Одним из главных мотивов большинства организаций является получение максимальной прибыли. Но в условиях конкуренции мотивом может быть получение нормальной краткосрочной прибыли. Другой наиболее важной целевой альтернативой является получение определенного удовлетворительного (достаточного) уровня прибыли. Это означает, что лидеры предприятия расположены принимать рациональные решения. Это решения достаточности о немаксимизации прибыли. Такое поведение называется рациональным.
Согласно теории рационального поведения управляющие находят пути ухода от конфликтов и конкурирующих требований. Альтернативой максимизации прибыли является также достижение максимума дохода при приемлемом уровне прибыли.
В этом случае организации предпочитают иметь наибольший объем продаж в денежном выражении. Здесь целью является получение более высокого ранга на рынке. Это связано с тем, что доход от продажи отражает отношение покупателей к продукту организации и ее конкурентоспособность на рынке, а рост денежного дохода рассматривается как индикатор жизнеспособности организации. Но следует иметь в виду, что прибыль должна поддерживаться на приемлемом уровне для держателей акций и требуемого инвестирования.
Помимо этого целью предприятия может быть достижение определенной рыночной доли. Большая рыночная доля является весомым преимуществом, т.к. отражает способность организации эффективно конкурировать, получать выгоду от эффективного объема выпуска продукции и быть лидером на рынке. Одной из важных целей любой организации является долгосрочное выживание, прием выживание это наиболее распространенный и естественный мотив в сравнении с получением прибыли.
Стратегические цели могут привести к выдвижению персональных целей (слава отраслевого лидера, тщеславие, амбиции, гордость от прибывания во главе крупного предприятия, большие заработки) и может свернуть управление организации совсем на другие пути отличные от прибыли.
Отечественная и международная практика показывает, что наибольшая часть организации ставит своей целью получение прибыли. Этот момент и определяет выбор стратегии организации, но не стоит забывать, что любая стратегия должна быть антикризисной и должна соответствовать ситуации на предприятии.
При выборе антиризисной стратегии необходимо правильно спрогнозировать экономическую конъюнктуру. Прогноз конъюнктуры должен производиться по каждому сегменту рынка систематически на период 1,5-2 года по принципу скользящего прогноза.
Прогноз конъюнктуры должен являться объектом самостоятельной деятельности специального подразделения – службы перспективного развития организации. В процессе прогнозирования исследуется:
1) Динамика производства данной продукции и ее аналогов внутри страны и зарубежом
2) Влияние научно-технического прогресса на потребительские свойства и конструкторско-технологические параметры продукции
3) Динамика загрузки производственных мощностей и наличие их резерва на данном предприятии и других предприятиях внутри страны и зарубежом
4) Динамика текущих издержек производства и потребностей капитальных вложений
5) Динамика спроса на продукцию и причины ее изменения
6) Тенденции НТП в отраслях потребителя продукции и их влияния на спрос на продукцию
7) Тенденции экспортно-импортных операций валютной и кредитной политики стран потребителей и собственной страны
8) Динамика цен и причины их изменения и другое.
19.10.2010
Методы составления прогноза:
1) Метод мозговой атаки
2) Метод Дельфи (проведение ряда последовательных мозговых атак группой экспертов территориально разобщенных)
3) Метод экстраполяции
4) Метод имитационного динамического моделирования (создание моделей, исследующих поведение сисемы в изменяющихся пвремени условий).
ФОРМИРОВАНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ.
Вопросы:
1) Сущность антикризисной маркетинговой стратегии
2) Маркетинговый план
1. Стратегия – это главное направление сосредоточения усилий организации.
Маркетинговая стратегия организации в период осуществления процедур восстановления платежеспособности направлена на максимальную адаптацию производственно-сбытового процесса к требованиям рынка.
Суть антикризисной маркетинговой стратегии заключается в выдвижении наиболее важных целей в области производственной, ценовой, сбытовой политики и определнии генеральных направлений деловой активности организации.
Основными вопросами, на которые должна дать ответ маркетинговая стратегия является:
1) Как организация сохранит и завоюет свои целевые рынки
2) Как организация сможет с выгодой для себя сохранить или расширить свою рыночную нишу.
В основе маркетинговой стратегии лежат следующие важных направления:
1) Классификация или сегментация рынка
2) Выбор рынков
3) Выбор методов выхода на рынок, закрепление на нем или уход из него
4) Выбор средств маркетинга
5) Выбор времени выхода на рынок или ухода с него.
