Роль заказчика в создании информационной системы.

Роль заказчика в создании информационной системы важна: он является на этапе разработки системы заказчиком, а затем превращается в ее пользователя. Одна из главных задач руководства организации заказчика и разработчика – активное обучение будущих пользователей, повышение уровня их квалификации как пользователей, но прежде всего как постановщиков. Пользователь должен быть заранее ознакомлен с методикой проведения обследования объекта, порядком обобщения результатов, что поможет ему определить и выделить подлежащие автоматизированной обработке задачи, функции и квалифицированно сделать постановку задачи. Постановка задачи – описание задачи по определенным правилам, которое дает исчерпывающее представление о сущности, логике преобразования информации для получения результата. Пользователь – специалист в своей области, он знает, чего он хочет. Но кроме профессиональных знаний в предметной области, пользователь должен иметь знания информационных технологий для правильной постановки задачи. Это справедливо как для разработки информационной системы, так и для использования готовых решений.

План постановки задачи заказчиком информационной системы

Организационно-экономическая сущность задачи – наименование, место решения, цель решения, потребители решения и способ его доставки, периодичность решения, источники информации, связь с другими задачами. Описание входной информации – перечень исходной информации, формы представления, примеры документов, частота поступления информации, формы контроля информации и т.д. 5.Как заказчик видит создание информационной системы Пригласить консультантов, заплатить денег, чтобы они разработали структуру компании, бизнес-процессы, написали ТЗ, потом купить (или разработать под заказ) софт - и чтобы все заработало. Да, и чтобы вчера и недорого. Голубая мечта 70% Заказчиков. Реальность же такова, что если вы приглашаете консультантов и хотите от них структуру бизнес-процессов, то готовьтесь к тому, что это будут типовые, стандартные процессы. Как не потерять при этом свою креативность, конкурентные преимущества (КП), надо думать самим. В том и состоят КП, что это нестандартные решения, не доступные более никому, в том числе и консультантам. Если бы они были доступны всем, то это уже не были бы КП. Как приятно иметь дело с Заказчиком, который знает какая система ему нужна. Хотя бы в основных чертах. Понятно, что детали и тонкости - дело профессионалов, но общее представление о системе Заказчик иметь должен. К сожалению, даже среди среднего бизнеса их 20-30% (по нашему опыту). Еще у 50-60% это представление появляется в ходе совместного "рождения" системы нами и Заказчиком. Оставшиеся 10% видимо недозрели до системы. Вот пример одного из 10%: Его пожелания сводились к "сделайте мне красиво". Поставьте, говорит мне систему управления, чтобы мне все считала и управляла. Начали с чего попроще - посчитать материальную себестоимость в производстве. И выяснили, что элементарные вещи на предприятии никто не преставляет. Более того, все делается как левая нога грузчика захочет. Причем вычислили это с помощью как раз того автоматизированного участка. Мы говорим - где ж тут систему ставить - тут еще пахать и пахать. И в первую очередь ваших работников воспитывать. Нет, грит подавай систему. На том и разошлись. Вместо реальных подвижек к упорядоченной системе человек предочел журавля в небе. Написать систему с нуля - не проблема. Адаптировать готовое решение - не проблема. Проблема - вытянуть из Заказчика как он видит свой бизнес в идеале. Как что делается, кто за что отвечает? Что мне дает это система, какие входные данные, какие выходные? Если Заказчик хотя бы через месяц работы с нами может ответить на эти вопросы - то все получится.

6.Планирование информационных систем Для того чтобы иметь хорошую информационную систему необходимо планировать ее создание. Именно поэтому вопрос планирования информационных систем рассматривается здесь отдельно. Процесс планирования должен начинаться с оценки текущей ситуации, определения миссии информационной системы, интенсивности использования информации, пользователей, оценки среды организации, места на рынке, ее сильных и слабых сторон, выработки стратегии, которая должна лечь в основу бизнес-плана по созданию информационной системы. Подход, описанный здесь, к планированию информационных систем предложен Д.P. Трутневым (см.: Trutnev О. Information Systems Management. IMISP, МВА Program. St. Petersburg, 1998.) (См. также модули "Стратегическое управление"; "Управление программами и проектами".) Планирование позволяет:

создавать планы информационных систем, поддерживающие бизнес-направление фирмы;
ориентировать разработчиков на конечные бизнес-результаты, а не на окончание проектов информационных систем;
эффективнее использовать ресурсы информационной системы;
закладывать большую управляемость и лучшую интеграцию существующих и будущих систем;
быть уверенным в том, что ИС будет соответствовать общему направлению развития организации;
учесть мнение конечных пользователей;
создавать условия для правильного реагирования на непредвиденные ситуации.

