Анализ литературы [26, 27] показал, что сейчас на многих предприятиях используется лишь технология организации рабочего процесса: возникает идея, составляется план ее реализации и т. д. При этом эффективность работы снижается из-за неправильной мотивации сотрудников в процессе выполнения поставленных перед ними задач.
По мнению специалистов, главные вопросы, которые необходимо решить при разработке системы мотивации, - кого, за что и в каком объёме осчастливить «довеском» к заработной плате.
Разработать действенную систему мотивации персонала проще частным компаниям, которые зачастую на уровне внутренних положений регулируют систему оплаты труда. Фактически в каждой организации складывается своё уникальное требование к каждой должности. Вклад, значимость и ответственность могут быть совершенно разными, поэтому многие предприятия выстраивают собственную систему окладов и премиальных. [18]
Проведенный анализ литературы [28, 29]показывает, что в мировой практике выделяют следующие ярко выраженные тенденции в области мотивации:
• Использование мотивирующего руководства: определение ключевых задач организации, описание желаемых результатов поведения сотрудников, качественных и количественных показателей их деятельности, стимулирование и контроль за их достижением.
• Развитие мотивационной среды организации: развитие идеологии и культуры, лидерства, ответственности, профессионального мастерства и командного духа.
• Признание и использование оплаты как основного побудительного механизма и способы контроля, который должен быть использован для достижения целей бизнеса.
• Более широкое распространение систем оплаты за знания и компетенции, способствующие решению ключевых задач развития организации, а не за место в иерархии.
• Увеличение доли переменной части в доходе сотрудников всех уровней. Предоставление сотрудникам гибких льгот вместо традиционного набора материальных и смешанных поощрений.
• Рассмотрение эффективности работы фирмы как конечный критерий успеха в решении проблем мотивации и оплаты и менять их в соответствии с изменением задач развития организации и окружающей среды.
А сейчас рассмотрим различия в системах мотивации для разных типов бизнес - организации.
•Особенности системы мотивации и направления ее развития во многом определяется масштабом организации (численностью работающего персонала) и формой собственности. Задачи и средства стимулирования сотрудников могут серьезно отличаться в зависимости от того, к какому типу принадлежит организация: относится ли она к малому и среднему бизнесу, крупным компаниям или холдингам. Для малых и средних предприятий это будут более простые и не столь развернутые формы мотивации. Для организаций с большим количеством сотрудников, у которых сам менеджмент более развёрнутый и системный будут использоваться более сложные и формализованные системы. Для организаций этого типа, начавших свою деятельность с чистого листа, основной задачей при либерализации экономики будет развитие их мотивационных систем, поскольку в целом, они соответствуют тенденциям соответствия современного рынка. Во вторую группу входят предприятия коллективной и смешанной формы собственности, основой которых являются приватизированные бывшие государственные предприятия. У этих предприятий основной задачей будет реорганизация и изменение самих подходов к мотивации: переход к поощрению сотрудников не за место в иерархии, а за результаты работы; усиление зависимости их вознаграждения от личного вклада и результатов деятельности самого предприятия [27]
• Серьезное влияние на характер и специфику систем поощрений и стимулирования накладывают и отраслевые особенности, характер конкуренции и специфика отдельного бизнеса. Так производительность, норма прибыли, скорость оборачиваемости капитала, капиталоемкость, близость к потребителям и т.п. влияют на уровень базовых ставок у руководителей и специалистов, способы и выбор временных рамок при построении систем премирования. Очевидно, что характер и способы мотивации в компаниях, занимающихся торговлей, стратегическим сырьем, или в финансовых компаниях с быстрой оборачиваемостью и рентабельностью от 70 до 200% и большой теневой составляющей бизнеса, будет серьезно отличаться от мотивации производителей полиграфической продукции, мягкой игрушки и т.п. со средней рентабельностью от 15 до 35 %. У руководителей и специалистов, работающих в этих различных по прибыльности организациях, вознаграждение может варьироваться от двукратного до десятикратного размера и более. Следует принимать во внимание социальную и психологическую привлекательность работы в различных отраслях. Конечно же, создавать или торговать автомобилями гораздо престижнее, чем делать или продавать зубные щетки, а высокотехнологичные бизнесы популярнее, чем фермерство.
