Эффективные лидеры умеют придать цели компании азартность, перспективность и значимость.
Каждый по-настоящему эффективный лидер, с которым мне приходилось сталкиваться, очень страстно относился к своему делу. Время и энергия, которые приходится посвящать работе, требуют приверженности к делу и убежденности в результате, которые находятся на границе с чувством глубокой любви к своему делу. Майкл Айснер, председатель совета директоров компании Walt Disney, определяет это качество как стойкость взглядов. Он утверждает, что в его компании всегда побеждает тот, кто имеет убеждения. «Здесь, в Голливуде, – продолжает Айснер, – стойкость взглядов приравнивается как минимум к 80-ти пунктам IQ-теста».
Итак, вначале идет азарт и душевное отношение к делу. Перспективу найти уже сложнее, но она является основой всех основ в мире, в котором постоянно и с неимоверной скоростью происходят перемены. Для большинства людей, которые трудятся в организации, основной вопрос состоит не в том, что произойдет дальше, а в том, что будет после того, как это произойдет. По словам великого хоккеиста Уэйни Гретцки, его интересует «не то, где шайба находится сейчас, а то, где она будет потом». Один из управляющих директоров списка 500 лучших директоров по версии журнала Fortune дает иное объяснение: «Если вас не мучает чувство полной растерянности, то вы просто не в курсе того, что происходит». Дело в том, что реальность чрезвычайно туманна: люди желают знать не только то, куда они движутся, но также то, где они были до этого и где они находятся сейчас. Они желают, чтобы лидеры давали им контекст.
И наконец, интеллектуальные сотрудники, лучшие из которых имеют большой выбор мест и условий своего трудоустройства, хотят ощущать значимость того, что они делают.
«В чем заключается смысл нашей работы?»
«Влияет ли это как-то на жизнь других людей?»
«Как мы можем измерить успех нашего дела?»
«И каковы положительные результаты этого успеха?»
Если лидерам удается найти время на то, чтобы подумать над ответами на эти вопросы, они своими ответами строят основу для формирования целей и задач организации.
• Построение и поддержание доверительных отношений
Начиная с 1985 года, 20% представителей рабочей силы Америки были хотя бы раз уволены по сокращению. Сегодня, когда новый «общественный договор» делает связи между организациями и их интеллектуальными рабочими незначительными, чувство доверия становится тем эмоциональным клеем, который привязывает людей к организации.
Вот те факторы, которые создают доверие (на работе, в условиях партнерства, дружбы или семейной жизни): компетенция, постоянство, забота, искренность и единообразие.
То, что я называю единообразием (по-иному – аутентичность натуры), является еще одним важным проявлением характера, которое находится в основе честных и искренних взаимоотношений. Эта гармоничность не сводится к простому знанию своей собственной натуры – это понятие включает такие качества как постоянство и единообразие в поведении человека на работе и дома.
Искренность, пожалуй, является самым важным компонентом доверия. Когда мы умеем признавать свои ошибки или тот факт, что у нас нет ответов на все вопросы, мы таким образом зарабатываем доверие и уважение других людей.
Эффективные лидеры создают атмосферу искренних отношений во всей своей организации. Они устраняют организационные барьеры и тот страх, который удерживает людей от того, чтобы донести плохие новости до сведения их босса. Такие лидеры понимают, что у тех, кто находится ближе всего к клиентам, обычно есть наготове решения многих проблем, но при этом они мало что могут сделать, если только в компании не создана атмосфера искренних отношений, благоприятная для обсуждения проблем и их решений. В периоды перемен эффективные лидеры в особенности открыты в отношении информации о том, что происходит в компании, в отрасли и в мире. Они относятся к искренности как к одному из показателей личной эффективности и эффективности своей организации. Этот показатель может быть измерен посредством ответов сотрудников на такие утверждения опросника как «Моя организация мотивирует сотрудников на открытое высказывание своей точки зрения даже по самым острым вопросам» или «В моей организации у сотрудников отсутствует какой-либо страх при открытом обсуждении важных вопросов».
Без искренности не может быть доверия. А создавая доверие, лидеры строят надежность и последовательность, которых требуют клиенты.
• Создание надежды
Кажется, что эффективные лидеры всегда нацелены на успех, они всегда ожидают лишь положительных результатов. Стакан для них не просто полон – он наполнен до краев.
Надежда сочетает в себе решимость при достижении целей и способность создать средства для их достижения. Люди, которые полны надежд, описывают себя следующим образом:
«Я могу придумать способы, которые помогут из этого выпутаться».
«Я полон энергии в достижении своих целей».
«Мой опыт хорошо подготовил меня к будущему».
«Всегда можно найти решение любой проблемы».
Одним из примеров преисполненного надежд лидера может служить председатель совета директоров Intel Эндрю Гроув, который пятнадцать лет назад заявил мне, что он вырос с «комплексом Нобелевского лауреата». Он эмигрировал из Венгрии. Когда он прибыл в Америку, он плохо знал язык, у него не было денег, но его родители сумели воспитать в нем чувство того, что ему будет сопутствовать успех во всем, за что он ни возьмется. Если он начинал заниматься наукой, то, по его собственным словам, он чувствовал в себе силы стать Нобелевским лауреатом. Эта психологическая закалка, чувство, что все получится, создает колоссальную уверенность в собственных силах и в окружающих. И эта уверенность распространяется и на других. Она подпитывает силы и создает приверженность делу, что, в конечном итоге, благотворно сказывается на результатах.