Самая простая идея планирования - придерживаться прагматичной стратегии (в зависимости от событий и идей): обращаться с информационными проектами как с "проектами делового развития". Вы всего лишь осуществляете проект по развитию бизнеса, и все вовлеченные в него должны это понимать, а не руководствоваться вводящим в заблуждение энтузиазмом по поводу самой информационной системы или технологии. При таком подходе информационные системы должны рассматриваться как технические части проектов общего усиления организации, а не как отдельные проекты. Ключевые вопросы при оценке проектов:

Как этот проект поможет мне достичь бизнес-целей?
Подходит ли он мне технически?
Является ли он лучшим использованием ресурсов?

Процесс планирования информационной системы должен начинаться с оценки использования информации и информационной технологии во всей организации и с оценки самой по себе ИС. Последнее может происходить при помощи внутренних и внешних экспертов, конечных пользователей. Другой альтернативой может стать полная оценка, произведенная внешней фирмой на заказ и представленная главному менеджеру. Оценка в любом случае должна представлять собой сравнение текущего уровня использования информации и информационно технологии с системой стандартов, которые могут представлять собой нормы в отрасли, оценку предыдущей деятельности, аналогичные параметры ведущих фирм, кроме того, отношения пользователей с системой (рис. 3.1). Пересмотр миссии отдела, занимающегося информационной системой Другой важной частью оценки является пересмотр миссии отдела, занимающегося информационной системой. Действия отдела должны быть оценены в свете этой миссии. Миссия может быть лучше всего определена путем выделения отдельных аспектов из всей стратегии организации, устанавливающих требования для информационной системы. Ключевые вопросы:

Помогает ли ИС организации делать то, что она делает, с минимальными затратами ресурсов?
Вовлекает ли ИС организацию в проекты, которые будут упрочнять нашу конкурентную позицию в будущем?

Определение миссии будет зависеть от того, кто будет в этом процессе участвовать. Оценка деятельности относительно целей Традиционной целью множества информационных систем было уменьшение затрат путем увеличения эффективности структурированных, повторяющихся операций. Но в последние годы увеличился размах операций, теперь они помогают при принятии решений в неструктурированных ситуациях, что и потребовало оценки информационных систем, по дополнительным целям, кроме уменьшения затрат. Видение информационных технологий Два следующих шага планирования включают в себя формирование взгляда на информацию и информационную архитектуру в будущем. "Информационное видение" - это термин, означающий будущее использование информации и менеджмента организации, а архитектура информационных технологий описывает способ, которым информационные ресурсы должны использоваться, чтобы соответствовать этому видению. Вместе они преобразуют взгляд на будущее информации и ее использование и управление в систему правил, картинок, схем и т.д, в рамках которых должна действовать организация и принимать решения. Информационная архитектура должна включать в себя: Управленческую архитектуру:

роль менеджера-пользователя и т.д.;
системы менеджмента;
связывающий механизм бизнес-плана;
механизмы ИС планирования и контроля.

Техническую архитектуру:

инфраструктуру;
расположение;
рабочие станции и т.д.;
данные (владение и деление, защита и т.д.);
операции.

Каков бы ни был механизм развития информационного видения и архитектуры, обсуждение должно продвигаться следующим путем:

обзор текущей ситуации;
анализ стратегического направления в бизнесе;
рассмотрение основных трендов технологии;
идентификация видения роли информации;
определение архитектуры;
связь видения и архитектуры;
план изменений.

