Учебно-методическое обеспечение дисциплины
1.1. Рекомендуемая литература
а) основная литература
2. Друкер П. Задачи менеджера в ХХ1 веке.: Пер. с англ.: Уч. Пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с. (Глава 5. Производительность работников умственного труда, с.181-212).
Белбин Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. (Издана на англ. в 1981 г.). Пер с англ. М.: 1999г.
4. Робсон М.,Уллах Ф.Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
5. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1999.
6. Филатова Е.С. Искусство понимать себя и окружающих. — СПб.: Дельта, 1999.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2000.
8. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ» - Изд-во ЭКМОС,1998.
9. Аоки М. Фирма в японской экономике. - СПб.: Лениздат, 1995.
10. Армстронг М. Основы менеджмента. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.
11. Базаров Т.Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование //www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.
12. Бойетт Дж.Г., Бойетт Дж.Т. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи мастеров управления // Корпоративный менеджмент
13. Грейсон Дж.К.мл.,О`Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века /Пер.с англ.-М.:Экономика, 1991.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий /Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987.
15. Лебедев А. Microsoft Solutions Framework. Модель проектной группы //Решения Microsoft, N4. - М.: Компьютер Пресс, 1998. - С. 16-20.
16. Машков В.Н. Психология управления. - С-Пб: Изд-во В.А. Михайлова, 2000.
17. Попов. А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Изд-во МГУ, 1991.
18. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989.
|
|
19. Соколин Б. Кризисная экономика России: рубеж тысячелетий. - СПб: Лики России, 1997.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой - М.: АКАЛИС, 1996.
21. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики - Иваново, 2003.
22. Аркадиев Н. Командный прорыв (О разделении труда)//Новости авторемонта, №12 - М., 2002г.
23. https://sanalex.freeservers.com/vip/distr/trening8.html
б) дополнительная литература
1. Аутстаффинг выгоден всем. Интервью с М. Лазукиным (директором Департамента корпоративного бизнеса Центра «Оптима-проект»). – «Управление персоналом», 2004, №7.
Волгин Б. Деловые совещания. - М., 1991.
2. Проведение деловых бесед и переговоров. Как добиться своей цели. - Воронеж, 1991.
3. Дебольский М. Психология делового общения. - М., 1992.
4. Т.И. Холопова, М.М. Лебедева, Протокол и этикет для деловых людей, М., 1995.
5. Ягер Д. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. - М., 1994.
6. Браим И.Н. Этика делового общения. - Минск, 1996.
7. Мицич П. Как проводить деловые беседы – М., 1987.
8. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/Под ред. Проф. В.Н. Лавриненко - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Еникеев М.И. Общая и социальная психология. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА–ИНФРА М,1999.
10.Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е.Психология бизнеса.– М.: АРМАДА, 1998.
Бункина М.К., Семенов В.А.Экономика и психология. На перекрестке наук: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998.
Материально-техническое обеспечение.
Аудитория интерактивного обучения
|
|
Методические рекомендации по организации изучения.
В рамках данной практической работы закрепляются темы, разделы лекционных занятий:
Раздел 2. Субъекты управления. Участники проекта. Команда проекта. Управляющий проектом. Руководство и лидерство. Организационные структуры проекта.
Контрольные вопросы и задания:
1. Привести основные понятия участников и команды проекта и раскрыть сущность каждого из них дать характеристику различных участников проекта.
Для заданного объекта указать основных участников проекта. Привести их сущность и характеристику.
2. Каковы ключевые роли управления проектом? Определить роли участников проекта (членов обозначенной команды).
В соответствие с выданными исходными данными распределить между членами группы (членами обозначенной команды) должности для управления проектом возведения заданного объекта и определить соответствующие роли
3. Каковы обязанности и полномочия менеджера проекта? Какие требования предъявляются к менеджеру проекта? Руководитель проекта и его обязанности.
Каждый в соответствие с установленной должностью и ролевой «установкой» описывает (как понимает свою роль), должностные обязанности и полномочия.
4. Какие группы интересов пересекаются в проекте?
5. Предложения по формированию и поддержанию мотивации отдельных участников и членов команды.
Следующая группа вопросов относится к разделу 2 настоящей работы.
6. Организация специализированной компании, управляющей проектом?
7. Определение типа организационной структуры для управления заданным проектом. Построение организационной структуры управления проектом. Например, функциональная, проектная, матричная… Распределение ответственности между исполнителями.
|
|
Требуется графически отобразить предлагаемую структуру команды управления проектом.
Этап 1 Участники проекта. Субъекты управленческого процесса.
По деловой активности можно выделить: три типа основных субъектов: 1. Предприниматель; 2. Капиталист-инвестор; 3. Спекулянт.
Функция менеджера в рамках организованного делового процесса: исполнитель или подчиненный;
Частный случай: менеджер-собственник. Менеджер фигура зависимая - менеджер и исполнитель.
В настоящее время можно выделить три возможных подхода к пониманию роли подчиненных.
1. Исполнители и подчиненные: управленческие нормы. Библия. Книга ветхого завета: Вторая книга Моисея. Исход.
Менеджер: работа с исполнителями (подчиненными). Менеджер: подбор кадров и управление персоналом. Работа с кадровым резервом.
2. Менеджер: структурирование исполнителей. Персонал организации: фиксация ключевых сотрудников. Фиксация ключевых фигур. Учет психологических особенностей в управлении. Менеджер: ожидания со стороны окружения.
3. Информированность менеджера: двухполюсная классификация. Стиль управления (фрагмент первый): жесткий руководитель и руководитель мягкий.
Формы воздействия в зависимости от степени профессионализма подчиненных. Эгоистический интерес менеджера. Чем управляет менеджер? Распорядок рабочего-дня менеджера.
4. Ключевые понятия и термины по теме.
Этап 2. Организация управления проектом.
Сформулировать цели, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта; осуществить декомпозицию целей. Построить иерархическую структуру работ (ИСР) - Данные результаты были получены в работе 1 этап 2.
Увязать воедино команду проекта часть 1 работа 2 и ИСР. Построить организационную структуру управления проектом.
Шаг 1. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).
Этот шаг предполагает формирование структуры команды проекта и ее графическое отображение. При формировании команды помимо менеджеров, в нее входят администратор, руководитель и другие члены. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей.
После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рис. 1, на которой показывают подчиненность участников команды проекта. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта, в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру – руководителю проекта. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.
Рис. 1. Организационная структура команды проекта.
Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
Пример изображения горизонтальных (проектных) связей в традиционной модели организационной структуры
На этом же этапе устанавливают тип команды, определяют ее специфику, согласно приведенной классификации.
| № типа | Наименования типа команды | Определение типа команды |
| 1. | Интрафункциональные команды | информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения |
| 2. | Оперативные команды | временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды |
| 3. | Кроссфункциональные команды | фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды |
| 4. | Предпринимательские команды | специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя |
| 5. | Исполнительные команды | создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации |
| 6. | Координационные команды | создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня |
| 7. | Самоуправляемые команды | имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями |
| 8. | Самонаправляемые команды в производстве и сервисе | обеспечивают производственный процесс или сервисные функции |
| 9. | Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере | команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий |
| 10. | Виртуальные команды | интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей |
Шаг 2. Построение структурной схемы организации проекта (ССО).
На данном шаге н еобходимо построить(выбрать) организационную структуру проекта. Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта.
В настоящее время можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.
| Критерий выбора | Функциональная | Матричная | Проектная | |
| Уровень неопределенности | Низкий | Средний | Высокий | |
| Технология | Типовая | Сложная | Инновационная | |
| Комплексность | Низкая | Средняя | Высокая | |
| Продолжительность | Малая | Средняя | Большая | |
| Значение для компании | Малое | Среднее | Ключевое | |
| Уровень взаимосвязей между частями проекта | Низкий | Средний | Высокий | |
| Важность фактора времени (наличие критических сроков) | Низкая | Средняя | Высокая | |
| Зависимость от вышестоящей организации | Высокая | Средняя | Низкая |
Следующим шагом, является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы, входящие в состав иерархической структуры работ ( ИСР) которая была сформирована в первой практической работе.
Далее распределяется ответственность между членами команды проекта. При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рис. 2. В данной матрице символом «О» обозначают ответственного за работу, а символом «И» - исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу должен быть назначен один ответственный.
Рис. 2. Сложная матрица ответственности.
Для наиболее продвинутых студентов и сложных проектов предлагается рассмотреть вопросы создание формализованной системы отчетности
В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов, на основе которых, менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.
При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 3. В данной матрице символом «П» обозначают ответственного за подготовку отчета, символом «Р» - ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом «А» - ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило - по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.
Рис. 3. Матрица отчетности.
Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы, и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).
[1] МБА