Управленческие задания к теме к Разделу 1

Принципы менеджмента — это основные правила, вы­текающие из объективных

экономических законов и законо­мерностей общественного развития, которыми должны

ру­ководствоваться субъекты (органы) управления в целях обес­печения высокой

эффективности управления. Главными принципами управления являются научные

подходы к уп­равлению.

Цель: приобрести навыки применения научных подходов и принципов менеджмента

к практике управления.

1. Основатель классической административной школы уп­равления А.Файоль в 1916 г.

в книге "Общее и промышлен­ное управление" сформулировал 14 принципов

менеджмен­та. В их числе принципы стабильности персонала, централи­зации,

скалярной цепи.

В чем сущность данных принципов? Каково значение их для современной практики

управления?

2. Перечислите крупные кампании и мероприятия советс­кого и постсоветского

периодов, при проведении которых иг­норировался или недостаточно учитывался

принцип соответ­ствия способов и средств воздействия закономерностям,

при­сущим объекту управления. Прокомментировать свои выводы.

3. В последние годы на Западе сформировалась система взгля­дов на управление,

опирающаяся на ряд принципов. Среди них: участие менеджеров в работе

групп на всех этапах как усло­вие согласованности работы, этика бизнеса,

коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и вертикали. Пояснить,

каково содержание данных принципов управления?

4. Объясните, в чем состоит сущность и отличие администра­тивного и нормативного

подходов к управлению предприятием?

5. Поясните: что предполагает использование маркетин­гового подхода к управлению

промышленным предприятием в современных российских условиях?

6. Какова сущность принципов менеджмента — экономич­ности и эффективности

управления? В чем состоит разли­чие между данными принципами управление?

7. Каких конкретных действий требует от руководителей промышленного предприятия

соблюдение принципа устой­чивости к воздействиям факторов внешней среды?

8. В чем состоит сущность принципа единоначалия?

В основе каких традиционных организационных структур управления предприятиями

заложен принцип единоначалия?

Какие традиционные организационные структуры управ­ления предприятиями

предрасположены к нарушению дан­ного принципа?

8. На ряде российских предприятий и организаций руко­водители функциональных

подразделений и низовых звеньев (начальники отделов, заведующие секциями,

лаборатория­ми и т. д.) непосредственно руководят деятельностью подчи­ненных — сотрудников соответствующих подразделений по реализации целей, стоящих перед данными подразделения­ми, что отражено в положениях о них. Вместе с тем данные положения не предоставляют каких-либо существенных прав руководителям соответствующих

подразделений по поощре­нию и наказанию подчиненных работников.

Укажите, какой принцип управления нарушается в ре­зультате этого? Какие возможны

нежелательные послед­ствия этого?

9. Руководствуясь каким известным принципом управле­ния, менеджер регулярно

контролирует соотношение резуль­татов деятельности предприятия (подразделения) и затрат на управление им?

10. Руководствуясь научным принципом управления, ме­неджер при делегировании

подчиненному работ (задач) дол­жен передавать ему необходимую(ые) для

выполнения этих работ или задач (выбрать требуемое):

♦ ответственность

♦ власть

♦ полномочия.

11. Привести примеры наблюдаемых вами нарушений на практике принципа

соответствия полномочий поставленным задачам.

13. Объяснить: какие принципы управления и в чем нару­шены в следующих ситуациях:

♦ к разработке программы технического перевооруже­ния предприятия не были

привлечены низовые, рабочие кол­лективы;

♦ специалисты предприятия часто выполняют те виды работ, которые требуют

меньшей квалификации;

♦ в процессе деятельности предприятия нередко прини­маются такие решения, в

которых основное внимание уде­ляется задачам, обязанностям, ответственности,

причем в сочетании с угрозой применения жестких санкций. Как пра­вило, правам и

необходимым для осуществления деятельно­сти средствам в них уделяется мало

внимания;

♦ деятельность подразделений предприятия не увязана единым распорядком

рабочего дня.

Основываясь на рассмотренных управленческих ситуаци­ях и заданиях, сделать выводы:

♦ о значении научных подходов и принципов управления для практики управленческой

деятельности;

♦ о последствиях игнорирования научных подходов и принципов управлени1.

Методы управления — это способы воздействия управ­ляющей подсистемы — субъекта

управления — на управляе­мую подсистему - объект управления (работник, коллектив,

организационно-экономический объект управления) для дос­тижения поставленных

целей.

В системе методов управления выделяются общие мето­ды. К ним традиционно относятся

экономические, админист­ративные (иногда их называют организационными) и соци­ально-

психологические методы.

1. Наше дело быстро расширяется, однако арендная плата и налоги заставляют нас

переехать за город. Какие "за" и "против" имеет такой переезд?

РЕШЕНИЕ

Основной довод за переезд — экономия денег, так как ра­бочее место за городом вдвое

дешевле.

Основной довод против переезда — опасность потерять часть сотрудников.