Стратегия выхода или закрепления организации на рынке может быть осуществлена следующими способами:
1) Путем приобретения акций других организаций. Данный способ целесообразен, если:
- нет достаточного опыта работы на данном рынке
- предприятию нужен быстрый выход на рынок
- самостоятельный выход на рынок для предприятия затруднен из-за сложности освоения продукции, требуемых расходов на рекламу и прочего
2) Собственное развитие
3) Сотрудничество с другими организациями. Преимущество данного способа заключается в том, что возможные убытки распределяются между всеми участниками, уменьшая риск для каждой отдельной организации, а также в том, что появляются возможности использования опыта и ресурсов всех участников, сотрудничающих в данном проекте.
Маркетинговая антикризисная программа наряду с мерами по достижению долгосрочных стратегических целей включает вопросы планирования деятельности организации на более близкую перспективу.
Планирование маркетинга представляет собой детализирование стратегического плана по срокам, исполнителям стоимости и ожидаемым эффектам.
Антикризисная маркетинговая стратегия и тактика должны:
1) Определить чем, где, когда и как будет заниматься организация
2) Показать как достичь поставленных целей
3) Определить общие временные Ии денежные заьтраты на реализацию всех целей.
2. Маркетинговый план – это программа действий, содержащая конкретные задания, которые необходимо выполнить в соответствующие периоды времени.
При разработке плана маркетинга необходимо ответить на следующие вопросы:
1) каково положение организации в настоящее время?
2) К чему стремится организация?
3) Как достичь поставленных целей?
В том случае, если причиной кризиса в организации стало замедление роста рынка готовой продукции, когда особенностями его конънктуры является снижение покупаьельского спроса, усложнение процесса проведения инноваций из-за недостатка для их осуществления собственных средств, снижения рентабельности хозяйственной деятельности, обострение конкуренции и т.п.
Приоритетными мерами маркетинга могут быть:
1) Экономия затрат на маркетинг с целью избежания убыточных проектов и сосредоточения маркетинговой деятельности на тех группах товаров, по которым есть опыт или относительные преимущества перед конкурентами.
2) Разработка стратегии изменения цен в соответствии с ценовой политикой конкурентов
3) Увеличение объемов продаж товаров продукции, пользующейся постоянным спросом
4) Ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что должно позволить увеличить прибыль.
5) Выход на внешние рынки, что может принести дополнительный объем продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья, рост числа покупателей, более современных технологий и других факторов, преимуществ страны размещения бизнеса.
Планируемые меры маркетинга должны быть представлены в маркетинговом плане, который включает следующие разделы:
1) Планирование ассортимента продукции. Одним из условий финансового оздоровления организации является планирование текущего и перспективного ассортимента продукции, позволяющего получать необходимую норму прибыли. Под планированием ассортимента продукции понимается комплекс мер в области разработки товаров, их маркировки, упаковки и установлении цены товаров. Для сохранения положения на рынке и необходимого уровня рентабельности организация должна быть готова к замене производимых и реализуемых товаров новыми еще до того, как они заканчивают на рынке свой жизненный цикл. Под обновлением (инновацией) ассортимента понимается выпуск и продажа товаров новых в технологическом отношении или предназначенных для удовлетворения новых потребностей рынка. Разработка новой продукции влечет за собой исключение из производственной программы или уменьшение выпуска морально устаревших товаров. Производитель товаров решив начать инновацию может выбрать следующие варианты решения проблем:
1 – приобрести информацию о новых товарах у других компаний по контракту или лицензии;
2 – разработать собственный товар;
3 - усовершенствовать конструкцию или внешнее оформление уже выпускаемого товара
4 – привлечь к разработке новой продукции другого партнера.
2) Планирование товародвижения и сбыта продукции. Товародвижение – это система, обеспечивающая доставку товаров от производителя к потребителю и включающая транспортировку, хранение и совершение сделок.
Выбор канала товародвижения имеет важное значение, т.к. от него зависит достижение требуемого качества обслуживания покупателей и уровень расходов на осуществление процесса доведения товаров от производителя до потребителя. Канал распределения (сбыта) – это совокупность предприятий или отдельных лиц, способствующих реализации товаров.
