В современных больших корпорациях эффективная организация - не просто предварительное условие успешного выполнения стратегии. Сама корпорация есть или должна быть логическим отражением своей стратегии.
Основная причина ухудшения положения России на рынке всемирной туристской конкуренции коренилась в провалах российских специалистов управления туристским бизнесом в стране. Отсутствие твердых и достижимых целей, нежелание вовлечь средних управленцев в процесс принятия решений, чрезмерное увлечение "суждениями", вместо реального учета фактов, и отсутствие философии конструктивной неудовлетворенности неизбежно привели к замораживанию доверия и движения, необходимых для успеха в развивающемся рынке всемирного туризма. И теперь ряд российских компаний, возможно большинство, пришли к осознанию необходимости изменить практику своего управления и уже начали достигать целевых результатов.
Типичная туристская компания сегодня развивается поэтапно, несколькими поколениями, вырастая из малого бизнеса, осуществляемого одним человеком или одной семьей, среднего размера или даже достаточно большую по представительности компанию. В процессе роста устремлений компании, как правило, проявляются периоды трудного времени и низкой прибыльности. Средним достижением большинства компаний и смыслом их выживания сегодня становится рост прибыльности.
На определенном этапе типичным стремлением компании выступает готовность стать представительной по своему характеру. Первый шаг - семья как первоначальный собственник выражает желание продать всю или часть своей доли сторонним держателям акций. В этой связи, естественно, правление становится ответственным перед новой и различной по своему составу группой собственников, чья воля, как правило, в отличие от первоначального собственника, резко контрастирует с намерениями нового правления компании. Это, в свою очередь, подразумевает иную меру ответственности для директоров.
|
|
Существенны пять управленческих функций, которые правление должно осуществлять с целью выполнения своей широкой юридической ответственности по защите долгосрочных интересов держателей акций компании. Некоторые из них находятся частично или полностью в рамках довольно неопределенного принципа "обеспечение политики". Но все они напрямую зависят (пересекаются) от ежедневных функций практического руководства, т. е. управления.
Такими пятью базовыми функциями правления являются:
1. Формирование более продолжительных целей компании и базовой стратегии их достижения (реализации).
2. Определение специфической позиции (политики) - финансовой, кадровой, продаж и др., - которая последует после выполнения стратегии компании.
3. Разработка организационной структуры управления компанией и индивидуальная расстановка работников для заполнения ключевых позиций.
4. Развитие управленческого планирования и системы контроля, а также сбор информации в соответствии с организационной структурой компании и эффективное использование этой системы для устойчивого и постоянного контроля со стороны правления за результатом осуществления управленческого исполнения.
5. Принятие решений по таким вопросам, которые предусмотрены положениями ассоциации (корпорации) и закреплены за правлением (например, выплата дивидендов, передача долей корпорации, назначение повестки заседания правления) или которые правление в силу собственной осторожности не уполномочено решать (например, капитальные проекты, превышающие определенную стоимость, вхождение в новый бизнес).
|
|
6. Определение целей и стратегии корпорации. В сегодняшних условиях высокой всемирной конкуренции для каждой компании важно четко определить цели долгосрочного роста и возврата капитала, а также выбрать точную стратегию их достижения. Поэтому базовая ответственность правления, которая не может быть делегирована или проигнорирована, - решать, каковы должны быть цели и стратегия корпорации.
Две главных причины, почему такие цели существенны: во-первых, чтобы выявить согласованные рамки отношений, в которых само правление может принять основополагающее решение; и, во-вторых, чтобы обеспечить базовую организационную структуру управления компанией и развития соответствующего управленческого планирования и системы контроля, включая нормирование стандарта исполнения линейными менеджерам и исполнителями.
Если существует предельно четкое понятие "управления целями (задачами)", то нет точного определения, что понимается под "долгосрочным направлением корпоративных целей". Они могут быть сформулированы достаточно специфично, например "удвоить зарплату компании в течение пяти лет, увеличивая заработок на каждую акцию", или в широком смысле, например "стать лидером в международной туристской деятельности".
|
|
До тех пор, пока правление систематически изучает все возможные альтернативы, собирает и анализирует все факты для принятия определенного решения, компания будет следовать таким курсом, который кажется ей более соответствующим времени. И этот курс не будет необходимой гарантией прибыльности в результате использования ограниченных ресурсов самой компании.