• И, наконец, определяющее влияние на подходы к мотивации сотрудников будут влиять цели организации, ее идеология и культура. Организации с осмысленной и сформулированной миссией, осознающие свою общественную полезность и ценность ее существования для потребителей и сотрудников, как правило, стремятся использовать и более прозрачные системы вознаграждения и стараться удовлетворять высшие социальные потребности своих сотрудников. Организации, ориентированные, прежде всего на прибыль, будут уделять самое пристальное внимание правильности оценки вклада сотрудников в получение этой прибыли, и большее влияние будут уделять удовлетворению таких потребностей своих сотрудников, как потребности в личном успехе, социальном статусе, символах успеха и власти. [18]
Система мотивации может рассматриваться как совокупность трех видов воздействий или стимулов: нематериальные, смешанные и материальные. Каждый раз комбинация этих трех видов стимулов или воздействий будет разная в зависимости от целей организации, ее идеологии, характера бизнеса, отраслевых особенностей и конкуренции в ней, масштаба и формы собственности. Но успешную систему мотивации характеризует очень четкая сбалансированность и «преданность» этих элементов, и в разработке и «подгонке» этих элементов будет очень полезен опыт развитых стран.
В таблице 1 приведены элементы мотивации труда, применяемые на предприятиях различных стран.
Таблица1 Элементы мотивации труда, применяемые на предприятиях различных стран.[19]
| № п/п | Элементы мотивации труда | Фирмы, корпорации, страны | ||||||
| США | IBM | Delta Airlines | Япония | Китай | Россия | Беларусь | ||
| Уважение к человеку | + | + | + | + | + | |||
| Обучение и подготовка кадров | + | + | + | + | + | + | ||
| Постановка задачи перед сотрудником и оценка его труда | + | + | + | |||||
| Планирование работ | + | + | + | |||||
| Оплата выполнения работ | + | + | + | + | + | + | + | |
| Профессиональный рост и планирование карьеры | + | + | + | + | + | |||
| Система выдвижения предложений | + | + | + | |||||
| Создание общей культуры | + | + | + | + | ||||
| Гарантия занятости | + | + | + | + | + | |||
| Приём работников высокого класса | + | + | + | |||||
| Система аттестаций и собеседований | + | + | + | + | ||||
| Внимание к потребностям сотрудников | + | + | + | |||||
| Участие персонала в управлении | + | + | + | |||||
| Максимальная ответственность | + | + | ||||||
| Горизонтальные связи | + | + | + | |||||
| Обеспечение социальных потребностей | + | + |
В этих странах наблюдается различное применение элементов мотивации труда.
В целом для США не характерны такие элементы мотивации труда как уважение к человеку, профессиональный рост и планирование карьеры, система выдвижения по карьерной лестнице, создание общей культуры, гарантия занятости, система аттестаций и собеседований, максимальная ответственность, горизонтальные связи и обеспечение социальных потребностей.
Что же касается крупнейших американский корпораций IBM и Delta Airlines, то принцип их мотивации в большинстве своём схож. Отличительные особенности наблюдаются в обучении и подготовке кадров, постановке задач перед сотрудниками, планировании работ, участии персонала в управлении, максимальной ответственности и горизонтальных связей. Эти элементы мотивации присутствуют в управлении IBM, но не в Delta Аirlines.
Япония и Китай имеют больше отличительных элементов, нежели схожих. В сравнении с IBM, Delta Airlines и США в целом эти страны лишены приема работников высокого класса, как элемента мотивации труда, а также системы аттестаций и собеседований, обеспечения социальных потребностей.
Что касается славянских стран – РБ и РФ, то общим у них является только обучение и подготовка кадров, оплата выполнения работ, гарантия занятости и обеспечение социальных потребностей. Отличительные элементы у стран-соседей в равных количествах.
Таким образом, мотивировать работника — означает предоставить ему возможность реализовать накопленный опыт, профессиональные навыки и жизненные ценности, работая на благо компании. Поощрение труда должно быть адекватным «инвестированному» вкладу сотрудника фирмы, причем необходимо выдержать разумный баланс между материальной и нематериальной сторонами вознаграждения. В противном случае он потеряет интерес к работе, и его деятельность скоро станет минусовой для фирмы.
