизация продукции |
| Высокая техническая оснащенность | Узкий ассортимент изделий |
| Внутрифирменный экономический механизм | Нездоровые трудовые отношения |
| Высокий технический авторитет среди покупателей | Неразвитая сбытовая сеть в каком-либо регионе. Высокие цены (по мнению покупателей) |
АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
В подразделе «Выявление стратегических проблем» должны быть сформулированы основные проблемы, стоящие перед организацией с помощью матрицы SWОТ.
После определения списка сильных, слабых сторон организации, а также угроз и возможностей устанавливаются связи между ними (рис. 1).
|
|
При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
| Возможности 1. 2. 3. . . . | Угрозы 1. 2. 3. . . . | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. . . . | ПОЛЕ «СИВ» | ПОЛЕ «СИУ» |
| Слабые стороны 1. 2. 3. . . . | ПОЛЕ «СЛВ» | ПОЛЕ «СЛУ» |
Рис. 1. Матрица SWOT
В подразделе «Формулирование миссии» необходимо сформулировать узкое понимание миссии.
При разработке миссии необходимо учитывать интересы определенных групп людей, оказывающих влияние на деятельность организации, к которым относятся:
– собственники организации;
– сотрудники организации;
– покупатели продукта;
– деловые партнеры организации;
– местное сообщество;
– общество в целом.
Кроме этого должны быть учтены следующие факторы:
– история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
– существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
– состояние среды обитания организации;
– ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
|
|
– отличительные особенности, которыми обладает организация.
В подразделе «Формулирование целей и установление их приоритетов» необходимо сформулировать направления, по которым деловые организации устанавливают цели.
После формулирования основных целей организации необходимо определить их приоритетность или очередность достижения.
В подразделе «Выбор и обоснование стратегии» необходимо прежде всег, определиться, является ли организация узкоспециализированной или широкодиверсифицированной (выводы необходимо обосновать).
Для узкоспециализированных фирм необходимо применить методику SPACE, позволяющую выработать стратегию для организации. При заполнении соответствующих таблиц необходимо обосновывать свое решение.
Для широкодиверсифицированных организаций необходимо применить матрицу «Дженерал Электрик» – «МакКинзи».
Методика SPACE
В основе методики SPACE (Strategic Position and Aсtion Evaluation – стратегическая оценка положений и действий) лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:
– конкурентное преимущество фирмы;
– финансовое положение;
– привлекательность отрасли;
– стабильность экономической среды.
Прежде всего необходимо выявить такие характеристики бизнеса, как доля рынка, качество продукта, стадия жизненного цикла продукта.
Для удобства сопоставления факторы сгруппированы в четыре таблиц (табл. 3–6), которые представлены примерными показателями.
Таблица 3. Факторы, определяющие конкурентное преимущество
фирмы
| Доля рынка | Малая | 0 1 2 3 4 5 6 | Большая |
| Качество продукта | Низкое | 0 1 2 3 4 5 6 | Превосходное |
| Стадия жизненного цикла продукта | Поздняя | 0 1 2 3 4 5 6 | Ранняя |
| Цикл замены продукта | Переменный | 0 1 2 3 4 5 6 | Фиксированный |
| Приверженность потребителей | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Использование производственных мощностей у конкурентов | Минимальное | 0 1 2 3 4 5 6 | Максимальное |
| Технологическое know-how | Малое | 0 1 2 3 4 5 6 | Большое |
| Степень вертикальной интеграции | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Прочие |
Среднее значение 6 = _____________
|
|
Таблица 4. Факторы, определяющие финансовое положение фирмы
| Отдача на вложение | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Финансовый рычаг | Несбалансированный | 0 1 2 3 4 5 6 | Сбалансированный |
| Ликвидность | Несбалансированная | 0 1 2 3 4 5 6 | Сбалансированная |
| Степень удовлетворения потребностей в капитале | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Поток платежей в пользу фирмы | Малый | 0 1 2 3 4 5 6 | Большой |
| Простота выхода с рынка | Трудно | 0 1 2 3 4 5 6 | Легко |
| Рискованность бизнеса | Высокая | 0 1 2 3 4 5 6 | Низкая |
| Оборачиваемость запасов | Медленная | 0 1 2 3 4 5 6 | Быстрая |
| Прочие |
Среднее значение __________________
Таблица 5. Факторы, определяющие привлекательность (силу)
Отрасли
| Потенциал роста | Низкий | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокий |
| Потенциальная прибыльность | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Финансовая стабильность | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
| Технологическое know-how | Простое | 0 1 2 3 4 5 6 | Сложное |
| Использование ресурсов | Неэффективное | 0 1 2 3 4 5 6 | Эффективное |
| Капиталоемкость | Высокая | 0 1 2 3 4 5 6 | Низкая |
| Легкость вхождения на рынок | Легко | 0 1 2 3 4 5 6 | Сложно |
| Производительность, использование ресурсов | Низкая | 0 1 2 3 4 5 6 | Высокая |
Среднее значение_________________
Таблица 6. Факторы, определяющие стабильность среды
| Технологические изменения | Много | 0 1 2 3 4 5 6 | Мало |
| Темп инфляции | Высокий | 0 1 2 3 4 5 6 | Низкий |
| Вариация спроса | Большая | 0 1 2 3 4 5 6 | Малая |
| Разброс цен конкурирующих продуктов | Большой | 0 1 2 3 4 5 6 | Малый |
| Барьеры (ограничения) для вхождения в рынок | Мало | 0 1 2 3 4 5 6 | Много |
| Давление конкурентов | Высокое | 0 1 2 3 4 5 6 | Малое |
| Эластичность спроса | Эластичный | 0 1 2 3 4 5 6 | Неэластичный |
| Прочие |
Среднее значение –6=_____________
После того, как все перечисленные факторы оценены, а показатели по четырем координатам рассчитаны, их необходимо нанести на график (рис. 2). Затем переходят к его анализу и интерпретации.
Рис. 2. Система координат методики SPACE
Агрессивная позиция
Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении (рис. 3). Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.
Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.
Рекомендуемые стратегии:
1) поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;
2) увеличение доли рынка;
3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.
Рис. 3. Агрессивная позиция фирмы
Поведение фирмы: поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.
Конкурентная позиция
Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении (рис. 4).
Рис. 4. Конкурентная позиция фирмы
Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.
Рекомендуемые стратегии:
1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;
2) укрепление службы реализации (продаж);
3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;
4) инвестирование в повышение производительности;
5) сокращение издержек;
6) 6.мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;
7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.
Поведение фирмы – линия гибкого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.
Консервативная позиция
Эта позиция характерна для стабильных, медленно растущих рынков (рис. 5).
Рис. 5. Консервативная позиция фирмы
Критический фактор – конкурентоспособность продукта.
Рекомендуемые стратегии:
1) сокращение ассортимента;
2) сокращение издержек;
3) концентрация на управлении потоком платежей;
4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов;
5) разработка новых продуктов;
6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.
Поведение фирмы – поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.
Защитная позиция
Эта позиция характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов (рис. 6).
Рис. 6. Защитная позиция фирмы
Критический фактор – конкурентоспособность фирмы в целом.
Рекомендуемые стратегии:
1) уход с рынка;
2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;
3) агрессивное сокращение издержек:
4) сокращение излишних производственных мощностей;
5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.
Поведение фирмы – это поведение защитника, стремление выделить узкую область своих интересов и защищать ее. Отсюда – концентрация ресурсов, централизация управления.
Далее на основе предложенных рекомендаций разрабатывается стратегия и вырабатывается комплекс мероприятий по ее реализации для узкоспециализированных фирм.