Учебно-методическое обеспечение дисциплины
1.1. Рекомендуемая литература
а) основная литература
2. Друкер П. Задачи менеджера в ХХ1 веке.: Пер. с англ.: Уч. Пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с. (Глава 5. Производительность работников умственного труда, с.181-212).
Белбин Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. (Издана на англ. в 1981 г.). Пер с англ. М.: 1999г.
4. Робсон М.,Уллах Ф.Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
5. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1999.
6. Филатова Е.С. Искусство понимать себя и окружающих. — СПб.: Дельта, 1999.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2000.
8. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ» - Изд-во ЭКМОС,1998.
9. Аоки М. Фирма в японской экономике. - СПб.: Лениздат, 1995.
10. Армстронг М. Основы менеджмента. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.
11. Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование //www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.
12. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления // Корпоративный менеджмент
13. Грейсон Дж.К.мл.,О`Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века /Пер.с англ.-М.:Экономика, 1991.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987.
15. Лебедев А. Microsoft Solutions Framework. Модель проектной группы //Решения Microsoft, N4. - М.: Компьютер Пресс, 1998. - С. 16-20.
16. Машков В.Н. Психология управления. - С-Пб: Изд-во В.А. Михайлова, 2000.
17. Попов. А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Изд-во МГУ, 1991.
18. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989.
19. Соколин Б. Кризисная экономика России: рубеж тысячелетий. - СПб: Лики России, 1997.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой - М.: АКАЛИС, 1996.
21. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики - Иваново, 2003.
22. Аркадиев Н. Командный прорыв (О разделении труда)//Новости авторемонта, №12 - М., 2002г.
23. https://sanalex.freeservers.com/vip/distr/trening8.html
б) дополнительная литература
1. Аутстаффинг выгоден всем. Интервью с М. Лазукиным (директором Департамента корпоративного бизнеса Центра «Оптима-проект»). – «Управление персоналом», 2004, №7.
Волгин Б. Деловые совещания. - М., 1991.
2. Проведение деловых бесед и переговоров. Как добиться своей цели. - Воронеж, 1991.
3. Дебольский М. Психология делового общения. - М., 1992.
4. Т.И. Холопова, М.М. Лебедева, Протокол и этикет для деловых людей, М., 1995.
5. Ягер Д. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. - М., 1994.
6. Браим И.Н. Этика делового общения. - Минск, 1996.
7. Мицич П. Как проводить деловые беседы – М., 1987.
8. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/Под ред. Проф. В.Н. Лавриненко - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Еникеев М.И. Общая и социальная психология. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА–ИНФРА М,1999.
10.Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е.Психология бизнеса.– М.: АРМАДА, 1998.
Бункина М.К., Семенов В.А.Экономика и психология. На перекрестке наук: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998.
Материально-техническое обеспечение.
Аудитория интерактивного обучения
Методические рекомендации по организации изучения.
В рамках данной практической работы закрепляются темы, разделы лекционных занятий:
Раздел 2. Субъекты управления. Участники проекта. Команда проекта. Управляющий проектом. Руководство и лидерство. Организационные структуры проекта.
Контрольные вопросы и задания:
1. Привести основные понятия участников и команды проекта и раскрыть сущность каждого из них дать характеристику различных участников проекта.
Для заданного объекта указать основных участников проекта. Привести их сущность и характеристику.
2. Каковы ключевые роли управления проектом? Определить роли участников проекта (членов обозначенной команды).
В соответствие с выданными исходными данными распределить между членами группы (членами обозначенной команды) должности для управления проектом возведения заданного объекта и определить соответствующие роли
3. Каковы обязанности и полномочия менеджера проекта? Какие требования предъявляются к менеджеру проекта? Руководитель проекта и его обязанности.
Каждый в соответствие с установленной должностью и ролевой «установкой» описывает (как понимает свою роль), должностные обязанности и полномочия.
4. Какие группы интересов пересекаются в проекте?
5. Предложения по формированию и поддержанию мотивации отдельных участников и членов команды.
Следующая группа вопросов относится к разделу 2 настоящей работы.
6. Организация специализированной компании, управляющей проектом?
7. Определение типа организационной структуры для управления заданным проектом. Построение организационной структуры управления проектом. Например, функциональная, проектная, матричная… Распределение ответственности между исполнителями.
Требуется графически отобразить предлагаемую структуру команды управления проектом.
Этап 1 Участники проекта. Субъекты управленческого процесса.
По деловой активности можно выделить: три типа основных субъектов: 1. Предприниматель; 2. Капиталист-инвестор; 3. Спекулянт.
Функция менеджера в рамках организованного делового процесса: исполнитель или подчиненный;
Частный случай: менеджер-собственник. Менеджер фигура зависимая - менеджер и исполнитель.
В настоящее время можно выделить три возможных подхода к пониманию роли подчиненных.
1. Исполнители и подчиненные: управленческие нормы. Библия. Книга ветхого завета: Вторая книга Моисея. Исход.
Менеджер: работа с исполнителями (подчиненными). Менеджер: подбор кадров и управление персоналом. Работа с кадровым резервом.
2. Менеджер: структурирование исполнителей. Персонал организации: фиксация ключевых сотрудников. Фиксация ключевых фигур. Учет психологических особенностей в управлении. Менеджер: ожидания со стороны окружения.
3. Информированность менеджера: двухполюсная классификация. Стиль управления (фрагмент первый): жесткий руководитель и руководитель мягкий.
Формы воздействия в зависимости от степени профессионализма подчиненных. Эгоистический интерес менеджера. Чем управляет менеджер? Распорядок рабочего-дня менеджера.
4. Ключевые понятия и термины по теме.
Этап 2. Организация управления проектом.
Сформулировать цели, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта; осуществить декомпозицию целей. Построить иерархическую структуру работ (ИСР) - Данные результаты были получены в работе 1 этап 2.
Увязать воедино команду проекта часть 1 работа 2 и ИСР. Построить организационную структуру управления проектом.
Шаг 1. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).
Этот шаг предполагает формирование структуры команды проекта и ее графическое отображение. При формировании команды помимо менеджеров, в нее входят администратор, руководитель и другие члены. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей.
После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рис. 1, на которой показывают подчиненность участников команды проекта. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта, в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру – руководителю проекта. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.
Рис. 1. Организационная структура команды проекта.
Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
Пример изображения горизонтальных (проектных) связей в традиционной модели организационной структуры
На этом же этапе устанавливают тип команды, определяют ее специфику, согласно приведенной классификации.
| № типа | Наименования типа команды | Определение типа команды |
| 1. | Интрафункциональные команды | информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения |
| 2. | Оперативные команды | временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды |
| 3. | Кроссфункциональные команды | фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды |
| 4. | Предпринимательские команды | специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя |
| 5. | Исполнительные команды | создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации |
| 6. | Координационные команды | создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня |
| 7. | Самоуправляемые команды | имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями |
| 8. | Самонаправляемые команды в производстве и сервисе | обеспечивают производственный процесс или сервисные функции |
| 9. | Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере | команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий |
| 10. | Виртуальные команды | интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей |
Шаг 2. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).
На данном шаге н еобходимо построить(выбрать) организационную структуру проекта. Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта.
В настоящее время можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.
| Критерий выбора | Функциональная | Матричная | Проектная | |
| Уровень неопределенности | Низкий | Средний | Высокий | |
| Технология | Типовая | Сложная | Инновационная | |
| Комплексность | Низкая | Средняя | Высокая | |
| Продолжительность | Малая | Средняя | Большая | |
| Значение для компании | Малое | Среднее | Ключевое | |
| Уровень взаимосвязей между частями проекта | Низкий | Средний | Высокий | |
| Важность фактора времени (наличие критических сроков) | Низкая | Средняя | Высокая | |
| Зависимость от вышестоящей организации | Высокая | Средняя | Низкая |
Следующим шагом, является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы, входящие в состав иерархической структуры работ ( ИСР) которая была сформирована в первой практической работе.
Далее распределяется ответственность между членами команды проекта. При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рис. 2. В данной матрице символом «О» обозначают ответственного за работу, а символом «И» - исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу должен быть назначен один ответственный.
Рис. 2. Сложная матрица ответственности.
Для наиболее продвинутых студентов и сложных проектов предлагается рассмотреть вопросы создание формализованной системы отчетности
В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов, на основе которых, менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.
При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 3. В данной матрице символом «П» обозначают ответственного за подготовку отчета, символом «Р» - ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом «А» - ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило - по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.
Рис. 3. Матрица отчетности.
Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы, и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).
[1] МБА