2 ПРОВЕДЕНИЕ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ
2.1 Методика и процедура анкетирования
СЗАО «Мальвина», на основании решения Минского Облисполкома №1219 от 23.12.2004г. зарегистрировано по юридическому адресу: г. Клецк, ул. 17-го Сентября, д. 52, ком. 1, УНН№ 600021315.
Вознаграждения (заработная плата, премии, комиссионные и иные имущественные льготы и привилегии) членам наблюдательного совета в 2008г. не выплачивались.
Компания "Мальвина" занимается производством мягкой игрушки с 1991 года и на сегодняшний день является одним из крупнейших предприятий в Восточной Европе в этой области.
С 1991 года компания «Мальвина» создает прекрасное настроение как у детей, так и у взрослых, стараясь сделать мир ярче, добрее и уютнее.
Сегодня «Мальвина» – это большой, целеустремленный коллектив, производственное предприятие, подразделения по размещению заказов, контролю производства и сопровождению собственных брендов, а также активная дилерская сеть.
Одним из основных направлений деятельности компании традиционно является производство мягких игрушек. За эти годы компанией «Мальвина» выпущено более 2000 моделей.
Творческая лаборатория предприятия – профессиональные дизайнеры и конструкторы, которые трудятся над созданием каждого образа, вкладывая душу в свои произведения, поэтому любая из игрушек компании «Мальвина» отличается яркой индивидуальностью и привлекательностью. Ежегодно ассортимент обновляется новыми дизайнерскими разработками более чем наполовину. А к Новому 2010 году дизайнеры СЗАО «Мальвина» разработали коллекцию символов следующего года – года Тигра.
Вознаграждения (заработная плата, премии, комиссионные и иные имущественные льготы и привилегии) членам наблюдательного совета в 2008г. не выплачивались.
СЗАО «Мальвина» имеет зависимое общество СОАО «Фирма Мальвина», находящееся по адресу: г. Заславль, ул., Заводская 12-6, основным видам деятельности которого является оптовая торговля. Долгосрочные финансовые вложения на 01.01.2008г в уставный фонд, которого составили 69 млн. руб. и ОАО «КШФ» находящееся по адресу: Минская область, г. Клецк, ул., 17-го Сентября 52. уставный фонд, которого составил 41 млн. руб. Основным видом деятельности которого является сдача имущества в аренду.
Вся продукция СЗАО "Мальвина" сертифицирована и соответствует европейским стандартам качества, что подтверждается протоколами испытаний о безопасности игрушки, проведенными в странах, куда поставляется игрушка. В производстве используются только экологически чистые материалы высокого качества, каждый из которых проходит проверку в Министерстве здравоохранения на соответствие нормативным документам РБ, по результатам которой выдаётся "Удостоверение о государственной гигиенической регистрации".
В состав предприятия входит творческая лаборатория профессиональных дизайнеров - конструкторов, которые трудятся над созданием каждого образа, вкладывая душу в свои произведения – поэтому любая из игрушек компании "Мальвина" отличается яркой индивидуальностью. Ежегодно ассортимент обновляется новыми дизайнерскими разработками более чем наполовину.
Помимо собственных дизайнерских разработок, компания "Мальвина" имеет возможности и опыт изготовления "игрушки под заказ". Такие работы были выполнены для Детского фонда ООН ЮНИСЕФ в РБ, УП "Франсмедика", ООО "Метро-Бэлл", ООО ПКФ "Атлантис-Пак", Белорусской федерации биатлона, сети универсамов "Перекресток", футбольного клуба "Шахтер" (Беларусь) и др.
С 1997 г. компания является постоянным участником всемирной выставки игр и игрушек "International Toy Fair Nuremberg" (Германия).
География поставок продукции компании достаточно широка: сегодня мягкие игрушки с торговой маркой "Мальвина" поставляются не только на рынки России, Беларуси, Украины, Польши, но и в страны Прибалтики, Западной Европы, Ближнего Востока.
Уникальные, обладающие яркой индивидуальностью образы, высочайшее качество изделий, соответствующее белорусскому и европейским стандартам, необычайно широкий, постоянно обновляющийся ассортимент, – вот основные характеристики продукции компании "Мальвина". Специалисты предприятия уверены, что покупатель, который впервые приобрел игрушку производства СЗАО «Мальвина», в следующий раз обязательно остановит свой выбор на игрушке с торговой маркой "Мальвина".
