Реферат
Выполнил: Суслов Юрий
Стратегический менеджмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задача которого состоит в разработке генерального курса развития организации, а также в подготовке и реализации программ его осуществления.
С точки зрения менеджмента стратегия — это рассчитанная на перспективу система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества. Разработка стратегии состоит в выборе оптимального направления развития организации. Первоначально под стратегией понималось управление ресурсами и большими массами товаров. Но в середине 1970-х гг. западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, поэтому на первый план вышла стратегия, направленная на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.
Таким образом, основной целью стратегии риск-менеджмента является достижение значительных конкурентных преимуществ в сфере управления рисками.
С точки зрения риск-менеджмента под конкурентным преимуществом понимается более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций. Такое преимущество может выражаться в двух основных вариантах. Первый вариант связан с минимизацией потенциальной возможности возникновения рисков и, соответственно, со снижением уровня возможных потерь. Второй — с максимизацией потенциальной выгоды, которую можно получить в ситуации риска. Иными словами, чем ниже размер потерь и выше уровень доходов, возникающих в ситуациях риска, тем более выгодным и устойчивым будет положение фирмы на рынке относительно ее конкурентов.
Обобщив вышеизложенное, можно утверждать, что в рамках стратегии риск-менеджмента долгосрочные конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет наиболее эффективного управления рисками. Это имеет большое значение в процессе освоения новых рынков, выпуска новой продукции, внедрения нетрадиционных методов производства и товаропро- движения.
В условиях современной рыночной экономики основа стратегии управления рисками заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.
В круг задач стратегического риск-менеджмента входят:
1) определение сферы деятельности фирмы (в том числе оценка уровня рисков в указанной сфере) и формирование основных направлений ее развития;
2) разработка стратегии (стратегического плана) управления рисками;
3) реализация стратегического плана;
4) оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратегический план и методы его реализации.
Процесс выбора стратегии управления рисками включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.
1. Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения на будущее, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; диверсифицирован- ность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства, финансовая политика; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
2. Анализ продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны. С помощью анализа инвестиционного портфеля организации могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание отдельных элементов организационной системы.
Процедура анализа продукции включает в себя шесть основных шагов:
· Выбор уровней в организации для проведения анализа продукции. Необходимо определить последовательность уровней анализа продукции, который должен начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
· Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их в ходе проведения анализа продукции. Очень часто СЕВ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт; могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности; некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
· Определение параметров матриц анализа продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка и т. п.
· Для измерения потенциала хозяйственной организации могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.
· Сбор и анализ данных, проводимые по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т. п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
· Проведение и анализа продукции с целью получения представления о текущем состоянии продукции фирмы, на основе чего руководством могут быть сделаны прогнозы относительно состояния организации.
Описанный выше анализ проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть получены ответы на следующие вопросы: включает ли в себя продукция фирмы достаточное количество наименований; сильно ли уязвима продукция фирмы в случае проявления негативных тенденций и т. п.
Портфельная стратегия — это высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией предполагает управление всеми предприятиями и организациями, входящими в состав корпорации, с помощью ценных бумаг.
В наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:
1) покупку новых компаний;
2) укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний;
3) ликвидацию нежелательных компаний;
4) размещение и контроль финансовых ресурсов;
5) использование эффекта единства совместных усилий, имеющихся в составе портфеля предприятий.
Деловая стратегия — это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в состав корпорации либо самостоятельно работающих на рынке.
Главная задача деловой стратегии — обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество.
Реализация деловой стратегии включает в себя три этапа:
1) разработку правильной корпоративной миссии;
2) разработку видения и целей корпорации;
3) разработку мер по достижению стратегических преимуществ.
Функциональная стратегия — это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы.
В функциональной стратегии важны следующие моменты:
1) определение функций и полномочий конкретного структурного подразделения;
2) четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками подразделения;
3) осознание каждым работником своего места в отделе и места своего отдела в фирме;
4) четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;
5) координация функций и объединение усилий отделов.
Стратегия конкуренции включает в себя подход к бизнесу, который фирма использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепление своей позиции на рынке.
Конкурентную стратегию можно подразделить на две группы составляющих сегментов:
• краткосрочные тактические ходы (которые применяются для мгновенной реакции на изменение внешней среды);
• долгосрочные действия (направленные на создание будущих конкурентных возможностей компании).
Конкурентная стратегия имеет более узкую направленность, чем деловая стратегия. Деловая стратегия не только затрагивает вопрос о том, как проводить конкурентную политику, но и отражает функциональные возможности.
Независимо от своей направленности конкурентная стратегия всегда рассматривает два основных вопроса:
1. Цель деятельности компании на рынке.
2. Тип конкурентного преимущества, которым компания пытается заниматься.
Стратегия оптимальных издержек — это стратегия, которая дает предприятиям возможности получать большую прибыль посредством сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.
Сущность указанной стратегии состоит в создании дополнительных потребительских свойств продукта в шкале “качество — обслуживание — дизайн” и одновременном убеждении покупателя в разумности цены.