По целому ряду причин формирование демократической обратной связи является важнейшей составляющей процесса организационного обучения. Во-первых, все рассматривают себя как бы изнутри наружу, из-за чего восприятие окружающих получается неточным. Во-вторых, при определении проблемы и ее возможного решения каждый человек вносит что-то новое, благодаря чему суммарная обратная связь начинает более адекватно отражать действительность. В-третьих, неравенство во власти, статусе или привилегиях предопределяет то, что обратная связь будет игнорироваться как источник, не заслуживающий доверия, ввиду неточности информации или намеренного ее искажения. В-четвертых, группы чувствуют себя в большей безопасности, когда в раскрытии и обсуждении проблем принимают участие абсолютно все. В-пятых, обратная связь оказывается более эффективной, когда неуверенность в себе, низкая самооценка и допущенные промахи сглаживаются доброжелательным отношением, сопереживанием и сочувствием, которые в демократической среде возникают спонтанно. В-шестых, поддерживающая обратная связь способствует тому, что персонал начинает доверять этому процессу, веря также в искренность намерений окружающих.
По этим причинам организации необходимо развивать демократические методы обеспечения приема и предоставления обратной связи, дополненной инструментами, которые действительно способствуют подлинному изменению линии поведения. Это подразумевает образование витков (или петель) обратной связи на демократических принципах, обещающее максимальное влияние на отдельную личность; реализацию стратегического преимущества организаций, раскрытие потенциала самоуправления. За основу здесь берутся следующие стратегические принципы:
|
|
1. Поиск разнообразных идей, реализованный посредством разнонаправленных механизмов обратной связи, например интервьюирования, проведения опросов, выделения фокус-групп среди персонала, потребителей, сообщества. Этот поиск направлен не только на выявление непродуктивных элементов, но также и на определение того, что не используется, но могло бы существенно повысить продуктивность работы.
2. Система должна разрабатываться совместно; к разработке обязательно должны подключаться те, к кому она будет иметь непосредственное отношение. Важно достичь консенсуса как по принципам, так и по критериям оценки.
3. Создание многокомпонентных систем со сложной структурой, которые способствуют адаптации системы и методов к разнообразным потребностям и условиям. Применение широкой гаммы методов оценки и способов признания результата, например:
• Выражение личной признательности. Часто, обычным порядком выражать признательность всем, кто тратил свои силы, благодарить, не скупиться на похвалу, не прибегать к столь распространенному «но...»
• Самооценка. Попросите каждого публично и честно выносить оценку самому себе.
• Командная оценка. Помогите команде оценить способы улучшения сложившихся отношений, коммуникаций, процессов.
• Горизонтальная обратная связь. Обеспечьте честную, открытую обратную связь между коллегами на постоянной основе, не ограничиваясь собраниями раз в году.
• Оценка по вертикали. Попросите менеджеров высказывать своё мнение относительно рядового персонала, и наоборот.
|
|
• Оценка потребителя, клиента, гражданина. Добейтесь установления обратной связи с клиентами и, потребителями, которые должны высказывать свое мнение по качеству товаров и услуг.
• Оценка по заданию. Оценка деятельности по результату.
• Оценка процесса. Оцените процесс сточки зрения внедрения способов, благодаря которым улучшается осуществление трудовой деятельности.
• Оценка отношений. Оцените отношения, основываясь на определении работающих и неработающих элементов.
• Оценка организации. Обеспечьте общеорганизационное собрание для исследования по темам общего направления развития, работающих и неработающих механизмов, поиска возможных средств улучшения ситуации.
4. Выполните три принципа — краткость, доступность, уместность, сосредоточившись на улучшении в нескольких ключевых областях, и ограничьте количество подразделов оценкой того, что нужно изменить конкретному человеку внутри себя, чтобы расширить свои возможности.
5. Оцените процесс оценки, исследовав области противоречий, выступите с инициативой диалога, который мог бы установить точность и успешность этого процесса.
6. Оцените работу «оценщиков» в целях установления того, насколько они придерживаются принципов поддержания прозрачности коммуникаций, сопереживают ли они объекту оценки, честны ли в своих выводах, действительно ли в результате оценки повышается качество работы оцениваемых.
7. На разных форумах, посвященных проблеме обучения, открыто обсудите результаты оценки, высказавшись о том, чему вы научились лично и чему вы научились как организация в целом.
|
|
8. Создайте «сцепление» с мотивацией, вознаграждая посредством широкого диапазона средств материального Поощрения самокритику и качественные улучшения.
9. Обеспечив такое положение, когда ценности будут и содержанием, и процессом обеспечения этого содержания, свяжите совокупный процесс с ценностным рядом.
10. Используйте информацию как трамплин для организационного обучения, синтезируя, распространяя и обсуждая относящиеся к делу примеры, предоставляя сотрудникам возможность учиться на чужих ошибках.
Наиболее точно отвечает поставленным целям методика круговой оценки, схематично представленная на рис. 14.2, которая предлагает как бы четырехмерный мгновенный снимок уровня деятельности отдельного сотрудника или команды. На основе этого снимка можно провести анализ расхождения информационного содержания данных, направляемых из разных источников, обсудив эти расхождения с отдельными сотрудниками и командами в рамках открытого процесса, возглавляемого координаторами команды или отделом кадров.
Рис. 14.2. Круговая оценка
Оцениваемые в рамках этого процесса факторы, влияющие на качество деятельности, связываются обычно с технической компетентностью, позволяющей выполнять конкретное задание; ценностями, этикой, целостностью; ответственностью и надежностью; навыками в области отношений и процессов; адаптивностью, обеспеченностью ресурсами, инициативой; уважением к окружающим; коммуникациями и разрешением конфликтов; лидерскими качествами. При определении характеристик процесса оценки всё сотрудники должны прийти к общему мнению относительно состава оцениваемых категорий навыков, постановки и содержания вопросов, методов опроса, коммуникации ответов респондентов. Отдельные сотрудники могли бы обеспечить себя простой, непосредственно действующей обратной связью, используя следующие высказывания:
• «Я хотел бы выразить вам свое восхищение в связи с...»
• «Я чувствую, вы могли бы добиться большего, если...»
• «Вот пример того, как...»
• «Вот каким образом это можно было бы сделать немного лучше, чем получилось...»
• «Я намерен поддержать вас в вашем стремлении добиться больших результатов следующим образом...»
Цель установления демократической обратной связи состоит в смещении центра ответственности от менеджмента к рядовому персоналу для повышения качественных показателей деятельности и привлечения каждого сотрудника к тому, чтобы внести собственный вклад в процесс личного и организационного обучения. Основой, ядром этого процесса является обеспечение такой обратной связи, которая не обесценивается в глазах пользователей, не играет роли спускового механизма, из-за которого вы сами, ваши коллеги, ваши отчеты и потребители занимают позицию глухой обороны, замыкаются в себе. Когда такая связь устанавливается, ее поддержание становится общей задачей, которая опирается на принципы сотрудничества и демократий.
Установление демократичной обратной связи является одной из важнейших задач потому, что секреты являются куда как более сильным средством, чем любая обратная связь; потому, что чувства, отношения и самооценка становятся не столь ранимыми, когда они естественны и разделяются всеми; и наконец, потому, что негативные линии поведения распадаются тогда, когда они выходят из тени и обращаются напрямую к источнику, а не к другим людям.
Это важно, потому что самосовершенствование зависит от мнения окружающих; потому что честность, сдержанность, способность сопереживать требуют постоянной подпитки; потому что для установления контактов и образования общих направлений, пересекающих организационные границы, нужны сознательные усилия. Как писал Оскар Уайльд: «Говорить правду больно, однако вынужденно лгать – еще хуже».