Избавление от препятствий
Прежде чем переводить своё предприятие на систему самоорганизации, задумайтесь о том, в каком состоянии находится ваша компания. В нашем случае препятствий практически не было, мы всегда старались отметать лишние формальности в работе. Стоит обратить внимание на то, что в системе самоорганизации нельзя ничего скрывать: как только какая-то информация засекречена, это создаёт у людей ощущение, что им не доверяют. Продумайте заранее, готовы ли вы делиться всеми финансовыми показателями. Я никогда ничего не скрывал от коллектива и всегда пытался вовлечь их в понимание финансовой ситуации. Но мне пришлось систематизировать и упростить некоторые финансовые потоки, связанные с франшизными отчислениями.
Поиск единомышленников
В первую очередь, нужно обсудить всё с партнерами, если они есть. В моём случае это была жена, которой очень понравилась затея. Правда, мне пришлось приложить усилия, чтобы заставить её прочесть книгу (тогда она была только на английском). Если ваш основной партнёр, который принимает решения, против этой идеи, то скорее всего, ничего не получится.
Затем найдите в компании людей, которые пойдут с вами рука об руку: ни одно движение не работает без последователей. Если таких нет, возможно, стоит их привлечь. Обратите внимание на тех, кто не наделён властью, среди них вы скорее найдёте сподвижника. Будьте готовы, что люди на высоких позициях будут саботировать ваше начинание. Меня сильно деморализовало, когда один из управляющих, с которым у меня были хорошие отношения, готов был уволиться из-за моей «придури». Мне даже пришлось ждать два месяца, пока он созреет. И всё равно он не избавился от внутренних противоречий, которые сильно мешали ему погрузиться в продуктивную работу.
Будут как успехи, так и поражения. Успехи все будут принимать на свой счёт, а вот вину за поражения возложат лично на вас и здесь понадобится человек, который разделит неудачу вместе с вами. Или по крайней мере будет на вашей стороне.
Первичная структура
Когда вы нашли единомышленников, займитесь с ними выстраиванием структуры, применимой конкретно к вашему делу. Воспринимайте эту работу как определение отправной точки и будьте готовы, что вашу структуру будут изменять, когда к делу присоединится команда.
Раньше в «Циферблатах» было только две должности — управляющий и помощник. Вся ответственность лежала на управляющих, хотя бывали случаи, когда управляющий делегировал какую-то сферу помощнику или тому, кто метит на повышение. Например, ведение Инстаграма, ответственность за мероприятия, проведение киноночей.
Я постарался максимально раздробить все процессы, происходящие в «Циферблате», и определил возможные роли, их получилось более 80 — от ботаника, который следит за растениями, до ответственного за долгосрочную стратегию развития. Раньше задачи раздавал управляющий, теперь каждый выбрал свою роль. Закреплённых названий ролей пока нет, обычно это что-то простое вроде «бюджет», «социальная сеть» и так далее. Кто-то отвечал за таблички в «Циферблате» и продолжил это делать, кто-то продолжил вести соцсети. Большинство помощников не имели постоянных обязанностей, а теперь выбрали новые для себя роли. Сейчас роли постепенно объединяются, и я надеюсь что их количество сократится до 50-60.
Обратите внимание на роль координатора — она одна из самых важных. Координатор следит за состоянием команды, распределяет нагрузку, указывает на недостатки и успехи, курирует проведение собраний и распространяемость информации, инициирует разговоры с глазу на глаз и другое. Моя серьёзная ошибка в том, что я воспринимал роль координатора как некоторую техническую функцию. На самом деле это человек, который может и поругать тех, кто ленится, неэффективно расходует силы и время. Смысл системы самоорганизации не в том, что все друг другу слова плохого не скажут, а в том, что если у тебя есть обоснованная причина что-то делать или чего-то не делать, никто не вправе диктовать иного своей властью. Это не значит, что если ты ленишься или делаешь что-то без понимания, тебе не должны высказывать за это. В другой парадигме координатор назывался бы лидером проекта или директором. Логично представить, что им должен стать один из лидеров коллектива. Однако оба управляющих в старой структуре быстро изъявили желание покинуть коллектив. Один человек ушёл совсем, другого уговорили остаться,но пока нет ясности, продолжит ли он работать. Так роль координатора может перейти другим людям.