Основные типы каналов товародвижения:
1 – прямые (производитель-потребитель)
2 – косвенные (производитель-посредник-потребитель)
3 – смешанные
В большинстве случаев реализация осуществляется через посредников, которе подразделяются на 2 группы:
1 – независимые посредники (дистрибьюторы) изначально приобретают товар в собственность, а затем реализуют его.
2 – зависимые посредники (сбытовые агенты, комиссионеры и прочее) за выполненные услуги по реализации продукции получают комиссионные вознаграждения.
Канал распределения характеризуется числом составляющих их уровни. Уровень канала – это количество и характер посредников, участвующих в доведении товара до потребителя. Оценивая уровни канала следует иметь в виду, что чем больше уровней, тем меньше возможности контролировать канал.
Определение принципов товародвижения особенно актуально в период применения антикризисных процедур, т.к. выбор каналов товародвижения влияет на издержки и прибыль компании.
Использование косвенных каналов сбыта уменьшает относительные издержки товародвижения, но приводит к снижению относительной прибыли за счет ее перераспределения между производителем и товаропроводящей сетью.
Однако, общая прибыль может возрасти, если участники каналов сбыта помогут увеличить объем продаж по сравнению с тем, которых может достичь сама фирма.
При выборе каналов сбыта необходимо учитывать следующие факторы:
1- потребители продукции (количество, концентрация)
2- товар (цена единицы, срок хранения, чистота отгрузки, масса единицы продукции, технологическая сложность)
3- конкуренция (число конкурентов, их концентрация, тактика, ассортимент и качество, цены и пр.)
4- знание и опыт участников канала распределения
3) Ценовая политика организации.
Конкретные расчеты цены производятся в зависимости от сегмента рынка, потенциальных объемов спроса на продукцию, уровня конкуренции, организацию товародвижения и пр.
При разработке цен на продукцию предприятие чаще всего использует следующий алгоритм:
1- определение маркетинговых целей организации
2- прогнозирование спроса
3- оценка издержек производства
4- анализ цен конкурентов на аналогичную или близкую к ней продукцию
5- выбор конкретной методики ценообразования
6- расчет планируемой цены продукции
7- установление скидок с цен.
Методы расчета цен вспомнить самостоятельно.
Наряду с обоснованием цены при маркетинговом подходе важное значение имеет также разработка политики цен, сущность которой заключается в согласовании взаимовыгодных интересов продавцов и покупателей.
Целями ценовой политики могут быть:
1 – повышение рентабельности
2 – увеличение рыночной доли организации
3 – приспособление к конкуренции на товарных рынках
4 – максимизация прибыли от производства и сбыта продукции.
2.11.2010
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
Вопросы:
1) Рациональная организация финансовой службы предприятия
2) Управление текущими финансовыми потоками предприятия
3) Управление дебиторской и кредиторской задолженностью
4) Налоговое планирование
1. В условиях применения к неплатежеспособному предприятию реабилитационных процедур одним из первоочередных мероприятий является реорганизация ситсемы управления финансами.
Рационально построенная финансовая служба предприятия должна отвечать следующим требованиям:
1) Максимально эффективное управление долгами, включая:
1- составление реальных графиков погашения долгов при одновременном принятии эффективных мер по взысканию долгов с дебиторов.
2- Реструктуризацию и конвертацию кредиторской задолженности
2) Формирование бездефицитных финансовых планов по текущей деятельности согласованных с планами производства и реализации продукции, продажи части имущества и других доходов.
3) Нахождение наиюолее дешевых внешних источников финансирования при максимальном использовании гарантий, поручительств и залогов.
4) Эффективное управление капиталом (эмиссия и размещение ценных бумаг, помещение временно свободных средств в высоко ликвидные активы и пр.)
5) Управление оборотным капиталом, направленное на выполнение производственных задач при минимальных размерах текущих запасов и их наивысшей в данных условиях оборачиваемости.
6) Управление основным капиталом, направленное на максимальное сокращение бездействующих основных фондов.
7) Обоснованная дивидендная политика, сочетающая в себе с одной стороны резервирование прибыли с целью поддержания производства, а с другой стороны, выплату максимально возможных дивидендов в целях укрепления предприятия переживающего кризис.
8) Организация действенного финансового контроля в контакте с внутренними и внешними аудиторами.