Таким образом, СЗАО «Мальвина» успешно функционирует на рынке уже достаточно длительное время. Предприятие занимается производством мягких игрушек, которые обладают высоким качеством и пользуются устойчивым спросом у потребителей.
На основании проведенного исследования получили, что несмотря на проработанную политику по оплате труда, значительное число работников СЗАО «Мальвина» считают, что их труд оценивается недостаточно справедливо. Эти оценки являются следствием проведенного анкетного исследования. Форма анкетного листа представлена в приложении А.
Было проанкетировано 85 человек. Из низ – 25 руководителей и 60 рабочих.
Для проведения анкетного опроса необходимо было вызвать интерес со стороны руководства и заручиться его поддержкой во время проведения эксперимента. Интерес руководства проявлялся при ознакомлении с целями и задачами проведения исследования. Данные, собранные в ходе проведения интервью, учитывались в теоретической части. Они позволили скорректировать первоначальное представление об актуальности исследования и его практической значимости.
Анкетный опрос давал возможность руководителю лучше узнать о состоянии дел в организации, необходимости перепроектирования работы.
2.2 Результаты и их интерпретация
Проанализируем результаты проведенного опроса.
Для большей наглядности представим результаты также в виде диаграммы (рисунок 2.1).
Таблица 2.1. Результаты опроса
| Вопросы | Всего работники | Руководители | Рабочие |
| Сколько лет вы работаете в нашей организации? | |||
| 1. Менее года | |||
| 2. Один-два года | |||
| 3. Три-четыре года | |||
| 4. Пять лет | |||
| Работая в организации, насколько чувствуете себя комфортно, «на своем месте»? | |||
| 1. Да, вполне комфортно, «на своем месте» | |||
| 2. Скорее да, чем нет | |||
| 3. Скорее нет чем да | |||
| 4. Нет, далеко не комфортно, как бы «не на своем месте» | |||
| 5. Трудно сказать | |||
| Как вы думаете, в полной ли мере реализуются ваши способности? | |||
| 1. Да, в полной мере | |||
| 2. Нет, не в полной | |||
| 3. В малой степени | |||
| 4. Не реализуются | |||
| 5. Трудно сказать | |||
| Что вам мешает их реализовать в полной мере? | |||
| 1. Должностные обязанности не соответствуют уровню квалификации | |||
| 2. Отсутствие реальной самостоятельности в принятии решений, касающихся должностной компетенции | |||
| 3. Напряженные отношения в коллективе | |||
| 4. Отсутствие элементов новизны, творчества | |||
| 5. Отсутствие объективной оценки труда со стороны руководителя | |||
| 6. Добросовестный, инициативный труд не является ценностью в нашем коллективе | |||
| 7. Несовершенство систем материального стимулирования труда |
Рисунок 2.1. Результаты опроса
Таким образом, анализируя таблицу 2.1 (рисунок 2.1 соответственно), можно сказать о том, что большинство работников предприятия (30 человек или 35,29%) работают здесь уже более года. Причем большая часть руководителей (10 человек или 40%) не покидает место работы уже на протяжении пяти лет.
Абсолютное большинство работников предприятия (58,82%) чувствуют тебя достаточно комфортно.
Большинство руководителей предприятия (13 человек или 52,00%) считают, что их способности реализуются в полной мере. Рабочие также в целом согласны с данным утверждением.
32 работникам предприятия (37,65%) мешает реализации своих способностей отсутствие реальной самостоятельности в принятии решений, касающихся должностной компетенции. 7 руководителей (28%) считает, что их должностные обязанности не соответствуют уровню квалификации.
Также большой процент работающих (22 человека или 25,88%)считает, что им мешает реализовать себя в полной мере несовершенство систем материального стимулирования.