Продумайте, как часто необходимы собрания, разделите их на виды — еженедельные собрания по текущим делам, ежемесячные стратегические встречи и так далее. Разберитесь с каналами информации (а все должны знать всё) и автоматизируйте процесс её распространения. Мы используем Slack, Trello и Google-таблицы. В Slack, например, у нас есть каналы по каждой роли, туда люди должны писать все свои достижения и инициировать обсуждения.
Финансовый вопрос
Определите, как будет происходить процесс оценки работы сотрудника и как он будет назначать себе зарплату. Если ваше дело приносит стабильный доход, а проекты длительные, стоит назначать зарплату раз в год. У нас пока каждый член команды определяет зарплату раз в месяц, исходя из финансовых показателей и своего вклада. Сейчас зарплатный фонд увеличился в полтора раза. По сравнению с зарплатой помощника, человек теперь получает в два раза больше, но меньше, чем раньше получал управляющий.
При определении зарплаты человек отталкивается от понимания того, сколько раньше получал помощник за смены (в среднем нынешняя команда встречает гостей по 20 часов в неделю). А также от того, какую пользу человек принес в результате своей стратегической деятельности. Для этого есть роль «бюджет» или «финансист» — это эксперт, который помогает человеку оценить его вклад.
Мы договорились о пропорции распределения финансов, исходя из этого люди могут объективно себя оценить. У нас две категории расходов. Первая — аренда, продукты, срочные расходы, налоги и роялти. Всё, что остаётся, мы делим в такой пропорции: 60% — зарплатный фонд, 30% — прибыль владельцу, 10% — стабилизационный фонд. Я был поражён, что в обоих «Циферблатах» команда занижает себе зарплату, их приходится уговаривать взять больше. Такая недооценка собственной деятельности на первый взгляд может показаться выгодной, но она таит в себе опасность. Если человек не стремится достигать больших финансовых показателей для собственной выгоды, он может позволить себе меньше делать или концентрироваться на делах, которые не приносят существенного результата в денежном плане.
Объявление команде
Раньше каждое сообщение об изменениях вызывало скепсис. Но в этот раз я увидел большой восторг и энтузиазм по поводу новой системы организации. На собрании я пересказывал основные тезисы из книги Фредерика Лалу — историю организационных моделей, примеры разных компаний — а потом размышлял о том, как новую систему можно применить в «Циферблате». Из 30 человек только один помощник не поверил, что это сможет работать, и один управляющий долго не принимал эту затею. Но ошибок избежать не удалось.
В нижегородском «Циферблате» я повёл себя некорректно: решил, что не все члены коллектива справятся с работой и, не отдавая себе в этом отчёт, наплодил четыре касты людей. То есть я создал условия, противоположные тому, о чем говорят принципы самоорганизации. Хорошо, что я вовремя опомнился, собрал всех, извинился и сказал, что все желающие вольны решать, какие роли они на себя возьмут.
В Москве всё тоже пошло кривовато. Там мы сгустили краски перед командой и сказали, что им чуть ли не предстоит подписать кровью договор о том, что они полностью себя отдают «Циферблату». От этого большинство помощников подумали, что они недостаточно компетентны или не обладают требуемым количеством времени. Многие вышли из коллектива, и в августе в команде осталось четверо человек, хотя мы нуждаемся как минимум в шестерых.
В обоих случаях были люди, в которых я не был уверен, но принципиально важно никого не увольнять в момент перехода на новую систему. Может быть, в рамках подготовки, когда ещё никто не знает, что вы задумали, стоит уволить тех, кто будет ставить палки в колёса. Я так не делал, мне было важно показать, что все смогут работать. Мы давали команде время подумать два-три дня, готовы ли они перестроиться.
Распределение ролей и обучение
Мы сделали собрание, на котором я представил список ролей и предложил людям разобрать их. Многие роли сразу нашли ответственного, а для оставшихся мы сделали таблицу пожеланий. Ребята довольно быстро находили выход если желания пересекались. Это происходило органично благодаря тому, что в самоорганизации можно действовать и вне рамок своей роли.
Я попросил каждого написать «избирательную программу» — чего вы хотите добиться в своих ролях, какие у вас краткосрочные и долгосрочные планы. Затем встретился с каждым, чтобы обсудить это. Мы организовали образовательный курс: в течение двух недель давали по два-три открытых урока в день, на которых освещали разные аспекты нашей деятельности — «Циферблат» как бизнес, наши мероприятия и другие. Сейчас я делаю внутреннюю Википедию, где мы все поделимся своим опытом.