Решения по поводу видения и архитектуры должны стать входом к процессу планирования. Существует также ряд преимуществ создания подобного видения и архитектуры. Стратегический план После вышеприведенных шагов первый план, который необходимо сформировать, - это стратегический план, являющийся сводом инициатив (хотя еще не конкретных проектов), которые должна выполнить организация для продвижения по направлению к видению. Он также должен содержать числовые результаты, которых необходимо достичь за определенный период. Выбор базовой стратегии информационной системы Существует несколько концептуальных основ для определения базовых стратегических свойств ИС, наиболее полезные описаны ниже, и ввиду того, что они являются базовыми, они могут помочь в разработке собственной концепции. Главная цель ИС-плана состоит в осознании того, что потребности фирмы в информации определяют структуру ее ИС и ИТ, а также управления ими. G.Parsons (Parsons G. Information Technology: А New Competitive Weapon. Sloan Management Review, Fall 1983. P. 3) предложил 6 основных ИС-стратегий, сформулированных после изучения этой связи: центральное планирование, первенство, свободный рынок, монополия, скудные ресурсы и концепция необходимого зла. Конечно, существует множество смесей этих стратегий, но прежде всего при планировании необходимо определить, какая из них соответствует реальной ситуации. 1. Центральное планирование. В этом случае имеется центральный отдел, координирующий ИС-стратегию и бизнес-стратегию, а начальник ИС-отдела должен быть частью управленческого аппарата, занятого принятием решений. 2. Первенство.Фирмы с такой стратегией обычно пытаются связать потребности фирмы с развитием ИТ и вкладывают в исследования крупные суммы. Необходима сильная поддержка высшего руководства. 3. Свободный рынок. В этом случае избегается бюрократия центрального планирования, менеджеры-пользователи решают, какие у них потребности в информации и как их удовлетворить, высшее управление не вовлекается в этот процесс. 4. Монополия. Здесь отдел ИС является монопольным распространителем ИТ. 5. Скудные ресурсы. Когда менеджмент рассматривает ИТ как скудный ресурс, он пытается ограничить его использование. Главный вопрос здесь: сколько ресурсов займет проект и через какое время он окупится? 6. Необходимое зло. В этом случае фирма рассматривает ИТ как необходимое зло, которое нужно для достижения целей, и проект будет осуществляться лишь в случае, когда станет абсолютно необходим для достижения деловой цели. В любое время фирма может применять одну из шести стратегий или смешивать их, при смене обстоятельств менять их, но это всегда глубокоинтеллектуальный труд. 7. Стратегическая матрица McFarlan – МсKеnnеу. Эта матрица похожа на матрицы, созданные Бостонской консалтинговой группой и General Electric и полезна для выбора стратегии фирмы. Выделяются 4 класса фирм, на которые ИТ будет иметь различное влияние: стратегический класс, оборотни, фабричный класс, класс поддержки. Стратегический класс. Сюда попадают фирмы, настоящее и будущее которых зависит от использования ИТ для ежедневной деятельности: банки, страховые компании и т.д. Фирмы этой категории должны придерживаться стратегии центрального планирования или первенства ввиду высокой корреляции между успешным использованием ИТ и успехом фирмы. Оборотни. Эти фирмы не сильно зависят от ИТ, но могут в будущем планировать ее широкое применение, чтобы "подстелить соломки" своему конкурентному преимуществу. Такие фирмы должны придерживаться стратегии центрального планирования, первенства и свободного рынка. Фабричных-класс. Это те фирмы, в которых хотя и может существовать зависимость повседневных операций от ИТ, но которые работают в отраслях, где ИС не может стать источником конкурентного преимущества. Здесь рекомендуется стратегия монополии и скудности ресурсов. Класс поддержки. Такие фирмы обычно используют ИТ для поддержки, например системы пароля. Им рекомендуется стратегия скудности ресурсов, хотя возможны случаи применения монополии и свободного рынка. Разработка стратегического плана ИС состоит из 4 шагов:

Постановка целей. Здесь необходимо также провести численные оценки результатов.
Проведение внутреннего и внешнего анализа. Здесь рассматривается внешняя среда, оценка технологии, стратегического плана, проводится SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы).
Выделение стратегических инициатив. Это те действия, которые впоследствии при операционном планировании станут проектами.

Средства для определения стратегических инициатив ИС

Критические факторы успеха. Один из методов определения стратегических возможностей ИС - это определение информационных потребностей и процессов, которые являются критическими для успеха фирмы (критических факторов успеха). В 1979 r. Дж.Ф. Рокарт описал эти факторы. Такие факторы определяют несколько областей (4 - 6), которые при удачном исполнении принесут больший успех фирме или функции. Такие факторы имеют и долгосрочное и краткосрочное влияние на ИТ. Будучи определенными, они могут рассматриваться в качестве целей.
Анализ конкурентных сил. Как принято считать, конкурентное преимущество получается при нарушении баланса власти между бизнесом и другими деятелями в отрасли. На пути достижения конкурентного преимущества указывают следующие источники:

поставщики;
потребители;
конкуренты.