Таблица 2.2. Результаты анкетирования по самооценке состояния
| Характеристика состояния | Всего работники | Руководители | Рабочие |
| Я чувствую себя свободно | |||
| 1. Нет, это не так | |||
| 2. Пожалуй, так | |||
| 3. Верно | |||
| 4. Совершенно верно | |||
| Я нервничаю | |||
| 1. Нет, это не так | |||
| 2. Пожалуй, так | |||
| 3. Верно | |||
| 4. Совершенно верно | |||
| Я не чувствую скованности | |||
| 1. Нет, это не так | |||
| 2. Пожалуй, так | |||
| 3. Верно | |||
| 4. Совершенно верно | |||
| Я доволен | |||
| 1. Нет, это не так | |||
| 2. Пожалуй, так | |||
| 3. Верно | |||
| 4. Совершенно верно | |||
| Я озабочен | |||
| 1. Нет, это не так | |||
| 2. Пожалуй, так | |||
| 3. Верно | |||
| 4. Совершенно верно |
Анализируя таблицу 2.2 можно сказать о том, что абсолютное большинство работников (как руководителей, так и специалистов) чувствуют себя достаточно комфортно в организации.
Таблица 2.3. Результаты анкетирования по оценка коллектива
| Как вы оцениваете собственный коллектив? | Всего работники | Руководители | Рабочие |
| 1. У нас сложился вполне сплоченный, дружный коллектив | |||
| 2. Костяк коллектива сложился, но некоторые работники как бы стоят в стороне | |||
| 3. Коллектива у нас нет, просто мы работаем вместе | |||
| 4. Коллектив распался на отдельные группы | |||
| 5. Несколько человек из-за личной неприязни мешают становлению коллектива |
Как видно из таблицы 2.3, большинство работников (32 человека или 37,65%) считают, что в СЗАО «Мальвина» сложился вполне сплоченный, дружный коллектив. Абсолютное большинство руководителей (17 человек или 68,00%) думает, что коллектив на предприятии сложился достаточно дружный. Однако 14 рабочих говорят о том, что коллектива нет, а есть просто общее дело.
Проанализируем также степень удовлетворенности персонала своей работай (таблица 2.4, рисунок 2.2)
Таблица 2.4 Результаты анкетирования по степени удовлетворенности работой
| В какой степени вы удовлетворены: | Совершенно не удовлетворен | Скорее нет | Затрудняюсь ответить | Скорее да | Вполне удовлетворен |
| Содержанием работы | |||||
| Условиями труда | |||||
| Разнообразием работы | |||||
| Режимом труда и отдыха | |||||
| Организацией и оснащением рабочего места | |||||
| Организацией вашего труда со стороны непосредственного руководителя | |||||
| Размером Вашего месячного оклада | |||||
| Размерами премирования | |||||
| Размером персональной надбавки | |||||
| Возможность должностного продвижения | |||||
| Управлением организацией | |||||
| Управлением персоналом организацией | |||||
| Вашими взаимоотношениями с непосредственным руководителем, с руководством организации, с коллегами | |||||
| Отношениями Вашего коллектива с другими сотрудниками организации, с руководством организации, с непосредственным руководителем | |||||
| Организацией питания | |||||
| Организацией режима отпусков | |||||
| Требованиями дисциплины |
Полученные результаты отображены на рисунке 2.2, где более наглядно просматривается степень удовлетворенности персонала работой.
Рисунок 2.2. Степень удовлетворенности работой 
Из таблицы 2.4 и рисунка 2.2 можно сделать вывод о том, что практически все работники полностью удовлетворены содержанием работы, условиями труда, организацией и оснащением рабочего места, организацией труда со стороны руководителя, размерами премирования, взаимоотношениями с руководителями, организацией питания, организацией режима отпусков и требованиями дисциплины. Однако некоторое волнение вызывает недовольство сотрудников размерами персональной надбавки, возможностью должностного продвижения.
77 работников организации оценивают высоко степень зависимости формирования имиджа организации как от руководителе организации, так и от руководителей подразделений и специалистов. 38 респондентов выделяют высокую зависимость формирования имиджа предприятия от рабочих.
Анализируя характеристики работы предприятия получили, что 18 человек на первое по значимости место ставят возможность своего профессионального роста. Относительно руководителей, наиболее важным является также возможность профессионального роста и престиж профессии. Рабочие при этом выделяют возможность профессионального продвижения, разнообразие работы и высокую заработную плату.