Определение базовой политики корпорации - это вторая функция, которая является одной из самых важных функций и требует безупречного исполнения со стороны правления. В самом широком смысле любое решение правления может быть представлено как политическое решение. Но в его строгом понимании политическое решение по частичному вопросу является или должно являться упорядоченной процедурой в работе самого правления, что проявляется как результат общего руководства и может быть применено и по другим аналогичным проблемам в будущем. В этом смысле политика есть сформулированные общие принципы и специфические правила, которые используются в качестве руководства к действию и обязательны при принятии будущих управленческих решений на всех уровнях организации.
По этому определению самые принципиальные решения правления имеют тенденцию стать единичными правилами по специфическим проблемам. Когда аналогичные проблемы возникнут в последующий период, правление будет вынуждено рассматривать и разрешать каждую проблему вновь и вновь. Этот метод принятия политического (принципиального) решения имеет целый ряд недостатков, которые затрудняют рост компании.
Во-первых, очевидным становится трата времени правления. Для правления будет более эффективно рассматривать текущие вопросы не только по их внутреннему содержанию, но и с учетом их принципиального решения в будущем. Однажды принятое принципиальное решение для линейного менеджера (направленца) должно стать основой для последующего решения им аналогичных проблем без обращения в правление, так как существует известный прецедент.
Во-вторых, и что важнее, отсутствие четкой принципиальной политики предполагает по существу невозможным делегирование полномочий и ответственности, особенно в больших компаниях. В малых организациях ежедневные контакты и связь между членами правления и линейным управлением обычно достаточно тесны, и небольшие формальные определения позиции компании, необходимые в настоящий момент, воспринимаются в общем с пониманием. Но если члены правления больших компаний желают принять разумную организационную концепцию делегирования и "ожидаемого менеджмента", то они должны систематизировать и обнародовать наиболее формальные базовые принципы, чтобы линейные менеджеры могли ежедневно следовать этим решениям.
Самые большие компании сегодня находятся в состоянии почти постоянного изменения. Поэтому одна из первоочередных задач правления заключается в выработке решений, позволяющих компании соответствовать изменениям в своем конкурентном окружении, а долгосрочная стратегия и ежегодные планы должны отражать эти изменения. Для обеспечения этого должно чаще проводиться регулирование на уровне организации управления компании. Такое регулирование возможно двумя способами: изменением структуры и изменением в расстановке (назначении) людей.
Структурные изменения должны проводиться с учетом перераспределения ответственности и полномочий, а также перестройки взаимоотношений. Изменения данного типа отражаются в пересмотренном организационном уставе (хартии) и положениях и открыты обычно для всех. Но они абсолютно бессмысленны, если будут произведены только на бумаге.
Общим недостатком многих современных туристских компаний является нехватка эффективных систем управленческого планирования, информации и контроля. Многие правления просто не знают в достаточной степени текущие и прошлые способы практического управления, принимая свои будущие намерения в качестве упражнений по эффективному контролю за результатами компании. Рассматривая правовые обязанности правлений, необходимо указать, что это чрезвычайно серьезный недостаток.
Ключ к эффективному контролю заключен в слове "планирование" как одному из наиболее упущенных и недопонятых терминов в текущей управленческой практике. В управленческом смысле планирование состоит по существу из четырех составляющих:
1. Качественная формулировка цели или серии целей, достигаемых компанией, дочерним предприятием, отделом, департаментом или какой-либо вовлеченной организационной структурой.
2. Основательное изложение всех возможных альтернативных путей достижения заявленных целей, взвесив каждый довод за и против и окончательно выбрав специфический курс.
3. Утверждение всех действенных мер, требуемых для выполнения избранного курса с четкой расстановкой индивидуальной ответственности за их выполнение с определением даты по исполнению каждого мероприятия.
4. Утверждение финансовых показателей всей программы действий, т. е. бюджета, чтобы показать доход, капитал, движение наличности и прибыль всего плана.