Цепочки ценности. Анализ был описан в качестве, метода определения стратегических инициатив М.Портером и В.Милларом. Этот анализ включает в себя 9 звеньев или 5 первичных и 4 вспомогательные задачи для организаций, которые могут добавить ценности (для покупателя) в процесс производства, доставки, обслуживания продукта. В более широкой перспективе эта система является частью системы ценностей, которая проходит от поставщиков к фирме, к дистрибьюторам и к конечным пользователям.
Подход стратегических выпадов. Еще одно средство для определения стратегических инициатив было предложено в 1985 г. Раскофом и др. Смысл в том, что инициативы связаны с основными стратегическими толчками, которые представляют собой рычаги движения конкуренции: дифференциацией, затратами, инновациями, ростом и союзами.

Вторая шкала в матрице представляет собой те области в отрасли, в которых может действовать фирма: поставщики, потребители, конкуренты. Операционный план ИС После определения инициатив они должны быть представлены в виде проектов с конкретными результатами, приоритетами и т.д., т.е. в виде операционного плана. Долгосрочный план ИС Операционное планирование отличается от стратегического по своему фокусу, связи с бизнесом и т.д. Долгосрочный план обычно создается на 3 - 5 лет и фокусируется на выборе проектов и приоритетах, а также распределении ресурсов между проектами:

Определяются цели.
Определяются проекты развития ИС. Здесь применяется портфельный подход. Планирование проектов состоит из трех фаз: определение, конструкция и внедрение.

Несомненно, такой план может корректироваться. Краткосрочный план ИС Это план на один год. Он фокусируется на специальных заданиях и проектах, которые уже осуществляются или готовы к началу. Он связан с годовым бюджетом. Подходы к планированию ИС Существует ряд подходов. Один из наиболее широко известных - подход сверху вниз - обычно для проектно-ориентированных компаний. Существует и ряд других подходов, например у С. Ньюмена - "серединный". Основные направления для, эффективного планирования

с самого начала необходимо уяснить цель;
ИС-план должен создаваться как итеративный, а не как последовательный процесс;
план должен отражать реальные ожидания;
процесс постановки реалистических ожиданий должен вовлекать менеджеров-пользователей;
границы между различными видами программирования и работы с компьютерами практически стерлись, поэтому очень важно делать комплексный план;
эффективный ИС-план должен охватывать все проблемы и барьеры, с которыми сталкивается обычная организация. Формальная стратегия: исходя из деловых потребностей.

Ключевые вопросы при формулировке деловой и информационной стратегии:

Где наш бизнес сейчас?
Где мы хотим быть через (скажем) пару лет?
Что мы должны для этого сделать?
Какие у нас специфические приоритетные цели?
Могут ли лучшие информационные системы помочь нам в достижении целей?
Что же у нас за информационные цели (назовите в приоритетном порядке)?
Должны ли мы использовать автоматизированные информационные технологии для достижения информационных целей?
Какие специфические проекты информационных технологий мы должны проводить?

Роль людей в планировании ИС И пользователи, и специалисты должны иметь определенные роли в планировании ИС для того, чтобы он соответствовал целям организации. Роль менеджера-пользователя Менеджер должен непосредственно участвовать в процессе планирования ввиду того, что именно он является пользователем системы и знает работу организации. Кроме того, постоянно необходимы обратная связь и оценка, и именно эти функции должны при планировании и внедрении проектов выполнять менеджеры. Ключевые положении при работе с проектами информационных систем:

вы должны лично уделить время персональным контактам с людьми, участвующими в проекте;
используйте, если необходимо, внешних консультантов;
советуйтесь с консультантом, знающим информационные технологии, а не с консультантом по информационным технологиям;
выберите поставщика, который обеспечивает хорошее обслуживание;
развивайте длительные отношения с поставщиками;
тренируйте пользователей - понемногу, но часто;
оцените потенциальные выгоды проекта - поддержка сложных операций, скорость ответов, точность.