Состав структуры и функции финансовой службы должны вытекать из целей и задач предприятия, а также из его реальных финансовых возможностей.
Модель рациональной структуры финансовой службы предприятия.
9.11.2010
Специалист по управленческому учету анализирует экономическую ситуацию в организации и предоставляет ее руководству. В его задачи входит подготовка реальных выводов и обоснованных предложений относительно организации, находящейся в предбанкротном состоянии или в стадии реабилитационных процедур.
Основными моментами в работе специалиста по управленческому учету является:
1) Определение объемов производства соответствующих точке безубыточности и достижению запланированного дохода.
2) Определение минимально необходимых объемов затрат обеспечивающих получение запланированной прибыли.
Основной задачей специалиста по финансовому учету является обеспечение руководства достоверной информацией о состоянии финансов. Он организует ведение бухгалтерского учета и составление бухгалтерской и статистической отчетности.
Кроме этого, он осуществляет начисление и перечисление всех денежных платежей.
Кассир казночей осуществляет прием, хранение и выдачу наличных денег, ведет кассовую документацию, обеспечивает соответствие, находящихся в кассе наличных денег установленным лимитом и оплачивает наличными деньгами товары и услуги.
Специалист по кредитным операциям обеспечивает привлечение временно недостающих денежных средств на краткосрочные и долгосрочные цели, организует получение товарных кредитов под простые и переводные векселя. Ему может быть поручено управление дебиторской и кредиторской задолженности.
Специалист по операциям с ценными бумагами должен обеспечить управление капиталом. В его задачи входит:
1) Размещение на наиболее выгодных условиях ценных бумаг предприятия.
2) Составление проспектов эмиссии и утверждении их в соответствующих органах.
3) Подготовка предложений и выполнение принятых решений по конвертации в ценные бумаги дебиторской и кредиторской задолженности.
4) Подготовка решений и непосредственное осуществление продажей акций и других ценных бумаг, принадлежащих предприятию.
5) Подготовка процедуры конвертации акций и других ценных бумаг предприятия при осуществлении реорганизации.
Финансовый управляющий на основе информации, полученной от подчиненных ему специалистов представляет высшему руководителю проект финансового плана на год и корректировок, вносимых в него в оперативном порядке, положение по налоговой и учетной политике, проекты кредитных договоров и документов по операциям с ценными бумагами. Он самостоятельно принимает решения по оперативному управлению текущими активами, затратами и текущими платежами. Он проводит переговоры и принимает решения по вопросам уплаты налогов, платежей во внебюджетные фонды, оплаты счетов поставщиков и подрядчиков и прочее.
2. Отсутствие у предприятия денежных средств часто рассматривают, как признак безприбыльной деятельности предприятия. На условиях взаимных неплатежей прибыль и финансовая устойчивость не всегда взаимосвязаны. Предприятие может быть прибыльным по данным бухгалтерского учета и одновременно испытывать значительные затруднения в оборотных средствах (прежде всего в денежных), что грозит банкротству.
В то же время, можно выпускать убыточную продукцию и при этом успешно реализуя ее некоторое время исправно выполнять свои платежные обязательства, что отодвигает вопрос о банкротстве.
Для нормального функционирования предприятия необходимо правильно управлять денежными потоками. Такое управление включает в себя следующие этапы:
1) Анализ
2) Планирование и прогнозирование
3) Контроль за текущими денежными потоками
Основными моментами анализа и планирования денежного потока является:
1) Прогнозирование наличия и движения денежных средств
2) Проверка финансовой реализуемости плана финансирования и развития
3) Определение сроков и объемов необходимых заемных средств
4) Анализ целесообразности привлечения заемных средств
5) Формирование реализуемого финансового плана с минимально упущенной прибылью.
6) Определение срока окупаемости затрат и оценка возможного дохода за период реализации проекта.
7) Контроль и корректировка финансового плана с учетом фактического выполнения.
8) Построение и анализ консолидированного финансового подхода по группе объектов.
9) Прогнозирование возможности возникновения банкротства и его своевременное предотвращение.
3. Предприятие, испытывающее финансовые затруднения управляют в основном не денежной наличностью, а взаимными неплатежами. Баланс любого неплатежеспособного предприятия имеет, как правило, следующие отличительные признаки: при символических суммах денежных средств на расчетных счетах и в кассе значительные суммы помещены в кредиторскую и дебиторскую задолженности.