Я часто спрашиваю у руководителей компании, какие проблемы их привели к решению начать внедрение процессного подхода в деятельность компании, и очень часто одним из факторов, послуживших стартом для поиска новой системы управления является множество эскалаций, поступающих от менеджеров в функциональной системе управления. На стыках взаимодействия подразделений часто возникают конфликты, которые требуют вмешательства вышестоящих руководителей. Кто-то вовремя не выполнил свою часть работ, где –то обнаружилась «бесхозная» функция, за которую никто не хочет брать ответственность, где –то сотрудник допустил ошибку, которая привела к серьёзным финансовым потерям. Все эти вопросы выходили на уровень генерального директора, который вынужден тратить свое драгоценное время на «стыковку» разных мнений руководителей функциональных подразделений на разнообразных совещаниях, затрачивая огромное количество усилий на незначительные вопросы, которые вполне могли бы быть решены на операционном уровне. В данном случае процессный подход позволяет делегировать полномочия и ответственность генерального директора через выделение ключевых бизнес-процессов и четкое распределение ответственности за бизнес-процессы между заместителями генерального директора и руководителями подразделений.
Пример из практики:
В одной из компаний вопрос делегирования полномочий особо остро встал при отходе основателя компании от управления. И если раньше основатель компании принимал решения по большинству возникающих вопросов, то после продажи компании наемный менеджер, пришедший на его смену, поставил задачу делегировать полномочия и ответственность на нижние уровни управления, определяя процессы и их владельцев. В результате проекта была сформирована карта процессов верхнего уровня на основании которой были распределены полномочия и ответственность между ключевыми менеджерами компании.
Серьёзной мотивацией для внедрения процессного подхода является отсутствие у компании клиенто-ориентированности, например, многие компании понимают, что подразделения продаж, существующие у них политически намного «слабее», чем производственные подразделения, что приводит к игнорированию интересов клиента, и главное к производству продуктов или услуг, которые не нужны рынку. И в этот момент, для разворота компании «лицом к клиенту» и возникает потребность во внедрении процессного подхода с одновременной передачей части полномочий внутри компании подразделениям, отвечающим за маркетинг и продажи. Подразделения маркетинга и продаж, отвечают перед клиентом, как за время реакции компании, например, написание коммерческого предложения, так и за качество предоставляемой услуги через управление претензиями и рекламациями. Еще одним процессом, который нужно «разворачивать» на рынок, является процесс разработки новых продуктов и услуг, и здесь опять ответственность и полномочия передаются подразделениям продаж, которые хорошо понимают ситуацию на рынке.
Пример из практики:
В качестве еще одного примера можно привести некоторых транспортных компаний, которые после выделения из российской транспортной монополии имели слабую клиенто-ориентированность. И именно поэтому многие из них, понимая свой недостаток, инициировали проекты внедрения элементов процессного подхода, как для оптимизации своих внутренних бизнес-процессов, так и для повышения удовлетворенности клиентов.
Даже в тех организациях, которые находятся в неконкурентной среде, у топ-менеджмента часто возникает необходимость внедрять отдельные элементы процессного подхода, например, многие компании создают описание бизнес-процессов для того, чтобы зафиксировать существующие алгоритмы взаимодействия сотрудников, наведя таким образом порядок в организации Именно поэтому в крупных структурах существуют специализированные подразделения, в задачи которых входит описание и регламентация бизнес-процессов «как-есть» для накопления знаний о существующих бизнес-процессах.
Пример из практики:
Существует множество примеров подразделений, отвечающих за моделирование бизнес-процессов в крупных компаниях, как правило, они занимаются созданием единой модели деятельности компании. Где-то сотрудники этого подразделения моделируют процессы, а где-то эта задача возложена на сотрудников бизнес-подразделений, тогда как аналитики отвечают за непротиворечивость модели и ее корректность. Некоторые компании используют серьёзные средства моделирования, такие как ARIS или Business Studio, другие создают модель с помощью инструментария MS Visio или даже табличных и текстовых документов. Но основной особенностью является то, что модели создаются для закрепления лучшего опыта, а не для оптимизации или автоматизации.
При этом нужно понимать, что для ресурсо-добывающих компаний куда важнее не клиенто-ориентированность, а возможность получения доступа к новым месторождениям и лояльность государства. Однако вопросы автоматизации бизнеса все равно приводят такие компании к необходимости понимания нюансов собственной деятельности, а, следовательно, к необходимости описания бизнес-процессов перед внедрением информационных систем. Но даже если руководитель компании пока не поддержал внедрение процессного подхода, все равно большинству российских компаний будет полезно описание бизнес-процессов, хотя бы для подготовки к их автоматизации.
Однако, далеко не у всех организаций получается перейти к процессному управлению с первой попытки. И если большинство компаний с легкостью начинают описание бизнес-процессов, то к совершенствованию бизнес-процессов и последующему внедрению процессов «как должно быть» в деятельность переходят не многие. В чем тут дело? Основная сложность внедрения процессного подхода в российских компаниях заключается в необходимости изменения существующих бизнес-процессов, а значит, в изменении привычного распределения полномочий и ответственности. А как мы помним с времен реформ Петра 1, россияне очень не любят что-то менять в своем жизненном укладе.
Именно поэтому нежелание руководителей и сотрудников изменять существующие правила бизнеса требуют жесткого организационного давления при внедрении процессного управления, а такое давление может обеспечить только безусловная поддержка проекта внедрения процессного управления со стороны высшего руководства компании и вовлеченность ключевых менеджеров в оптимизацию бизнес-процессов.
Без поддержки на верхнем уровне внедрение процессного подхода будет обречено на неудачу или может быть выполнено только в рамках одного или нескольких подразделений, руководители которых поддержат данную инициативу. При этом заинтересованность высшего руководства в процессном подходе зависит от того, насколько оно осознало необходимость совершенствования внутренней деятельности компании для сохранения и усиления своих конкурентных преимуществ.
В качестве вывода:
Мотивация генерального директора на внедрение процессного подхода является ключевым и необходимым требованием для успеха проекта, иначе все внедрение процессного подхода превратится в «партизанщину», которая скорее всего не принесет эффекта.