Это четыре главных элемента базового плана управления. Члены правления, однако, редко получают и изучают управленческий план своей компании в деталях, а зачастую они вообще не видят этот план по простой причине - его отсутствия. Часто они действительно должны одобрить эти бюджеты, составленные по той или иной форме. Но пока эти бюджеты не дополнены другими элементами плана, они могут быть незначительными в качестве основы для эффективного контроля.
Для эффективного контроля необходимо три момента: 1) соответствующее знание управленческих предложений, т. е. возможность наблюдать и подвергнуть рассмотрению данный план в деталях перед тем, как запустить его в дело; 2) своевременная информация по управленческому докладу о выполнении плана и действительно достигаемых результатах в сравнении с плановыми показателями; 3) способность усомниться в отклонении от плана и, если необходимо, вмешаться, когда управление неспособно выправить план на определенный курс.
Это достаточно упрощенное описание, означающее эффективное управленческое планирование, наличие информации и системы контроля. Некоторые компании частично обладают такой системой (т. е. заработная плата и бюджетное финансирование), но отдельные компании имеют полную интегрированную развитую систему. Одна из самых важных функций правления заключается в уверенности, что такая система развивается и внедряется в деятельность и что она используется в качестве инструмента эффективного контроля.
Пятая функция правления - выработка решений по вопросам, которые не могут или законно не могут быть переданы кому-либо. В целом эта функция более понятна и лучше исполняется, чем процедуры первых четырех. Возможно, потому, что полномочия по разработке решений установлены в ходе многолетней практики. Но данная роль принятия решения не всегда хорошо выполняется. Многие правления проигрывают по двум специфическим причинам.
Во-первых, даже если правление имеет намерение делегировать определенные оперативные решения исполнителям и менеджерам-направленцам, то члены правления часто не делают этого на практике. Многие члены правления не поддерживают замысел вовлечения их в дела, это касается подчиненных менеджеров, плохо исполняющих как решения правления, так и свои обязанности.
Основная причина - в недостаточно определенных организационных полномочиях, недостатке нужной информации и системы контроля, которая позволила бы правлению практиковать "делегирование без сложения полномочий", а также в недостатке доверия старшим менеджерам-направленцам.
Во-вторых, большая слабость в деятельности многих правлений по выработке решений заключается в том, что принимаются важные решения, полностью не соответствующие полученной информации. Это, как правило, происходит там, где нет четко сформулированных целей, стратегии, планов, или не существует принципов (политики) обеспечения рамок решения, или где соответствующий штат не способен провести исследования и анализ, что весьма существенно для достижения серьезного решения.
Наконец, многие правления по своему составу так сориентированы на конкретные операции, что им не хватает времени идти в ногу с технологическими, экономическими, политическими и другими внутренними обстоятельствами развития.
Для улучшения своей исполнительной роли при принятии решений многим правлениям необходимо более четко определить, какое решение должно быть выработано ими самими, а какие права должны быть переданы.
Список литературы
1. Гражданский кодекс РФ (часть 1, 2). – М., СПб., 1998. – 430 с.
2. Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации от 4 октября 1996 года»
3. Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 07.02.99 г. № 2300-1 (в ред. Федеральных законов от 09.01.96 г. № 2-ФЗ, от 17.12.99 г. № 212-ФЗ, от 30.12.01 г. № 196-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. – 1996 - № 3 – Ст. 140.
4. Федеральный Закон РФ «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 8 августа 2001 года № 128
5. Концепция развития туризма в Российской Федерации на период до 2005 года от 11 июля 2002 г. № 954 - р
6. ГОСТ Р 50690-2000 Туристские услуги. Общие требования.
7. ГОСТ Р 50681-94 Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг.
8. ГОСТ Р 51185 – 98 Туристические услуги. Средства размещения. Общие требования.
9. Актуальные проблемы туризма: Сборник научных трудов. Вып.1 – 9 / Научный ред. Зорин И.В.М., РМАТ, 1997 – 1999.
10. Гаврильчак Н.И. Социально-экономические проблемы развития туризма и туристического бизнеса в Российской Федерации. СПбГИСЭ. 2000, 3,5 п.л.
