Правила поведения на совещании

Деловое совещание

Можно различать типы совещаний в зависимости от управленческих функций.

СОВЕЩАНИЯ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ. На таких совещаниях обсуж­даются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности фирмы.(организации), ресурсы, необходимые для реализации планов.

СОВЕЩАНИЯ ПО МОТИВАЦИИ ТРУДА. Обсуждаются проблемы «производительности и качества труда коллектива, отдельных работников. Рассматриваются причины низкой мотивации, возможности ее изменения, детальное и материальное стимулирование. Кроме того, предметом обсуждения на таком совещании становятся вопросы дисциплины, повышения активности людей, развития у них приверженности фирме, корпоративной культуре.

СОВЕЩАНИЯ ПО ВНУТРИФИРМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. Предме­том обсуждения на таком совещании становятся вопросы структуриро­вания организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за изменений во внешней среде; вопросы ответственности и др.

СОВЕЩАНИЯ ПО КОНТРОЛЮ ЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ РАБОТНИ­КОВ. Как правило, обсуждаются результаты той или иной деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов, низкая производительность, причины этих явлений, а также коррекция планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарная ответственность работников, способы контроля и пр.

СОВЕЩАНИЯ, СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ДЛЯ ФИРМЫ(ПРЕДПРИЯТИЯ) Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы.⁴

Как и к любой беседе, к совещанию необходимо подготовиться.

Определить цели. Цель совещания - это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы.

Тема совещания - это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть актуальной, конкретно сформулированной и представлять интерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решать отдельным специалистам в рабочем порядке - требуется коллективное осмысление.

Повестка совещания - это, как правило, письменный документ, рассы­лаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую инфор­мацию: тема совещания; цель совещания; перечень обсуждаемых вопро­сов; время начала и окончания совещания; место, где оно будет прохо­дить; фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной ин­формации, людей и ответственных за подготовку вопросов; время, отве­денное на каждый вопрос; место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсу­ждения, могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда люди предварительно не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что провоцирует дискуссию и не спо­собствует принятию эффективного решения.

Время проведения. Целесообразно проводить деловые совещания в оп­ределенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных засе­даний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине. Час­то проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять та­кого рода оперативными встречами не следует.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

Число участников. Оптимальное число участников совместных обсуж­дений 6-7 человек. Увеличение числа приглаженных резко снижает эф­фективность совещания, одновременно удлиняя его. Приглашать на со­вещание следует лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, рекомендуется разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регламенту, на момент обсуждения их про­блемы.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования пол­номочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компе­тентен в обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, то участники такого совещания стараются "не высовывать­ся" думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую "одобряют" решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффек­тивным из-за отсутствия выбора.

Организация пространственной среды. Рекомендуется во время сове­щания рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных со­вещаниях, рекомендуют позаботиться о совместимости персонала.

Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участ­вующих в нем: их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило, задают, стрессоустойчивость и пр. Марк X. Маккормак в книге "Секреты бизнеса для всех" предлагает некоторые типы персонажей (не обязательно плохих), за которыми нужно следить в ходе любого внутрифирменного совещания.

Говорящие начистоту - это люди, которые всегда честно высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участ­ники любого совещания. Но их.необходимо защищать. Они склонны «за­цикливаться» на мысли, что "лучшая оборона - это правда", и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

МУЧЕНИКИ хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя от­ветственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно, прежде, чем вы сумеете доко­паться, кто и что стоит у истоков случившегося.

«Каменные» лица держат свои мысли при себе, а возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся. Годятся их предложе­ния или нет, но вам постоянно приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

Заводилы болельщиков усвоили поразительную силу слов "Вы правы. Я никогда не думал об этом".

Ораторы начинают говорить мягко, потом расходятся и даже через 15 минут не в силах остановиться, извергая из себя что-то режущее слух и ос­корбляющее сознание. Проникновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон лезут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Обращайтесь с ними с осторожностью - или вообще не обращайте на них внимания.

"Адвокаты дьявола". Для них все спорно. Хорошо то, что подобно на­стырному обвинителю они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много времени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них РАЗРУШИТЕЛИ слова не могут произнести, чтобы не погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие.

Любители расслабиться откидываются на спинку стула, поудобнее § устраивают ноги, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не то­ропятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встре­чаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет стульев.

Государственные мужи продвигают себя или заставляют двигаться вперед совещание за счет умелого обращения с людьми. Теоретически та­ким государственным мужем должен быть руководитель совещания⁵.