Роль профессионала ИС За последние годы роль профессионала сильно изменилась. Если раньше он занимался и планированием, и построением ИС, то сейчас он скорее консультант по планированию, а не программист. Оценка проектов информационных систем в малом бизнесе Для оценки проектов есть много формальных и неформальных методов. Оценка реализуемости, времени на реализацию и следствии реализации происходит постоянно в больших проектах, но для малого бизнеса эти методы выглядят очень сложными. Вы должны подходить к проекту прагматично: он должен быть подходящим по времени, по затратам и по качеству. Если Ваш бизнес относительно нов для информационных технологий, то Вы можете добиться прогресса только "путем проб и ошибок". Поэтому имеется больше причин для поиска помощи в решении возникающих вопросов и разбивки проекта на простые шаги, чтобы Вы могли больше учиться на своих успехах, чем на своих промахах. В чем выход? В целом ряде решений, предлагаемых в рамках современных подходов построения информационных систем. Прежде всего, нужно обеспечить связь информационной системы с бизнес-планом. Важные решения принимаются на основе понимания стратегии компании. Этому подчиняются частные решения. Использовать готовые решения в виде пакетов прикладных:. программ или прототипы информационных систем и технологий,. (т.е. готовых к использованию систем, которые надо только установить и наполнить данными). Выбор должен осуществляться на основе альтернатив. Наконец, просто арендовать информационную систему. 7.Стадии и этапы создания информационных систем и технологий с позиции руководства организации Взгляд руководства организации и ее персонала, не говоря уже о разработчиках, на создание информационной системы различен. Здесь мы попытаемся, не вдаваясь в технические проблемы, построить модель процесса создания информационной системы для менеджеров и показать, в чем их задачи. Существует две различных стадии осуществления проекта построения информационных систем и технологий - разработка и внедрение и эксплуатация. Стадия разработки и внедрения обычно всегда осуществляется полностью. Ей не мешает ни слабое развитие технологии, ни отсутствие компетенции персонала или пользователей, ни отсутствие хороших консультантов. Если на этой стадии возникают проблемы, то они связаны со следующими тремя основными причинами:

недостаток поддержки основного персонала, особенно когда надо уделить достаточно времени и энергии на критических стадиях;
слишком амбициозные планы вместо пошагового, мудрого подхода;
неудача при.получении достаточного количества советов от практиков с настоящим опытом использования похожих систем в похожем бизнесе.

В рамках группового обсуждения в работе R.Hanage (Ма-naging Information for Profit and Growth), были получены следующие ответы на вопрос о том, какие проблемы возникали с проектами информационных технологий?

консультанты по информационным технологиям не понимали наших мыслей;
трудно найти нужный совет;
сложно подобрать прикладное обеспечение для деловых процессов;
неподходящее время для установки системы;
плохая техническая и программная поддержка. Как правило, проект информационных технологий всегда занимает больше времени, чем предполагалось. Необходимо быть готовым к тому, чтобы вложить больше ресурсов, чем требуется, для того чтобы быть уверенным, что он не остановится;
участвующие в осуществлении проекта люди всегда думают, что их работа сделана, когда аппаратура и программы работают успешно. Фактически проект завершен только тогда, когда достигнуты ожидаемые преимущества для бизнеса. Если проект связан с деловыми целями по улучшению отдельных сторон функционирования организации, и все это знают, он более успешен.

Специфические затруднения в малом бизнесе:

ограниченность ресурсов;
способности персонала;
внешние факторы;
неформальная административная деятельность;
трудности с долгосрочным планированием.

Имеется четыре стадии создания информационной системы.

