Основные виды стратегий управления персоналом

Признаки персонала.

Квалификация – это степень профессиональной подготовленности работников к определенной деятельности.

Компетентность –глубина знаний, умение опыт.

Установки это личная подготовленность и расположенность чел-ка к определённой активности.

Структуры.

1)организационная это состав и соподчиненность взаимосвязных звеньев в управлении.

2)Функциональная отражает разделение управленческих функций между руководителем и отдельными подразделениями.

3) социальная структура характеризует персонал по таким показателям как пол, возраст, стаж.

4) штатная – определяет количественно профессиональный состав, состав подразделений, перечень должностей, фонд зп.

Переменные анализы персонала

1) способности – объем знаний, опыт

2) мотивация это круг личных и профессиональных интересов

3) свойства- личные кач-ва влияющие на работу

4) интерес, уровень зп, степень удовлетворённости трудом.

5) Индивидуальность – характер, личные качества.

 

2. Классификация персонала. Задачи персонала.

Все работники предприятия делятся на две группы:

- промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;
- непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия. (охрана, водители, курьеры, грузчики. уборщица, и т. д..)

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочие, руководители, специалисты и технические исполнители (служащие).

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.

Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

 

3. Технология управления персоналом

Технология управления персоналом - совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности.

 

Во-первых, все технологии разделяются по признаку цели.. По этому признаку технологии управления персоналом делятся на:

1. Технологии формирования персонала;
2. Технологии поддержания работоспособности персонала;
3. Технологии обеспечения инновационного процесса.

Во-вторых, технологии управления персоналом различаются по признаку причины их появления:

1. Технологии плановых мероприятий;
2. Технологии экстренных мер.

В-третьих, технологии управления персоналом можно разделить в соответствии с масштабом их применения:

1. Технологии управления персоналом организации в целом;
2. Технологии управления отдельными персонал-группами;
3. Технологии управления отдельными сотрудниками.

В-четвертых, технологии управления персоналом могут быть разделены в соответствии с признаком определенности:

1. Апробированные технологии;
2. Экспериментальные технологии.

Для организации особо важно, кто является автором технологий. По происхождению все технологии можно разделить на:

1. Традиционные, повсеместно используемые в практике деятельности кадровых служб (например, технологии кадрового учета). Данные технологии частично имеют законодательное закрепление, частично являются результатом профессионального наследования.
2. Отраслевые, являющиеся результатом деятельности особых отраслевых органов и служб. Эти органы разрабатывают технологическое обеспечение деятельности кадровых служб отрасли, в основном – на уровне примерной модели.
3. Профессиональные, создаваемые специальными организациями (консалтинговыми агентствами) по заказу организаций. Эти технологии учитывают специфику конкретной организации и особенность момента, для которого строится технология. Однако необходимость учета многих параметров делает эти технологии весьма затратными и, как следствие, дорогими.
4. Инновационные – созданные службой управления персоналом организации для разрешения актуальных проблем организации и реализации стратегии организационного развития. Формирование и внедрение таких технологий требует высокой квалификации специалистов службы и высокого организационного статуса службы управления персоналом.

Еще одна классификация технологий управления персоналом связана с определением субъекта управления. По этому признаку технологии можно разделить следующим образом:

1. Технологии, реализуемые специалистами службы управления персоналом;
2. Технологии, реализуемые службой управления персоналом совместно с руководителями подразделений и организации в целом;
3. Технологии, реализуемые руководителями подразделений под контролем специалистов службы управления персоналом.

4. Функциональные подсистемы системы управления персоналом.