Словом, каждый эффективный лидер, с которым мне приходилось общаться, имел весьма высокую и, казалось бы, ни чем не обоснованную степень оптимизма, которая, однако, помогала находить силы и быть последовательным в достижении результатов.
• Получение результатов
Лидеры могут объяснить значение выбранного курса, могут построить доверие и вселить надежду, но все эти навыки мало что значат, если организация не добивается результатов.
У большинства лидеров, которые вступают в новую должность или сталкиваются с новой реальностью, имеются время и ресурсы, которыми они могут распоряжаться. Именно эта возможность и создает всю важность коллективного чувства цели, доверия и надежды, так как эти принципы могут помочь людям пережить тяжелые времена, с которыми они столкнутся на своем пути. Однако эти активы сойдут на нет, если лидеры не достигнут результатов. А результаты, конечно, достигаются, когда мы начинаем действовать.
Это вовсе не означает, что каждое наше действие будет успешным. Но, как говорил тот же Гретцкий, «можно считать, что все те броски, которые вы не произвели, были мимо ворот». Эффективные лидеры никогда не забывают о том, что им, в конечном итоге, придется сделать свой лучший бросок и создать атмосферу, которая предполагает толерантное отношение к броскам мимо ворот и при этом мотивирует людей делать новые броски. Переход от разговоров к действию обязательно должен состояться, но в тех условиях, в которых мы сейчас живем, этот переход также нуждается в приверженности делу, предприимчивости, любознательности и смелости. Этот переход также нуждается в лидерстве.
Лидеры, нацеленные на результат, видят себя в роли катализаторов. Они ожидают того, что им удастся достигнуть высоких результатов, но им также известно, что они не смогут этого сделать без помощи других. Они приносят в организацию энтузиазм, находчивость, рискованность и дисциплину предпринимателя. Только такая смесь качеств может пробиться через шумиху и конкурентное давление, царящие сегодня на рынке.
Нет никаких сомнений в том, что мы уделяем беспрецедентную долю внимания теме лидерства. Мы также понимаем важность интеллектуального капитала для стратегического развития компании, организации системы внутрикорпоративных связей, развития института лидерства, удержания сотрудников и практически для любого мало-мальски важного аспекта бизнеса. Те организации, которые недостаточно серьезно относятся к этим вопросам, или которым не удается создать связь между лидерством и качеством их интеллектуального капитала, возможно, не смогут предоставить в будущем свои данные для составления телефонного справочника.
Один управляющий сказал: «Мы делаем лидерство темой серьезных дискуссий. Мы мотивируем людей высказывать свое мнение на эту тему. Мы поощряем работу тренеров. Мы хотим получить от наших людей обратную связь». Эта компания поступает так не для того, чтобы весело провести время, а для того, чтобы конкурировать на рынке. Эффективные лидеры считают, что их прямая ответственность состоит в том, чтобы поддерживать профессиональный рост их сотрудников и создавать атмосферу, где у людей была бы возможность постоянного обучения. Эти методы, безусловно, помогут накопить интеллектуальный капитал и затем использовать его для создания новых ценных продуктов. В 21 веке это стремление должно стать первостепенной задачей каждого лидера.
Анатомия характера
Существует множество определений термина «характер», однако для эффективных лидеров это определение, безусловно, выходит за рамки этического поведения (хотя это тоже важно). Само слово «характер» происходит от греческого слова, которое переводится как «выгравированный» или «начертанный». Что касается тех лидеров, которых я изучал, для них характер – это то, кем мы являемся и как мы организуем свой опыт. Великий психолог Уильям Джеймс описывал это состояние, как «определенное интеллектуальное или моральное отношение, которое заставляет человека чувствовать себя чрезвычайно активным и подвижным. Это внутренний голос, который говорит: «Вот это и есть настоящий я».
Эффективные лидеры и эффективные люди хорошо знакомы с этим голосом. Они понимают, что не существует никакой разницы между становлением эффективным лидером и целостной человеческой натурой.
Многие аспекты характера, такие как степень источаемой нами энергии или наши когнитивные навыки, вероятнее всего, закладываются еще при рождении. На другие аспекты оказывает влияние наша семья, то, каким по счету ребенком в семье мы являемся, наши отношения с родителями, учителями и друзьями.
И все-таки характер развивается на протяжении всей жизни, включая наш трудовой опыт. Лидеры умеют помочь другим открыть в себе скрытые возможности. Например, путем анализа того, какие решения они принимают, а какие не принимают, главные управляющие и те, кем они управляют, могут выработать свой собственный характер и культивировать новые уровни лидерства по всей организации.
Для лидеров характер определяется энергией, компетенцией и целостностью. Большинство управляющих обладают энергией и компетенцией лидеров, но слишком часто организации выводят наверх людей, которым не хватает морального компаса. Я называю таких людей «деструктивными карьеристами». Они редко бывают злыми людьми, но они используют вверенные им ресурсы на достижение своих собственных приземленных целей, нанося таким образом вред всей организации. Такие лидеры редко надолго задерживаются наверху, так как без трех ингредиентов (энергии, компетенции и морального компаса) сложно вовлечь других людей в работу и обеспечить достижение высоких результатов.
Перевод: Дмитрий Бабушкин
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта https://megarost.ru/