Эскиз проекта Подробное описание целей и задач проекта, ожидаемой прибыли, временных ресурсов, любых ограничений, доступных ресурсов и т.д. Стоит также определить "менеджера проекта", который отвечает за его осуществление, и ответственного за проект в высшем руководстве, который будет главной персоной в бизнесе и будет поддерживать менеджера проекта, когда это необходимо и в самом конце выполнения проекта.
Оценка проекта Это самая главная часть проекта. В ней принимаются все важные решения - что будут делать системы, как они будут работать, какая аппаратура и прикладные программы будут использоваться и как они будут обслуживаться. Важнее всего, что здесь анализируются возможные затраты и прибыли от различных действий и производится конечный выбор. В качестве основного правила следует использовать принцип, согласно которому система должна быть настолько простой, насколько возможно. Грандиозные проекты системы могут вылиться в невероятные затраты. Изменения, которые вносятся позже, являются более дорогими. Сначала готовят список требований к системе - детальный перечень того, что система будет делать для бизнеса и как ею управлять. Изучаются потребности постоянных пользователей (и других заинтересованных лиц), так как только они действительно знают, что им нужно и как это вписать в существующую деятельность. Список включает в себя данные которые предназначены для ввода, основные результаты и отчеты, количество пользователей, размеры информации, связи с другими существующими системами и т.д. и должен быть достаточно подробным для того, чтобы можно было послать запрос поставщикам аппаратуры и программного обеспечения. На этой стадии мы не должны,. просто компьютеризировать существующие способы работы. Проект информационных технологий - это хорошая возможность еще раз подумать, как лучше сделать информационную систему. Следующая стадия состоит в том, чтобы посмотреть на требования к аппаратуре и программному обеспечению. Проконсультироваться с потенциальными поставщиками, просмотреть другие деловые решения и посоветоваться со знающими консультантами. Некоторые трудные решения должны подвергнуться тщательной оценке. Следует ответить, например, на такие вопросы: использовать ли уже готовый пакет прикладных программ либо заказать новое программное обеспечение. Ответы будут зависеть от степени риска, к которой Вы готовы, и от отличий Вашего бизнеса от других типичных фирм. Анализ затрат и прибыли - это финальный шаг перед окончательным решением. Затраты на прикладные программы и аппаратуру относительно невелики, особенно если Вы используете стандартный пакет. Большими затратами являются время, на установку системы и время на поддержку ее работы
Построение и тестирование Одним из самых недооцененных шагов в установке любой системы является ввод всех данных в систему до ее запуска. Персонал должен убедиться, что с системой легко работать. Ничто не убивает энтузиазм по отношению к новой системе быстрее, чем серия технических проблем.
Управление проектом и оценка риска Если только проект не совсем тривиален, то необходимо существование менеджера проекта, у которого есть достаточно времени, чтобы работать с проектом и иметь дело.c,массой проблем, которые могут возникнуть. Проект не завершен до тех пор, пока менеджер проекта не сможет продемонстрировать, что система работает надежно и приносит прибыль. Важная часть его роли состоит в том, чтобы постоянно осознавать риск проекта. Риски должны обсуждаться открыто, несмотря на соблазн спрятать голову в песок и надеяться, что все обойдется. Риск можно спланировать: приняв альтернативные решения, приготовившись к крайним действиям и т.д. Примером послужит выбор программного обеспечения, при котором различные решения могут быть рискованны в различной степени. Более нет места для подробного обсуждения, но использование следующего перечня вопросов может помочь выделить некоторые пункты.

Ключевые вопросы и. проблемы, связанные с проектами информационных технологий: Деловые аспекты

Есть ли менеджер проекта с достаточным количеством времени?
Согласован ли проект со всеми?
Есть ли понимание того, что проект может осуществляться дольше предполагаемого времени?
Вы готовы использовать больше ресурсов?
Останутся ли основные цели теми же по окончании проекта?
Достаточно.ли стабильны информационные системы для компьютеризации?
Есть ли у пользователей время для тщательного изучения проекта?
Вы уверены, что ни один из основных менеджеров не чувствует давления со стороны проектировщиков?
Используете ли Вы информационные технологии?

Аспекты проекта

Есть ли у команды точное общее видение целей проекта?
Сфокусирована ли команда на деловых выгодах?
Управляется ли проект по шагам?
Если проект инновационный, то запланирован ли управляющий проектом?
Достаточно ли технических навыков у команды для работы над проектом?
Консультировались ли служащие с консультантами?
Существуют ли подобные проекты в похожих фирмах?
Все ли пользователи вовлечены в проект?
Получили ли они необходимое обучение?
Планируется ли ввод начальных данных?
Ясны ли критерии принятия проекта?
Планируются ли детальное тестирование и параллельные проверки?
Хорошо ли знакомы те, кто будет управлять системой, с компьютерной литературой?
Оценивались ли "жизненные затраты" системы?

Список литературы.

1) Сайт цифровых учебно-методических материалов ВГУЭС // abc.vvsu.ru - методическое обеспечение учебного процесса

2) https://rus-lib.ru - Создание информационных систем

3) https://ekb.dkvartal.ru - ВНЕДРЕНЧЕСКИЙ ЦЕНТР "ВИТАМИН"

4) https://www.itmc.ru – информационные технологии управления

5) https://ru.wikipedia.org – свободная энциклопедия

Роль заказчика в создании информационной системы.

Поиск по сайту