1.Правовое обеспечение системы управления персоналом:
• решение правовых вопросов в трудовых отношениях
• решение правовых вопросов в хозяйственной и производственной деятельности
• согласование организационно-распределительных документов
2. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
• разработка стратегии УП
• разработка кадровой политики
• анализ кадрового потенциала
• анализ рынка труда
• планирование и прогнозирование потребностей в персонале
3. Подсистема управления наймом и учёта персонала:
• организация найма, увольнений, перемещений персонала
• информационное обеспечение системы управления персоналом
• управление занятостью
• организация профессиональной ориентации и рационального использования персонала
4. Подсистема управления развитием персонала:
• обучение, переподготовка и повышение квалификации
• введение в должность и адаптация новых работников
• организация работы с кадровым резервом
• реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
• деловая оценка персонала
5.Управление трудовыми отношениями:
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
• анализ и регулирование отношений руководства
• управление производственными конфликтами
• социально-психологическая диагностика
• соблюдение этических норм взаимоотношений
• управление взаимодействием с профсоюзами
6. Управления социального развития:
• организация общественного питания
• управление жилищно-бытовым обслуживанием
• развитие культуры и физического воспитания
• организация социального страхования
• обеспечение охраны здоровья и отдыха
• управление соц.конфликтами и стрессами
7.Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
• управление мотивацией труда
• разработка систем оплаты труда
• разработка и использование средств морального поощрения
• разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
• создание корпоративного духа
8. Подсистема условий труда:
• соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда
• соблюдение требований технической эстетики
• охрана труда, охрана окружающей среды
9.Подсистема информационного обеспечения:
• ведение учёта и статистики персонала
• информационное и техническое обеспечения системы управления персоналом
• организация работы органов массовой информации организации
• обеспечение персонала научно-технической информацией
10.Подсистема развития орг. структуры управления:
• анализ сложившейся орг. структуры управления
• проектирование и формирование новой орг.структуры управления
• разработка штатного расписания
• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля руководства и методов управления.

5. Стратегия управления персоналом в организации.

Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. К основным чертам стратегии управления персоналом относятся:
• долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение мотивации, структуры персонала, психологических установок;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации.

Основные виды стратегий управления персоналом

К наиболее значимым видам стратегий управления персоналом можно отнести следующие:

1. Стратегия предпринимательства. Данная стратегия управления персоналом наиболее характерна для организаций, занимающихся абсолютно новым видом деятельности. Поэтому предпочтение при приеме на работу отдается молодым людям с высокой работоспособностью, умением работать в команде и творческим мышлением. В данном случае стратегия системы управления персоналом направлена на усиление материальной заинтересованности работника и постоянное повышение его квалификации.
2. Стратегия быстрого и динамичного роста организации. Здесь очень важна высокая квалификация сотрудников и их полная преданность организации, а также высокая адаптация к часто меняющимся требованиям. Поэтому данная стратегия управления персоналом организации, прежде всего, отличается стремлением к постоянному повышению компетентности сотрудников.
3. Стратегия прибыли. Для данной стратегии характерно постоянное совершенствование управления персоналом с тем, чтобы компания могла получить максимальный доход. Поэтому предпочтение отдается уже готовым высококвалифицированным кадрам, а система управления направлена на достаточно жесткий контроль деятельности сотрудников и строгую дисциплину.
4. Стратегия ликвидации. Она является одним из самых необходимых видов стратегий управления персоналом, если доходы компании резко снижаются. В этом случае проводится оценка профессиональной деятельности сотрудников с тем, чтобы решить, кого следует уволить в первую очередь, и принимаются меры социальной защиты (уменьшение рабочего дня, внутренние перемещения сотрудников и т.д.), чтобы максимально избежать сокращения штата.
5. Стратегия круговорота предполагает повышение квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач и продвижение их по службе без дополнительного приема на работу новичков.

6. Сущность принципов управления персоналом.

Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации. Основными принципами управления персоналом являются:

1 Принцип эффективности — принцип достижения поставленных целей в короткий срок и с наименьшими потерями человеческой энергии.

2. принцип прогрессивности – обязывает менеджера по персоналу активно применять в своей работе прогрессивные принципы управления персоналом.