11. Гаврильчак Н.И., Павлова Г.А., Пчелинцев Ю.И. Сфера туризма: социально-экономическая природа, значение развития. СПбГИСЭ, 2000 г., 0,2 п.л.
12. Зорин И.В., Квартальянов В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. – М.: Финансы и статистика, 2000.
13. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: стратегия и финансы: Учеб. для студентов вузов турист. профиля / Е.Н. Ильина; Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 191с.: ил.; 21 см. - Библиогр.: с.188-189.
14. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие для студентов специальности "Экономика и упр. соц.-культур. сферой" вузов / Н.И. Кабушкин. - 2-е изд., перераб. - Минск: Новое знание, 2001. - 430с.: ил.
15. Карапетян Д., Грачева М. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследовательской практики // Управление компанией от 01.04.2004
16. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник для образоват. учреждений турист. профиля / В.А. Квартальнов; Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 315с.: табл. - Библиогр.:с.308-309.
17. Котлер Ф. Маркетинг: Гостеприимство, туризм: Учеб. для студентов вузов: Пер. с англ. / Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 1063с.: ил., табл.
18. Менеджмент туризма. Основы менеджмента: Учеб. для студентов вузов турист. профиля / Л.И. Лукичева, В.А. Квартальнов, В.А. Исаев и др.; Междунар. каф. ЮНЕСКО по культур. туризму в целях мира и развития, Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 351с.: ил.
19. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учеб. для студентов вузов турист. профиля / И.В. Зорин, Т.П. Каверина, В.А. Квартальнов и др.; Междунар. каф. ЮНЕСКО по культур. туризму в целях мира и развития, Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 287с.: табл.
20. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. – СПб: Специальная литература, 1995. – 415 с.
21. Юрик Р.А. Маркетинг как необходимый инструмент управления турфирмой // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - N 2. - С. 109-118.
[1] Карапетян Д., Грачева М. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследовательской практики // Управление компанией от 01.04.2004
[2] Гаврильчак Н.И. Социально-экономические проблемы развития туризма и туристического бизнеса в Российской Федерации. СПбГИСЭ. 2000, 3,5 п.л.
[3] Зорин И.В., Квартальянов В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. – М.: Финансы и статистика, 2000.
[4] Менеджмент туризма. Основы менеджмента: Учеб. для студентов вузов турист. профиля / Л.И. Лукичева, В.А. Квартальнов, В.А. Исаев и др.; Междунар. каф. ЮНЕСКО по культур. туризму в целях мира и развития, Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 351с.: ил.
[5] Федеральный Закон РФ «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 8 августа 2001 года № 128
[6] Гражданский кодекс РФ (часть 1, 2). – М., СПб., 1998. – 430 с.
[7] Ильина Е.Н. Туроперейтинг: стратегия и финансы: Учеб. для студентов вузов турист. профиля / Е.Н. Ильина; Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 191с.: ил.; 21 см. - Библиогр.: с.188-189.
[8] Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации от 4 октября 1996 года»
[9] Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации от 4 октября 1996 года»
[10] Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 07.02.99 г. № 2300-1 (в ред. Федеральных законов от 09.01.96 г. № 2-ФЗ, от 17.12.99 г. № 212-ФЗ, от 30.12.01 г. № 196-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. – 1996 - № 3 – Ст. 140.
[11] Юрик Р.А. Маркетинг как необходимый инструмент управления турфирмой // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - N 2. - С. 109-118.
[12] Юрик Р.А. Маркетинг как необходимый инструмент управления турфирмой // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - N 2. - С. 109-118.
[13] Гаврильчак Н.И., Павлова Г.А., Пчелинцев Ю.И. Сфера туризма: социально-экономическая природа, значение развития. СПбГИСЭ, 2000 г., 0,2 п.л.
[14] Ильина Е.Н. Туроперейтинг: стратегия и финансы: Учеб. для студентов вузов турист. профиля / Е.Н. Ильина; Рос. междунар. акад. туризма. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 191с.: ил.; 21 см. - Библиогр.: с.188-189.
[15] ГОСТ Р 50690-2000 Туристские услуги. Общие требования.