По результатам степени удовлетворенности персонала работой в приведенной далее таблице четко просматриваются планы работников на будущее
Таблица 2.5 Планы работников на ближайшие два года
| Каковы ваши планы на ближайшие два года? | Всего работники | Руководители | Рабочие |
| 1. Продолжать работать на прежней должности | |||
| 2. Перейти на следующую должность | |||
| 3. Перейти работать в другое структурное подразделение | |||
| 4. Перейти работать в другую организацию без смены специальности | |||
| 5. Перейти работать в другую организацию со сменой специальности |
Анализируя таблицу 2.5 видно, что абсолютное большинство работников (61 работник: 19 руководителей и 42 рабочих) планируют продолжать работать на прежней должности. 3 руководителя и 11 рабочих хотят перейти на следующую должность, а 4 рабочих думают о переходе в другое структурное подразделение.
В таблице общих сведений о персонале приведены данные, которые показывают, какого рода аудитория, исходя из возрастных, должностных и семейных положений, была взята для проведения данного эмпирического исследования. Напомним, что в анкетировании принимали участие 25 руководителей и 60 работников (85 человек).
Таблица 2.6 Общие сведения о персонале
| Мужской | Женский | ||
| Ваш пол | |||
| До 30 лет | 30-49 лет | 50 и более | |
| Ваш возраст | |||
| Специалист | Руководитель | Рабочий | |
| Ваше должностное положение | |||
| Женат (замужем) | Холост (не замужем) | Разведен (разведена) | |
| Ваше семейное положение |
Как видно, преимущественную часть опрошенных работников составили женщины (72,9%)
В возрасте до 30 лет работают 56,4% (48 человек) служащих, от 30-49 лет – 27 человек и оставшаяся часть (9человек) – составляют 10,5%.
Причем из них 53% женаты (замужем), 31% холосты (разведены) и 15,2% ранее состояли в браке.
Среди опрошенных работников специалисты составляют 18, руководители 25, рабочие 42 человек, что в процентном соотношении соответственно 21,1%, 29,4% и 49,4%.
Выводы
1. Проведено анкетирование персонала по изучению удовлетворенности работой на предприятии.
2. Из всего персонала 35% работников работает более года и 40% руководителей более 5 лет. Этот факт обусловлен высокой степенью удовлетворенности своей работой.
3. В процентном соотношении степень удовлетворенности персонала условиями труда, содержанием работы, организацией и оснащением рабочего места, равна чуть более 58%. Оставшиеся 42% удовлетворены своей работой не полностью. Это не означает, что отрицательный результат касается всех параметров одновременно. В данной ситуации речь идёт о каких-то конкретных пунктах. Из этого следует, что большая часть сотрудников работой на предприятии и условиями труда удовлетворена.
4. Немаловажным является факт возможности карьерного и профессионального роста, из чего далее вытекает желание продолжить работать на данном предприятии и, более того, в данном структурном подразделении.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлысты и угрозы, для избранных – награды. Выделяют два типа мотивации: первичную, которая проявляется в форме потребности, влечения, драйва, инстинкта, и вторичную, проявляющуюся в форме мотива.
Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). К видам экономического стимулирования наемных работников относятся: различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы.
К неэкономическим способам стимулирования относят организационные и морально-психологические способы.
СЗАО «Мальвина», на основании решения Минского Облисполкома №1219 от 23.12.2004г. зарегистрировано по юридическому адресу: г. Клецк, ул. 17-го Сентября, д. 52, ком. 1, УНН№ 600021315. Органами управления СЗАО «Мальвина» являются: общее собрание акционеров высший орган управления. Компания "Мальвина" занимается производством мягкой игрушки с 1991 года и на сегодняшний день является одним из крупнейших предприятий в Восточной Европе в этой области.
В СЗАО «Мальвина» сложилась своя система нематериального стимулирования персонала, которая заключается, в основном, в организационной культуре и поддержании профессионального роста работника.
Следует отметить, что основополагающую роль в процессе формирования системы мотивации персонала предприятия является четкая и грамотная организация отдела кадров.
Большое внимание также следует уделить формированию организационной культуры на предприятии.
Так же следует помнить, что все самые замечательные способы и средства мотивации будут действенны только в том случае, если они входят в систему и внедряются последовательно и постепенно, если руководители являются примером заботы о качестве труда и постоянно акцентируют на нем внимание сотрудников.
Таким образом, из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что СЗАО «Мальвина» сформировала достаточно эффективную систему мотивации, что удерживает сотрудников на рабочих местах. Однако существует еще много факторов, работа над которыми поможет значительно повысить эффективность управления персоналом организации.