3. принцип перспективности- необходимо учитывать перспективы развития организации

4. принцип компетенции при формировании системы управления персоналом следует учитывать все факторы, влияющие на систему управления персоналом;

5. принцип оперативности- своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, оперативного устранения отклонений;

6. Принцип оптимальности - многовариантное разработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий организации;

7. принцип простоты- чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает;

8. принцип научности – ориентация на современные достижения науки в сфере управления.

9. принцип иерархичности – предполагает выделение уровней управлении и последовательное подчинение ниже стоявших уровней управления вышестоящим.

10. принцип автономности – обеспечение оптимальной независимости структуры

11 принцип согласованности – взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованно

2 принцип комфортности – максимум удобств для творческих процессов выработки принятия и реализации решений человеком.

13.Принцип коллегиальности.Коллегиальность предпологает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разных уровней.

7. Методы управления персоналом.

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления
организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитованияи т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Административно-правовые методы являются способамиосуществления управленческих воздействий на персонал, основаннымина властных отношениях, дисциплине и системеадминистративно-правовых взысканий. Различают пять основныхспособов административно-правового воздействия: организационноеи распорядительное воздействие, дисциплинарнаяответственность и взыскания, материальная ответственность ивзыскания, административная ответственность и взыскания.

Социально-психологические методы — это способы осуществленияуправленческих воздействий на персонал, основанные на использованиизакономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены какна группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам испособам воздействия их можно разделить на: социологические,направленные на группы сотрудников в процессе ихпроизводственного взаимодействия, и психологические,целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретнойличности.

8. Кадровая политика в организации.

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоян Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

• кадровое планирование;
• текущая кадровая работа;
• руководство персоналом;
• мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
• мероприятия по решению социальных проблем;
• вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
3. официальное утверждение кадровой политики организации;
4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

9. Виды кадровой политики.

Типы кадровой политики

. Пассивная - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.
2. Реактивная - проводится, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и владеет ситуацией развития кризиса. Предпринимаются меры по его ликвидации. Руководство ориентировано на анализ причин возникших кадровых проблем.
3. Превентивная - проводится, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В программах развития организации содержатся к/с и с/с прогнозы потребности в кадрах (кач. и колич.), сформулированы задачи по развитию персонала.
4. Активная - руководство имеет разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг ситуации, корректировку программ

 

10. Функции управления персоналом их классификация и содержание.

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом.

 

несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования кон­фликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работ­ников.

4. Информационно-аналитическая. Заключается в информаци­онном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рын­ке труда.

По характеру выполняемой работы:

1. Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

2. Административная деятельность (принятие основных за­конодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

3. Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

4. Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

5. Функции поддержания и стабилизации персонала (матери­альное вознаграждение, социальные вопросы).

11. Структура кадровой службы.

Кадровая служба, как правило, — самостоятельное структурное подразделение, подчиненное руководителю организации или его заместителю по кадра

В крупных организациях структура кадровой службы - управление кадрами и трудовыми отношениями состоит нередко из следующих отделов:

1 отдел - отдел оформления трудовых отношений;

2 отдел - отдел управления трудовыми отношениями;

3 отдел - отдел подготовки и переподготовки кадров;

4 отдел - отдел мотивации и оплаты труда.

В средних организациях управление трудовыми отношениями может осуществлять один отдел - отдел кадров и управлении трудовыми отношениями. В нем выделяются как минимум два подразделения: по оформлению трудовых отношений и по управлению трудовыми отношениями.

В малых организациях функцию управления кадров осуществляет один человек с помощником.

12. Основные направления деятельности и функции службы управления персоналом

Важными направлениями служб управления персоналом являются кадровое планирование, привлечение и отбор персонала, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

кадрового планирования - определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

привлечения и отбора персонала - определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

обучения и развития персонала - определение путей и способов повышения компетентности персонала;

мотивации персонала - выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

оценка и аттестация персонала - проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Функции службы управления персоналом по направлению:

• социальная функция обеспечивает занятость, безопасные условия труда;
• воспитательная направлена на поддержание мотивации работников;
• нормативная обеспечивает соблюдение трудового законодательства, правил охраны труда, урегулирование конфликтов между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом;
• аналитическая заключается в информационном обеспечении деятельности фирмы;
• контрольная направлена на мониторинг рынка труда и ситуации внутри фирмы.

