СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЕДИНИЦА БИЗНЕСА (СЕБ) И ВИДЫСТРАТЕГИИ
СЕБ - подразд. предпр. (фил-л, отдел, гр.), отв-щее за опред-ое направл. его д-сти в связи с вып-ком конкр. вида пр-ции (оказ. усл.), реализ-ой на опред-м, относ-но независ-м сегм-те рынка (зонах хоз-ния).
Концепц. СЕБ получ. распростр. в 1970-80 гг. при рестр-ции сис-м управл. на крупн. предпр-х.
Предпр., вып-щее пр-цию неск-х видов, ориент-ся на разн. целевые гр. потреб-лей и мож. раб-ть на разн. рынках. Очев-но, что по каждому виду бизн. необх-мы выгодные именно для него реш..
На нач-м эт-пе выдел. СЕБ опред. продукт-ые гр. на осн. анализа функц-сти выпуск-ой прод-ции и выдел. продукт-ые направл. (для коммунарки это шоколад, ирис, вафли, карамель и т.д.)
Далее опред-ся продукт. рынки, произв-ся их сегмент. В рамках одного продукт-го направл. м.б. разл-ые гр. потреб-лей, исх. из этого выдел-т линейки потреб-лей (для консерват-х покуп-лей – прод-ция с привычн-м кач-вом, для моллдежи- с нов. хар-ми).
С учетом функц-сти прод. и потребит-го сегмент-ния д-сть предпр. дел-ся на составл-щие – стратег-ие зоны хоз-ния, кот. по отд-сти или в совокупн. созд. основу для формир. СЕБ. Правильная идентиф-ция СЕБ, операт-ое реагир. на внешн. события, в т.ч. сп-сть реструкт. бизн. – важн. сост-щая СМ.
Сущ-т неск-ко подход. к класс-ции стр-гий, в т.ч. по иерарх-му признаку: корпорат., бизнес-страт., функцион-ая страт., операционная.
КОРПОРАТ-АЯ – страт. предпр. в целом, предлаг-щая пути достиж. им выгодн. позиц. в разл-х отр-лях, подх. к управл. отд-ми направл. бизн., в сов-сти опред-щими воспр-во предпр. как единого целого. Для ее разраб. необх. облад. страт-м видением, осозн-ть миссию орг-ции и ее ценности.
БИЗНЕС-СТРАТ. – компл. мер и подх-в, обесп-их эфф-ое функц. предпр. в рамках опред-го направл. бизнеса и предлаг-х пути достиж. его долгоср-го стаб-го конкурентоспос. полож. на рынке.
ФУНКЦИОН-АЯ – для конкр-го функцион-го подраздел., спец-ся на одном из видов бизнеса. Задача- достиж. и укрепл. специфич-х компет-ций, обесп-щих стаб-ое полож. предпр. на рынке (маркет-ая, финанс-ая, произв-ая, инновац. и др.)
ОПЕРАЦ-АЯ – пред-т принц. управл. звеньями орган. стр-ры и хар-р реш. стратег. важн. операт-х задач (закупки, управл. запасами, трансп. и др.)
Формир. общей стр-гии – сверху вниз, что позвол. проводить на каждом этапе декомпоз-цию целей более высокого ур-ня.
Помимо данного подхода к кл-ции, выдел. и след-щие виды стр-гий:
стр-гии функц-ния и страт. развития (диверс-ции, гориз-й интегр., вертик. интегр., сужения поля деят., ликвид., реструктур.) пр-тия
стр-гии конкур. борьбы (лидерства по изд-кам, дифференц., концентрации и т.д.)
Стратегическое управление как процесс и его основные этапы.
Стратегическое управление как процесс включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.
Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.
Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.
Основные этапы стратегического управления
В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:
1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.
2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.
3. Разработка стратегии достижения целей деятельности.
4. Реализация стратегии организации.
5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.
Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:
– определение удовлетворяемой потребности;
– идентификацию потребителей;
– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.
То есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?"
Например, Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».
Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»
Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации
После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.
Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.
Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2. Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты.
3. Цель должна быть достижимой.
4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.
Третий этап. Формулирование стратегии
Формулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.
Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.
Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.
Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов
Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.
Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.