В процессе подготовки совещания попробуйте ответить на следующие вопросы, которые помогут сделать мероприятие максимально полезным: Требуется ли вообще проводить совещание? Какая есть возможность заменить совещание? Возможно ли сведение моего участия до минимума? Что сделать, чтобы сократить число участников до минимума? Удобно ли выбрано время?Имеются ли все необходимые для проведения совещания материалы? Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?Указано ли время для отдельных тем обсуждения и кто из сотрудников должен непременно в этом участвовать?Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

Правила поведения на совещании

Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его уча­стники информированы о правилах поведения в процессе делового взаи­модействия.

Для руководителя:

• начать вовремя;
• сообщить о регламенте;
• согласовать правила работы, уточнить повестку дня;
• назначить ответственного за регламент и протокол;
• предупредить о "снятии" выступлений не по существу вопроса, напри­мер, эмоциональных оценок людей и событий, мнений вместо конструк­тивных предложений, сообщений по поводу... и т. п.;
• если используется критика, то требовать ее конструктивности - назы­вать конкретные факты и их причины, не переходить на личность, а вы­сказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения про­блемы, устранения просчета, недостатка;
• жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обес­печить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;
• регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей; соблюдать корректность дискуссии;
• использовать разнообразные приемы для активизации внимания участ­ников совещания;
• подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее; завершить точно в назначенное время;
• в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эф­фективную работу.

Для участников делового совещания:

· представляйте себя в своих высказываниях. Говорите "Я" вместо "МЫ" или безличной формы. Когда выступающий говорит "мы", он, как правило, избегает возможности взять на себя ответственность за то, что говорит;

· если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что он значит для вас. Целесообразно после прослушанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение. Не рекомендуется на совещаниях использовать провокационные вопросы или вопросы-ловушки, они провоцируют конфликты и заряжают людей отрицательной энергией, становятся причиной ухода от проблемы;

· в высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отве­чайте за свои ошибки, выдвигайте новые идеи, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливы к инакомыслию;

· не играйте роль, ожидаемую от вас другими, оставайтесь самим собой. Если не считаете нужным высказываться, - помолчите;

· воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей, выражайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправ­данных обобщений. говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей, то есть формулируйте суждения на языке "Я-сообщений", а не "Вы-утверждений", например, вместо "Вы вот тут ошиб­лись" скажите "Мне кажется, что здесь вкралась ошибка.

Общая обстановка в коллективе: уважение к мнению каждого сотруд­ника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести вся­кий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - вот основные усло­вия творческого обсуждения.

Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения - дискус­сия, когда определились полярные точки зрения на какой-то предмет, и только обстоятельное обсуждение этих взаимоисключающих точек зрения может привести к оптимальному решению. Но дискуссия нужна далеко не всегда. В том случае, когда она крайне полезна, необходимо ее подгото­вить, так как обсуждение не возникает само собой.

Одна из методик проведения дискуссии - методика распределения ро­лей.

Чтобы организовать, а затем и управлять плодотворными обсуждения­ми, полезно заранее распределить роли между несколькими его участни­ками: два человека получают роли, находящиеся между собой в оппози­ции, а третий - промежуточную роль.

Таких триад может быть несколько (см. табл.6). Строго формальных правил построения триад не существует. Каждый руководитель должен сам определить, исходя из специфики предмета обсуждения и конкретной ситуации, ролевой состав участников. В таблице указан рекомендуемый состав ролей, однако он является неполным и требует конкретной интер­претации со стороны руководителя.

Таблица 6

Роли участников дискуссии

Из психологических исследований известно, что человек, постоянно исполняющий роль критика, обычно не пользуется популярностью в коллективе. Это легко понять: докажите, что у вас самые лучшие побуждения, что не питаете враждебных чувств к людям, если вы постоянно акцентируете внимание на их ошибках, недостатках, недоработках и т.п. Не очень-то жалуют и лицо, исполняющее роль "слепого" к недостаткам. Следовательно, нужно следить за тем, чтобы исполнители ролей менялись от
суждения к обсуждению.

Можно назначить на одну и ту же роль несколько человек, используя принцип разнообразия исполнителей: исполнители, назначенные на одну и ту же роль, должны в возможно большей степени отличаться друг от друга по своему статусу (профессия, квалификация) и по психологическим характеристикам (характеру, темпераменту, отношению к труду, к людям).

При распределении ролей руководителю не рекомендуется выбирать для себя роль, находящуюся в оппозиции к другой, если на то нет весе оснований. Эти роли следует предоставить сотрудникам, а вот промежуточную роль или несколько ролей лучше взять руководителю, т.к. его главная задача состоит в вынесении объективного вывода.

Распределение ролей лучше всего проводить за 5-10 дней и более д начала обсуждения. Следует учитывать, что после назначения на определенную роль человек постепенно осваивает ее, сначала это внешнее принятие роли, затем изучение предмета под соответствующим углом зрения и, наконец, может произойти вхождение в роль, то есть некоторая пере! стройка интересов и намерений личности, адекватная роли. На этом этапе о человеке уже не скажешь, что он «играет роль», лицедействует, притворяется, поскольку теперь он считает наилучшее выполнение роли свои служебным, профессиональным и личным долгом. Он становится способным реально, без всяких условностей осуществлять совместное обсуждение.

В последней стадии человек уже не может абстрагироваться от своей
роли полностью, поэтому любые знаки невнимания, пренебрежительные
замечания к ней он будет относить уже к своей личности и, следовательно, может крайне болезненно реагировать на них. Из этого следует, что руководитель должен избегать перестановки ролей, не употреблятьвотношении ролей таких оценочных представлений, как главная, второстепенная,
важная, незначительная и т.п.

Нельзя забывать, что человек потратил значительные усилия на вхож­дение в роль и ожидает, что он будет заслуженно оценен. Руководитель обязан отметить вклад каждого в дискуссию при всяком удобном слу­чае, чтобы не обмануть такого рода ожидания личности. Человек, выступающий с критическими замечаниями по предмету дискуссии, нуждается в особом покровительстве, а если потребуется то и защите со стороны руководителя не только на собрании, но и после него. Защищать следует решительно, пресекая любые попытки обструкции критической мысли даже в том случае, если уровень критики невысок.

Методика распределения ролей - эффективное средство организации дискуссии, но его следует внедрять постепенно, сохраняя полный кон­троль над ситуацией. Здесь прежде всего нужно учитывать распределение ролей, стихийно сложившихся в коллективе. Распределение ролей целесо­образно начинать с тех, кто обычно слабо представлен в обсуждениях. Од­нако назначать лучше не на одинаковые роли, а одновременно на триаду. Важно всем помнить, что как положительные, так и отрицательные, кри­тические отзывы следует излагать в безличной форме. Понятно, что лица, назначенные на оппозиционные роли, должны сохранять нейтралитет в отношении друг друга, избегать взаимных оценок, не спорить между со­бой. На всем протяжении обсуждения участники должны играть только свои роли.

Лицо, назначенное на промежуточную роль, имеет право использовать информацию, высказанную носителями оппозиционных ролей, соотносить выраженные ими мнения между собой, дополнять и интерпретировать, из­бегая при этом резких оценочных суждений. Право задавать уточняющие вопросы сохраняется за всеми участниками.

По завершении дискуссии не должны применяться никакие админи­стративные меры.

У некоторых сотрудников могут возникнуть «эмоциональные» трудно­сти при освоении ролей. До тех пор, пока они не освоятся с условиями дискуссии, лучше всего назначать их только на положительно окрашенные роли.

Достаточно трудно изменить негативное отношение людей к распреде­лению ролей. Часто можно услышать: «Все это несерьезно, детские игры, оторванные от жизни...» Однако такое отношение меняется после прове­дения пробных дискуссий. Но не следует ожидать быстрого эффекта от применения данной методики. Создание атмосферы творческой дискуссии требует времени и многократного использования описанных выше процедур.

По окончании совещания необходимо проанализировать ход дискуссии и принятые решения. Вам могут помочь следующие вопросы:

1. Был ли подобран правильно состав участников делового совещания? –

2. Правильно ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?

3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?

4.Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые
стратегии решения проблем

5. Возникли ли у участников совещания противоречия между ин­
дивидуальными и групповыми целями?

6. Было ли идентичным понимание самой проблемы, если нет, то поче­
му?

7. Была ли дискуссия конструктивной, или она шла хаотично, беспред­
метно, некорректно?

8. Возникали ли между участниками совещания противоречия, кон­
фликты, если да, то что послужило поводом, причиной?

9. Были ли согласованы разнообразные мнения и позиции участников,
каким образом, были ли те, кому не дали возможности высказаться?

10. Время было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск
конструктивных решений?

11. По поводу принятого решения были ли сделаны прогнозы эффек­
тивности, риска, появления потенциальных проблем, если да, то почему?

Но в любом случае, решения должны выполняться. Поэтому внима­тельно просмотрите протокол результатов; размножьте и разошлите крат­кий протокол тем, кто будет выполнять решения; создайте условия для реализации намеченных мероприятий. Как руководитель контролируйте ход и выполнение решений.