Функциями службы управления персоналом по характеру выполняемой работы могут быть:

• функция делопроизводства — ведение табельного учета рабочего времени, подготовка приказов;
• административная деятельность – заключение трудовых договоров, разработка положений по организации и оплаты труда;
• трудоустройство — проведение собеседования, прием на работу, перевод внутри организации;
• функции развития персонала – управление карьерой сотрудников, повышение квалификации;
• функции поддержания персонала — материальное вознаграждение, социальные выплаты, проведение социологических опросов.

13. Делопроизводственное, информационное, техническое обеспечение системы управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом организации представляет собой обеспечение кадровых служб всеми документами, составленными в соответствии с требованиями утвержденных стандартов и инструкций, создание и направление документов структурным подразделениям компаний и прочим субъектам за пределами организации.

Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих исполнителей в системе управления персоналом; печать документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по горизонтальным и вертикальным связям.

Делопроизводство по форме организации работ может быть: централизованным – если оно осуществляется в одном подразделении (канцелярия, общий отдел, секретариат), децентрализованным – если оно рассредоточено по различным подразделениям, и смешанным – если часть наиболее важных, общих для всей организации работ осуществляется в одном подразделении, а остальная часть – в других подразделениях.

Информационное обеспечение службы управления персоналом – это совокупность реализованных решений, касающихся объема, размещения и форм организации информации, обращающейся в службе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает в себя: оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации унифицированные и специальные.
Информация должна быть:
комплексной – отражать все стороны деятельности службы (техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную);
оперативной – получение информации должно протекать одновременно с процессом, происходящим в системе, соответствовать возникающим потребностям в точных сведениях;
систематичной – требуемая информация должна поступать постоянно;
достоверной – информация должна соответствовать фактически происходящим процессам и основываться на проведенных замерах или расчетах, анализе.

Информационное обеспечение службы управления персоналом структурно подразделяется на следующие группы.
1. Внемашинное информационное обеспечение представляет собой совокупность сообщений, сигналов, документов, воспринимаемых человеком непосредственно. Оно включает: систему классификации и кодирования информации; систему управленческой документации; систему организации, хранения и внесения изменений в документацию.

3. Внутримашинное информационное обеспечение включает: массивы данных, формирующие ин телях; систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

Основу технического обеспечения системы управления персоналом составляет комплекс технических средств (КТС) – совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

КТС должен обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в указанные сроки. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

КТС должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств.

14. Понятие кадрового потенциала предприятия,

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.

Кадровый потенциал описывается следующими характеристиками:

- уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков;

- демографическими особенностями;

- психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности;

специфическими характеристиками, связанными с конкретными

 

Анализ К.П.

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

- квалифицированное развитие персонала;

- привлечение квалифицированных специалистов;

- создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

 

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом.

 

для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

- постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

- более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

- создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

- определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

- рациональное распределение должностных обязанностей;

- профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

- регулярное повышение квалификации специалистов;

- создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

- планирование карьеры.

 

15. Оперативный план работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом представляет собой детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал.

 

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
- о текучести кадров;
- о потере времени из-за простоев, по болезни;
- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Обычно оперативный план работы с персоналом составляется на год.

 

16. Должностные инструкции

Должностная инструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Должностная инструкция позволяет:

• рационально распределить функциональные обязанности;
• повысить своевременность и надежность выполнения задач;
• улучшить социально-психологический климат в коллективе и устранить конфликты;
• четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;
• конкретизировать права работника;
• повысить личную и коллективную ответственность;
• повысить эффективность морального и материального стимулирования работников;
• организовать равномерную загрузку работников.

Должностная инструкция обычно состоит из следующих разделов: