Анализ внешней и внутренней среды предприятия

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений планирование играет очень важную роль. В условиях рыночных отношений перед осуществлением планирования на предприятии должен быть проведён тщательный анализ рынка сбыта производимой предприятием продукции или услуг.

Планирование является одной из самых главных функций управления на предприятии. Процессы планирования органически встраиваются в систему управления предприятием и направлены на согласование целей с возможностями предприятия, определение экономически целесообразных путей их достижения и обеспечение финансовой устойчивости предприятий при воздействии внешних и внутренних факторов.

Как показала практика, применение планирования создаёт следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- улучшает координацию действий в организации;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации;

Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределённостью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своём настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование - это инструмент преодоления неопределённости там, где есть планирование, неопределённость сокращается.

Однако любой, даже самой мощной фирме не по силам полностью устранить неопределённость, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределённость - значит, устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка.

Целью курсовой работы является разработка системы стратегического планирования для конкретного строительного предприятия.

В соответствии с указанной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

- определить необходимость стратегического планирования в организации.

- рассмотреть теоретические основы стратегического планирования.

- разработать систему стратегического планирования для конкретной организации, специализирующейся на строительстве монолитных домов (ОАО “Строитель”), предварительно проанализировав ее деятельность: профиль ее деятельности, объемы и виды выполняемых работ, численность работников, техническую оснащенность, финансовое положение, а также изучив состояние планирования на предприятии.

- сформулировать основные выводы по написанной работе.

Для решения поставленных целей и задач в курсовой работе используются следующие методы: аналитический, сравнительный, графический, табличный.

Во введении курсовой работы обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи работы.

В теоретической части рассмотрены теоретические основы планирования на предприятии: сущность планирования, классификация видов планирования, структура стратегического плана, организация стратегического планирования на предприятии.

В заключении сформулированы основные выводы и даны некоторые предложения.

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Сущность планирования, классификация видов планирования

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и ди­намики, в обеспечении нормального функционирования коммер­ческих организаций особое место занимает планирование.

Роль планирования в жизни общества, его отдельных подси­стем и элементов, определяется положением, которое планирова­ние занимает в системе управления.

Как известно, сущность любого явления или процесса проявля­ется в его функциях. Анализ содержания основных функций уп­равления позволяет сделать вывод о том, что двойственная функ­ция управления «подготовка и принятие управленческого реше­ния» означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию та­кая деятельность и есть не что иное,как планирование.

Для того чтобы успешно управлять развитием национальной экономики, субъектов федерации, местных органов власти, деятельностью коммерческих организаций, регулировать разнообразные процессы, происходящие в обществе, необходимо всем субъектам управления точно и правильно намечать цели, которые они преследуют, подготавливать научно обоснованные меры, обеспечивающие достижение этих целей. Все эти проблемы и решаются в процессе планирования.

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Понятие,,Планирование деятельности фирмы ’’ имеет два смысла. Первый общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, её природы. Второй конкретно-управленческий. Здесь планирование - одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение. Обе стороны планирования тесно связаны между собой. При управленческом понимании планирования его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы:

1. Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия её деятельности?

2. Как, при помощи, каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения[2].

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

- исследования;

- организацию подразделения планирования;

- привлечения дополнительного персонала.

Речь идёт о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о не денежных издержках, планирование требует ещё одной важнейшей категории затрат- затрат времени - также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, - этого уже почти достаточно.

Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затраченытолько в том случае, если они создают дополнительный положительный эффект. И, кроме того, не стоит браться за разработку такого плана, стоимость которого могла бы равняться стоимости создания лучшего плана.

Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать её развитие.

К факторам, ограничивающим использование планирования в условиях российского рынка, относятся[13]:

- чрезмерно высокая степень неопределённости на российском рынке; обусловлена продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и др. (непредсказуемость таких изменений уменьшает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на три года вперёд);

- низкий уровень накопления капитала в российских организациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;

- отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей, отсутствие культуры отечественного рынка.

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, ко­гда они:

- не понимают будущих задач,

- не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими,

- теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руково­дствуются только краткосрочными интересами и не понимают об­щего смысла происходящих событий,

- не в состоянии определить основные потребности рынка,

- оказываются в более слабой позиции по сравнению с други­ми участниками рыночной деятельности.

Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих бла­гоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

• стимулирует управляющих к реализации своих решений в даль­нейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения образовательной подго­товки менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ресурсов;

• четко формализует обязанности и ответственность участни­ков фирм;

• улучшает контроль в организации.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план- это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы[6]:

1 Стратегический план (составляется, чаще всего, на 5 лет вперёд); по-другому называемый генеральным планом фирмы.

2 Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляют план развития организации.

3 Оперативные планы организации:

- общефирменные планы текущей деятельность, так называемые “хозяйственные планы”, или “планы прибыли”, рассчитываемые на 1 год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

- текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности;

- помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

Классификация видов планирования

Все виды планирования могут быть систематизированы по таким основным признакам, как содержание плана, уровень управления, время действия, стадии разработки, степень точности, типам целей[11].

1 По содержанию планов следует выделять, кроме технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды планирования, как организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др.

2 По уровню управленияв зависимости от числа линейных звеньев на предприятии принято различать такие виды планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место).

3 По времени действия планирование бывает: краткосрочным или текущим; среднесрочным или годовым; долгосрочным или перспективным.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 5 до 10 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия суще­ствуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержа­нию гораздо сложнее долгосрочного. Оно является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планиро­вание - это не просто функция времени. Подробно о стратеги­ческом планировании будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, опреде­ленные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более корот­кий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного пла­нирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы со­кратить протяженность своих планов с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1— 2 года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы ис­пользования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание крат­косрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

4 По стадиям разработки планирование может быть предварительное и окончательное; на первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают силу закона.

5 По степени точности планирование может быть укрупнённым и уточнённым. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

6 По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как стратегическое, тактическое, оперативное и нормативное. В процессе планирования преследуются три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода; цели, или вехи, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода, или которые могут быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достигнутыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

Стратегическое планированиевключает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.д. Такое планирование бывает, как правило, долгосрочным.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.

Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего руководства.

Каковы основные различия между стратегическим планированием и тактическим? Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация? Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.

Другие различия:

- выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

- тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах.

Оперативное планированиепредставляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например распределение выпуска продукции по объёму, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объёмов работ или стоящих оперативных задач.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин ’’ оперативное ’’ более ярко, чем термин ’’тактическое’’, подчёркивает, что это планирование отдельных операций в общем, хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

Рассмотренные четыре вида планирования по типам целей имеют весьма широкое распространение, как на отечественных, так и на зарубежных предприятиях. Оперативное планирование осуществляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно. Тактическое охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсистем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и её внешними деловыми партнёрами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимодействуют и на которое сама оказывает определённое влияние. Нормативное планирование распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на которое оно не оказывает влияние, но которое само на него воздействует. Все эти виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в производственной деятельности предприятия и способствуют повышению уровня развития его экономического потенциала и качества жизни работников.

1.2 Стратегическое планирование – основы формирования стратегии предприятия

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, об­щие цели, определяющие место организации в будущем, выбран­ные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят гло­бальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия реше­ний на более низких уровнях; общие цели организации, опреде­ленные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для реше­ния задач оперативного планирования.

Объектом стратегического планирования является деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны, с позиции их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

Под целями в стратегическом планировании понимаются желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определённый момент будущего.

Задачи - это цели, достижение которых желательно к определённому моменту времени в пределах периода стратегического планирования[4].

Стратегическому планированию присущи следующие характер­ные черты:

— устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспек­тивы (на период более одного года);

— ориентация на решение ключевых, определяющих для пла­нируемой системы целей, от достижения которых зависит ее вы­живание, социально-экономический прогресс;

— органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;

— учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или нега­тивное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их дей­ствие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;

— адаптивный характер, то есть способность предвидеть изме­нения внешней и внутренней среды планируемого объекта и при­способить к ним процесс его функционирования.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управле­ния, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, прояв­ление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй вариант более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределённости).

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводятся исследования внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию; на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведённых разработок, предложений ниже стоящих уровней [6].

Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

1 с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее.

2 с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление.

3 с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Элементы внешней и внутренней среды.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. Среду любой организации можно определить как совокупность трех сред: внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управленческий персонал, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях[10].

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой. Она включает тех участников рынка, с которым у фирмы есть прямые отношения, которые оказывают прямое воздействия на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал); отдельно выделяют поставщиков труда – наемных работников, затем клиенты – потребители продукции и услуг фирмы; посредники – финансовых, торговых, маркетинговых, государственных экономических структур (плановые начисления). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей, и тому подобное, которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Иначе рабочую среду организации называют микросредой фирмы.

Общая среда - состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы фирмы. С этой точки зрения общую среду фирмы иногда называют “экологией фирмы”. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Выделяют 4 основных фактора общей среды – экономический, технологический, политический, социальный. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. Так, изменение в технологии может привести к новой расстановке конкурентных сил. Изменение в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры, и возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власть. Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы.

В настоящее время многие российские предприятия ухудшили свою деятельность и практически свели на нет принципы планирования не столько из-за высокой степени непредсказуемости внешней среды, сколько из-за самого факта многочисленных изменений. Они находятся в состоянии своеобразного “хозяйственного стресса” и не желают воспринимать реальность изменений, надеются на установление стабильности, которая в течение многих советских лет была определяющим признаком общей среды хозяйствования.

После того, как анализ внешней и внутренней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определению цели в стратегическом планировании предшествует анализ среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа[14]:

1) Идеалы – ориентиры, в которых мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.

2) Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижения которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

3) Задача – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания, серии рабочих функций, определяющих форму и время выполнения заданий. Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участников работы.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связано с тем, что они:

1 являются фундаментом для процесса менеджмента в целом, планирования, организации, мотивации и контроля;

2 определяют способы повышения эффективности деятельности организации;

3 лежат в основе принятия любого делового решения;

4 служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели организации делят на экономические и не экономические. К не - экономическим можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Экономические цели выражены в показателях хозяйственной деятельности можно в свою очередь разделить на: количественные и качественные.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определенного варианта стратегии и подготовки стратегического плана.

Формирование стратегии нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив[3].

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1 Формирование общей стратегии организации.

2 Формирование конкурентной (деловой) стратегии.

3 Определение функциональных стратегий фирм.

Существует три основных типа общей стратегии: стратегия стабильности, стратегия сокращения, стратегия роста.

Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает стратегию в открытую декларацию основных направлений деятельности фирмы.

Конечный стратегический план фирмы включает:

- видение, миссию и общие цели;

- стратегия организации: общую, деловую, функциональную;

- политику действий фирмы.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пере формулированию плана) связью.

В процессе планирования на предприятии принимают участие:

1 во - первых, высшее руководство организации;

2 во - вторых, команда плановиков;

3 в - третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов[1].

Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяющего основные фазы и последовательность планирования.

Другая функция руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят такие, как анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и их штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Плановики наряду с другими специалистами осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджером плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по технике планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей — плановой работы, со­стоящей в разработке стратегических решений (в форме про­гнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответству­ющих объектов управления, реализация которых обеспечи­вает их эффективное функционирование в долгосрочной пер­спективе, быструю адаптацию изменяющимся условиям внешней среды.

 

 

2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО “Строитель”

 

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО ”Строитель”

 

Строительное управление по производству отделочных работ было создано в административном порядке в 1990 году, как хозрасчетная единица треста “Брянотделстрой”. До 1993 года организация “Строитель” являлась государственным предприятием. 9 декабря 1993 года “Строитель” треста “Брянотделстрой” было преобразовано в ТОО “Строитель” треста “Брянотделстрой”.

13 января 1999 года ТОО “Строитель” треста “Брянотделстрой” переименовано в ОАО “Строитель”. На сегодняшний день ОАО “Строитель” расположено по адресу: Брянск, 241028, ул. Вокзальная д.30.

Управление ОАО “Строитель ” занимается производством внутренних отделочных работ на объектах Брянска и Брянской области. К основным видам объектов ОАО “Строитель” следует отнести жилые дома, офисы, поликлиники, магазины.

Организация ОАО “Строитель” выполняет весь комплекс внутренних отделочных работ. Данные взяты из отчета производственно-хозяйственной деятельности организации ОАО “Строитель”.

Для того чтобы дать полную характеристику организации, необходимо рассмотреть состав и схемы взаимодействия управленческих подразделений и отдельных должностных лиц, т.е. организационную структуру ОАО “Строитель”.

Структура выполняемых работ показана в табл. 1.

 

 

Таблица 1 - Структура выполняемых внутренних отделочных работ в организации ОАО “Строитель”

№ п/п	Виды работ	Объемы за 2003 год
	Штукатурные работы	25650 кв.м.
	Малярные работы	35 000 кв.м
	Устройство цементных полов	1 150 кв. м
	Устройство линолеумных полов	12 150 кв.м.
	Устройство мозаичных полов	450 кв.м.
	Плиточные работы	300 кв.м.

 

Организационная структура ОАО “Строитель” относится к малым предприятиям; известно, что к малым предприятиям следует относить все создаваемые и действующие предприятия (независимо от форм собственности) в промышленности и строительстве с численностью работающих до 200 человек. Списочная численность работающих в организации ОАО “Строитель” составляет 64 человека; из них 50 человек – рабочие, а 14 человек – инженерно-технические работники, осуществляющие организацию управления производством.

Успех деятельности любой организации во многом зависит от того, насколько слаженно организована работа каждого из звеньев организационной структуры, а также руководящих работников и специалистов.

Организационная структура ОАО “Строитель” приведена на схеме 1

 

Схема 1 - Организационная структура ОАО “Строитель”

 

 

 

 

Бригада и рабочие

 

 

Основная задача директора организации ОАО “Строитель” заключается в обеспечении стабильного портфеля заказов – объектов отделочных работ. В его другие цели также входит кадровая политика, помимо этого, он следит за работой бухгалтерии; контролирует деятельность заместителя по снабжению и общим вопросам; координирует деятельность всех звеньев управления.

Главный инженер – следит за качеством и производством отделочных работ; занимается вопросами техники безопасности; контролирует работу производственно-технического отдела и главного механика.

Заместитель по материально-техническому снабжению и общимвопросам – организует приобретение и доставку отделочных материалов на объекты и заключает договоры на производственно-складские помещения и помещения, в которых расположен административный аппарат управления.

Бухгалтерия – ведет учет затрат на производство работ, составляет бухгалтерский баланс; контролирует правильность расхода материальных и денежных ресурсов, ведет расчеты за выполненные работы, оплачивает счета за поставленные материалы, выплачивает заработную плату работникам.

Отдел кадров – принимает и увольняет инженерно-технических работников и рабочих; согласно указаниям руководителя организации занимается подбором инженерно-технических и рабочих кадров.

Производственно-технический отдел – готовит техническую документацию для производства отделочных работ; заключает договоры на производство работ на объектах; ведет ежемесячный учет выполняемых работ (нако