Все остальные доводы сводятся к практической выгоде. Нужно критически посмотреть на

нынешние помещения и на новое место, сопоставить их по следующим критериям:

♦ близость к главному рынку сбыта вашей продукции;

♦ удобство для сотрудников — есть ли хорошие комму­никации, транспортные системы?

Есть ли поблизости мага­зины и рестораны?

♦ затраты на приобретение собственности;

♦ фиксированные ставки платы за удобства: за воду, элек­тричество, газ, телефон;

♦ близость социально-бытовых учреждений: банков, тор­говых центров, центров отдыха.

Найдете ли вы там подходя­щих сотрудников?

♦ где будут жить ваши работники?

как переезд подействует на имидж и престиж компании?

Взвесив все "за" и "против", вы можете решить, что

финансовые доводы перевешивают все остальное.

Если вы собираетесь открывать новое производство, тог­да главным будет увеличение

производственных площадей. Если собираетесь просто увеличить число работающих,

то нужно подумать, как и где их разместить.

2. Может ли компания получать прибыль и испытывать недостаток наличности?

РЕШЕНИЕ

Причин может быть несколько:

♦ компания продает с отсрочкой, так что ей нужно рас­плачиваться с поставщиками до

получения денег с клиентов. Тем самым запас наличности может быть под угрозой;

♦ компания работала со старым оборудованием и амор­тизационные отчисление в отчете

о прибыли и убытках были низкими. Замена оборудования также может вызвать нехват­ку

наличности;

♦ компания выплатила заем, на что ушла вся имеющая­ся наличность;

♦ компания не имеет достаточного оборотного капитала для финансирования своих

операций, особенно в период вы­сокого спроса на него;

♦ компания не удержала достаточно средств для оплаты прошлогодних налогов.

2. Наша небольшая компания работает с прибылью. Мы хотели бы расширить дело, но

необходим капитал. Какая нужна подготовительная работа?

РЕШЕНИЕ

Нужно подготовить план, отражающий потенциальный рост сбыта и затраты, необходимые

для его достижения. План включает:

♦ анализ развития компании и ее деятельности;

♦ условия рынка;

♦ планы расширения;

♦ прогноз притока наличности.

Следует начать с определения темпов, времени и направ­ления расширения, которого

надеетесь достичь. Помните, что придется защищать эти предложения и отвечать на многие

вопросы. Прогноз должен предусматривать виды не­обходимого финансирования.

Следует показать, что вы ви­дите риск, наметить свои действия "в лучшем" и "худшем"

случаях.

3. Накладные расходы выходят из-под контроля. В мои обязанности входит контроль

издержек. Как можно сэконо­мить на накладных расходах?

РЕШЕНИЕ

Атакуйте проблему в лоб.

Подумайте об изменениях и об эффекте отдачи от них в разных сферах компании, особенно

в производстве и кад­рах, а именно:

♦ перейдите от найма штатных сотрудников к привлече­нию совместителей;

♦ уменьшите площади, сдайте освободившиеся помеще­ния в аренду по выгодной цене;

♦ проверьте эффективность работы во всех звеньях про­цесса: не занимают ли они слишком

много места, не потреб­ляют ли слишком много энергии?

♦ если работа циклическая, возможно, следует пригла­сить временных работников на

короткие периоды;

♦ используйте субподрядные работы. Можно сэконо­мить, передав часть работы специальным

фирмам, вместо того, чтобы заменять собственное износившееся оборудо­вание;

♦ попробуйте ввести новые технологии. Но имейте в виду, что это вряд ли принесет

экономию в скором времени.

4. Я очень не люблю заниматься составлением бюджета компании, так как на это уходит

слишком много времени. Я бы предпочел, чтобы директор-распорядитель делал расче­ты

того, что я могу истратить. Но он не настаивает на том, чтобы руководители проектов

составляли собственные бюд­жеты.

РЕШЕНИЕ

Если директор-распорядитель будет готовить бюджеты ваших проектов, то вам придется

предоставлять ему инфор­мацию, на основе которой он будет по своему усмотрению

определять расходы на разработку того или иного проекта. Гораздо разумнее, если вы —

человек, который является дер­жателем бюджетных средств, руководитель, который несет

ответственность за использование всех ресурсов, включая денежные средства, определять,

сколько и на что вам нуж­но затратить.

Если бюджет будет навязан сверху, то он не будет моти­вировать, а скорее будет сковывать

работу.

Конечно, на составление и согласование бюджета уходит время, но на это стоит его

потратить.

Составление бюджета помогает вам:

♦ мыслить стратегически и планировать текущую работу;

♦ обеспечить контроль над затратами и ставить перед собой реальные цели;

♦ оперативно принимать меры при возникновении каких- либо затруднений, например,

таких как недостаток налич­ных денег, узкие места в производственном процессе,

по­требность в увеличении капиталовложений и пр.

5. Иногда мне трудно добиться, чтобы руководители от­делов предоставляли мне

разработки проекта общего бюд­жета. Мне кажется, что их пытаются уличить в

превышении или необоснованном расчете их затрат. Действительно ли необходимо

предварительно консультироваться при состав­лении бюджета?

РЕШЕНИЕ

Консультации должны быть неотъемлемым элементом со­ставления бюджета. Хорошо

разработанный бюджет должен быть реальным, а для этого необходимо знать мнение

руко­водителей отделов по вопросам разработки бюджета. Поэто­му так важно их участие.

Преимущества, которые дают такие консультации, со­стоят в следующем:

♦ возрастает мотивация;

♦ более реалистично определяются цели;

♦ обеспечивается участие всех исполнителей в составле­нии бюджета, что дает возможность

внести коррективы в те позиции, которые не срабатывают.

Помните, что руководители отделов — это люди, кото­рые будут реализовывать бюджет.

Поэтому как в ваших, так и в их интересах согласовать все расходы. В противном слу­чае

это может привести к тому, что бюджет окажется нере­альным и недееспособным.

7. Я отвечаю за составление бюджета отдела. С чего мне начинать?

РЕШЕНИЕ

Точкой отсчета является лимитирующий фактор. В неко­торых компаниях им является спрогнозированный спрос. В начале составляется бюджетная программа сбыта.

В других компаниях лимитирующим фактором выступает наличие капитала. В этом случае планировать приходится в жестких финансовых рамках.

Компании, производящие продукцию, могут быть лимити­рованы своими производственными мощностями, поэтому они начинают с ответа на вопрос: "Сколько мы можем изготовить?"

Бюджеты филиалов должны быть сбалансированы так, чтобы приспособиться к взаимным

ограничениям.

Когда вы определили основной лимитирующий фактор или получили информацию о

параметрах, которыми должны one- рировать, оцените все издержки, связанные с данным

уров­нем выполнения работ.

Затем:

♦ Сравните ваш бюджет с общими бюджетными направ­лениями с тем чтобы убедиться в

соответствии ваших пози­ций общим.

♦ Распределите ответственность за выполнение каждой статьи бюджета за конкретными

сотрудниками.

♦ Вынесите бюджет на обсуждение, бюджеты редко при­нимаются в первоначальном

варианте.

При подготовке бюджета каждый отдел оценивает соб­ственные затраты после того, как

отдел сбыта решил, сколько единиц продукции, по его оценкам, он может продать.

Затраты на трудовые ресурсы, сырье и накладные рас­ходы, взятые вместе, составляют

издержки производства. К этому добавляют эксплуатационные расходы, затем опреде­ляют

доход, который планируется получить в результате реализации продуктов и за счет

других источников.

8. В последние годы мой отдел превышает бюджетные ассигнования. Руководство

обвиняет нас в подрыве страте­гии компании. Что мы делаем неправильно?

РЕШЕНИЕ

Ваш отдел действительно отрицательно влияет на работу всей компании.

Вам следовало бы предвидеть грозящие отклонения в рас­ходах и принять меры по их

предотвращению. Поэтому сей­час, не откладывая, выполните следующее:

♦ тщательно проанализируйте бюджет отдела и поста­райтесь выявить причины

чрезмерных расходов;

♦ убедитесь, что решения о расходах отдела вы прини­маете на основе полной и

достоверной информации;

♦ попросите финансистов регулярно предоставлять вам сводки о расходовании

средств независимо от того, хорошие они или неблагоприятные;

♦ ужесточите контроль за расходованием средств, регу­лярно проверяйте фактические

результаты, сравнивая их с расчетными (плановыми).

В будущем стремитесь к составлению реальных расче­тов. Но при этом учтите, что если

вы лично составляете баланс, то при его исполнении решения должны принимать

только сами.

Часть вины за происходящее лежит и на вашем руковод­стве, так как в его обязанности

входит следить, чтобы бюд­жеты отделов были:

♦ реальными;

. ♦ согласованными с планом действий (работ);

♦ составлены с учетом целей и задач компании.

9. У меня небольшое дело - производство готовой одежды, и моя компания вполне

прибыльна. Сейчас я хотел бы приоб­рести компанию по изготовлению обуви.

Что мне искать?

РЕШЕНИЕ

Вам надо рассмотреть две проблемы:

1) Как новая деятельность дополнит уже существующий бизнес:

♦ увеличится ли за счет присоединения еще одной ком­пании норма прибыли?

♦ сможете ли вы использовать персонал для продажи го­товой продукции обеих компаний?

♦ сможете ли вы увеличить свою долю рынка обоих ви­дов продукции за счет продажи

комплектов одежды и обуви?

2) Потенциал компании с точки зрения продажи готовой продукции. Идеально было бы

найти компанию, где владель­цы и руководители были бы восприимчивы к вашим идеям.

Задайтесь вопросом, почему владельцы избавляются от ком­пании:

♦ хотят ли они реализовать свои капиталовложения?

♦ стоят ли они перед необходимостью привлечения ново­го капитала и интеллектуальных сил?

♦ нужно ли им компенсировать кризис притока налич­ных за счет быстрой продажи компании?