Основные направления работы отдела:
· формирование и реализация основных направлений в сфере молодежной политики на территории муниципального образования "Город Калуга";
· совершенствование организационно - экономического механизма функционирования системы молодежной политики в городе Калуге;
· разработка нормативной правовой базы (локальные акты), целевых программ и обеспечение нормативного правового регулирования отношений в сфере реализации молодежной политики;
· создание целостной системы работы с подростками и молодежью;
· обеспечение прав несовершеннолетних на отдых, оздоровление, досуг и занятость в пределах своих полномочий;
· поддержка проектов и стимулирование деятельности детских и молодежных общественных организаций, имеющих социально-полезную направленность; проведение и реализация молодежной кадровой политики на территории муниципального образования "Город Калуга";
· поддержка талантливых школьников и молодежи, организация их творческого досуга;
· развитие системы гражданского, патриотического и физического воспитания учащихся и молодежи, направленной на формирование духовно-нравственных, гражданских и патриотических качеств.
· поддержка инициатив рабочей молодежи, создание условий для решения социальных проблем рабочей молодежи.
| Должность | Направления деятельности |
| начальник отдела | Координация деятельности муниципальных учреждений молодежной сферы и учреждений дополнительного образования, относящихся к молодежной сфере; содействие решению вопросов работающей молодежи; общее руководство отделом |
| главный специалист | Координация взаимодействия между участниками системы патриотического воспитания, государственными структурами и общественными организациями по планированию работы по гражданскому, патриотическому воспитанию молодежи г. Калуги |
| специалист I разряда | Координация работы общественных молодежных Советов города, содействие решению социальных проблем молодых семей совместно с руководителями предприятий, профкомами, руководителями учебных заведений ССУЗов, ВУЗов |
Планово-экономический отдел
Основные направления работы отдела:
· осуществляет планирование расходов бюджета муниципального образования "Город Калуга" в части расходов на образование и молодежную политику по учреждениям, подведомственным Управлению образования города Калуги, целевым программам;
· составляет бюджетную роспись расходов, доводит бюджетные ассигнования и лимиты бюджетных обязательств до подведомственных получателей бюджетных средств, вносит предложения главному распорядителю бюджетных средств по внесению изменений в сводную бюджетную роспись;
· составляет и ведет реестр расходных обязательств по Учреждениям Управления образования города Калуги и передает его в орган, исполняющий бюджет для включения в реестр расходных обязательств муниципального образования "Город Калуга";
· осуществляет в установленном порядке сбор, обработку, анализ и предоставление экономической отчетности.
| Должность | Направления деятельности |
| начальник отдела | Организация деятельности отдела по планированию расходов бюджета муниципального образования "Город Калуга" в части расходов на образование и молодежную политику по учреждениям, подведомственным Управлению образования города Калуги, целевым программам, составлению бюджетной росписи расходов, ведению реестра расходных обязательств, сбору, обработке и анализу экономической отчетности, общее руководство отделом |
| главный специалист I разряда | Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 7, 33, 45, 50, 51, 70, 80, 81, 84, 91, МОУ № 4, 19, 12, 18, 22, 23, 31, 47, 29, ГорСЮТ, ЦДОД. Составление сводной отчетности по учреждениям дополнительного образования, предоставление сводной заявки на классное руководство. |
| ведущий специалист I разряда | Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 37, 42, 62, 67, 86, 88, 74, МОУ № 10, 13, 15, 21, 37, 38, 39, 41, 42, 87, 33, 35, МУК 2. Составление сводной отчетности о мерах социальной поддержки специалистов, работающих в сельской местности. |
| главный специалист I разряда | Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № ЦРР "Детство", ЦРР "Россиянка", Гимназия № 24, Школа-интернат № 2, ИМЦ, МУ "Централизованная бухгалтерия", МОУДОДиП "Собружество", МУ "Молодежный центр", НОУ "Частная школа "Радуга", начальная школа-детский сад "Радуга", "Православная гимназия", "Школа на Воскресенской", Управление образования. Составление сводной отчетности по школам, школе-интернату, курирование вопросов заработной платы (финансирование, еженедельная, ежемесячная, ежеквартальная отчетность) |
| ведущий специалист I разряда | Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 5, 9, 15, 16, 57, 61, 77, 82, 102, 106, МОУ № 3, 5, 14, 27, 29, 30, 49, 51, "Альтера", ОСОШ 1, МОУДОД КЮК, "Торпедо", МОУ ПМПЦДиК |
| главный специалист I разряда | Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 11, 13, 21, 52, 63, 72, 90, 94,104,108, МОУ № 1, 11, 16, 25, 46, 48, 110, ВСОШ 4 МУК 1. Составление сводной отчетности по прочим учреждениям. |
| главный специалист I разряда | Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 26, 40, 41, 49, 55, 64, 66, 92, 96, 97, 103, МОУ № 2, 17, 26, 36, 43, 44, ДООЦ "Белка". Составление сводной отчетности по дошкольным образовательным учреждениям, опеке, приемным семьям. |
| ведущий специалист I разряда | Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 1, 6, 30, 34, 44, 53, 60, 75, 85, 116, МОУ № 6, 7, 8, 9, 20, 34, 45, 50, МОУДОД ДЮКФП 1, ДЮСШ "Вымпел", ГЦРТДиЮ "Созвездие" |
2.3 Анализ системы кадрового потенциала Управления образования города Калуги
Численность муниципальных служащих органов Управления образования города Калуги на 01.09.2008г. составила 54 человека. Средний возраст муниципальных служащих органов Управления образования составляет 43 года.
В отделе дошкольного образования средний возраст работников – 40 лет, в отделе общего и дополнительного образования средний возраст работников составляет 42 года, в отделе кадрового и правового регулирования образовательной деятельности - 35 лет, в отделе мониторинга и анализа развития системы образования средний возраст работников – 37 лет, в отделе по охране прав детей – 44 года, в отделе молодежной политики – 40 лет, в планово-экономическом отделе средний возраст работников составляет 45 лет.
Степень образования у работников Управления образования различна
| С высшим образованием | 94% |
| Со вторым высшим образованием | 6% |
| Со средним образованием | 1% |
| Со средним специальным образованием | 2% |
| Со средним профессиональным | 3% |
| Имеют педагогический стаж от 5 до 10 лет | 60% |
| Имеют педагогический стаж от свыше 10 лет | 7% |
| Педагогические работники пенсионного возраста | 3% |
| Имеют квалификационную категорию | 22% |
| Имеют звания и награды | 8% |
Процентное соотношение мужчин и женщин в органах Управления образования составляет соответственно 28% и 72%. Такой сравнительно высокий процент женщин можно объяснить их преобладанием на муниципальных должностях муниципальной службы, отнесенных к категории "специалисты", которых большинство.
С 15 сентября 2008 года началось повышение квалификации муниципальных служащих Управления образования по программам: "Бюджетный учет и отчетность", "Формирование местных бюджетов". В конце сентября сотрудники принимали участие в семинаре: "Казначейское исполнение бюджета", проводимом Академией Народного Хозяйства при Правительстве РФ и Санкт-Петербургской академией управления и экономики при участии Комитета финансов Ленинградской области.
По результатам анализа кадрового состояния и выявленных структурных соотношений может быть проведен прогноз развития кадровых потребностей для производственной и непроизводственной сфер деятельности. В качестве базы для такого прогноза должен использоваться прогноз социально-экономических показателей сфер деятельности.
Анализ перспективной кадровой потребности с учетом предстоящего развития (по опросам первых лиц и кадровых служб) показывает, что:
| 1) | текущая потребность в кадрах и потребность на перспективу практически совпадают и касаются, в основном, профилирующих для каждой организации профессий, как по категориям рабочего персонала, так и по категории специалистов; |
| 2) | в перечнях специальностей, определяющих кадровые потребности отдельных организаций, встречаются различные специальности; |
| 3) | повышению квалификации работников посредством направления их на кратковременные специализированные курсы и стажировки отдает предпочтение наибольшее количество руководителей; |
| 4) | практика приема на работу новых работников в основном опирается на следующие (в последовательности по важности) критерии отбора: |
| — | опыт работы по специальности; |
| — | наличие документа об образовании; |
| — | ограничения по возрасту. |
Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, так как известно, что эффективный работник — это высоко мотивированный работник.
3. Рекомендации по совершенствованию кадрового потенциала в Управлении образования города Калуги
3.1 Оптимизация кадровой политики для улучшения кадрового потенциала Управления образования города Калуги
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современными российскими организациями. Традиционно работа по формированию системы мотивации строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, но администрация осознает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе мотивации зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.
Типичные проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала, приведены в таблице 1.
Таблица 1
| № п/п | Проблемы, связанные с низкой мотивацией |
| Высокая текучесть кадров | |
| Высокая конфликтность | |
| Низкий уровень исполнительской дисциплины | |
| Некачественный труд (брак) | |
| Нерациональность мотивов поведения исполнителей | |
| Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения | |
| Халатное отношение к труду | |
| Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников | |
| Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности предприятия | |
| Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных | |
| Низкий уровень межличностных коммуникаций | |
| Сбои в производственном процессе | |
| Проблемы при создании согласованной команды | |
| Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников | |
| Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником | |
| Низкая эффективность методов нормативного описания труда | |
| Неудовлетворенность работой сотрудников | |
| Низкий профессиональный уровень персонала | |
| Безынициативность сотрудников | |
| Негативная оценка персоналом деятельности руководителя | |
| Неудовлетворительный морально-психологический климат | |
| Недостаточное оснащение рабочих мест | |
| Организационная неразбериха | |
| Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва | |
| Неразвитость социально-бытовой и культурной сферы предприятия | |
| Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию | |
| Неналаженность системы стимулирования труда | |
| Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником | |
| Низкий моральный дух в коллективе | |
| Проблемы в управлении персоналом, склонным к честолюбию, карьерному росту |
Как правило, руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, это наблюдается и в Управлении образования города Калуги. На подавляющем большинстве российских организаций система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда. Согласно принятым системам мотивации в организации работник получает:
| - | базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; |
| - | премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; |
| - | премии и бонусы по результатам личной деятельности (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержку обучающихся и т.д.); |
| - | премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы). |
Такая модель мотивации достаточно эффективна при низком уровне жизни и используется во многих организациях. Но, однако, она имеет целый ряд недостатков.
Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается — работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается им как унижение со стороны работодателя. Любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышение заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через 2 месяца после введения, поскольку работает эффект "привыкания" к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателям практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество с точки зрения современного российского собственника-менеджера может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они "лучше знают и несут ответственность". Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, и мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Также, необходимо учитывать порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него существенным. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть значительной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, которое он получит, должен быть для него значимым.
Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% — уже величина значимая.
Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект "замещения". Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома — это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.
Снижение эффективности традиционных мотивационных схем вынуждает начальника искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные "мотиваторы" не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения, например:
| 1) | фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя (начальника Управления образования) — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть, кому пожаловаться и попросить защиты; |
| 2) | фактор "своего парня" — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать; |
| 3) | фактор сопричастности — близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника; |
| 4) | фактор влияния — близкие контакты с центром принятия решений провоцируют "синдром советника", при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если это удается, работник начинает влиять на начальника в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной. |
Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус.
Другим вариантом является применение "компенсационного пакета" по опыту западных организаций. В основном он присутствует на московском рынке. В целом, "компенсационный пакет" представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.
Следующим шагом на пути укрепления кадровой составляющей Управления должно стать применение социальной защиты. В ходе проведенного исследования на основе анализа литературных источников были разработаны основные принципы повышения конкурентоспособности кадровой составляющей на основе системы социальной защиты:
| 1) | учет разнообразия жизненных циклов (специальности и карьеры специалиста) и их специфики; |
| 2) | ориентация на иерархию; |
| 3) | общегосударственный подход к регулированию социальной защищенности населения; |
| 4) | комплексность; |
| 5) | адресность; |
| 6) | непрерывность воздействия. |
Кадры являются основным ресурсом любой организации и определяются совокупностью физических, умственных и духовных способностей и возможностей работников.
Кадровый потенциал описывается следующими характеристиками:
| - | уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков; |
| - | демографическими особенностями; |
| - | психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности; |
| - | специфическими характеристиками, связанными с конкретными особенностями требований фирмы-работодателя. |
Перечисленные характеристики формируют такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность.
Конкурентоспособность работников — это комплексная характеристика развития используемых в процессе трудовой деятельности способностей человека и его квалификации, делающих его предпочтительнее в сравнении с другими. Конкурентоспособность работника определяется по результатам маркетинговых и социологических исследований и служит показателем качественной оценки человеческого капитала.
Конкурентоспособность работника показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям конкретной организации. От уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала. Уровень конкурентоспособности работника — это показатель устойчивости его положения в организации. С позиции организации информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в кадровые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников.
3.2 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы – как источник развития кадрового потенциала
Проблема профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права. В этой связи является весьма поучительным опыт Белгородской области, где сложилась заслуживающая внимания система профессиональной подготовки, и как подтвердила трехлетняя практика, она оказалась перспективной.
В настоящее время в соответствии с утвержденной постановлением главы администрации области структурой подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих профессиональная подготовка осуществляется по четырем программам:
- подготовка и переподготовка по специальности "Государственное и муниципальное управление",
- курсы повышения квалификации,
- проблемные семинары,
- семинары-практикумы.
Актуальным сегодня становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более дифференцировано подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления. В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность.
Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:
- практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами;
- широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;
- персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;
- компетентность в конкретной сфере деятельности;
- умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий.
Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.
Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ. Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся (государственных и муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив.
С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на государственной и муниципальной службе. В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностям административной деятельности, которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценки определяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных качеств. При этом учитываются:
- личные потребности слушателей в профессиональной подготовке;
- возможное продвижение по службе;
- потребности органа управления в тех или иных специалистах.
Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе. Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, я считаю, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний.
Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона.
Заключение
Завершая рассмотрение теоретических и практических проблем управления кадровым потенциалом, хочу подчеркнуть, что к необходимости их решения общество поворачивается, не так быстро, как хотелось бы. Причина кроется в сложности этих проблем. Они весьма близко примыкают к еще более сложной и близкой проблеме любого общества - проблеме власти. Однако надо отдавать себе отчет в том, что есть проблемы управления кадровым потенциалом, которые, с одной стороны обращены в сторону общества, а, с другой, - в сторону самих властных механизмов в государственном управлении. Их надо четко разводить и решать.
В первом случае роль государства состоит в том, чтобы выработать такие теоретические основы - принципы, механизмы и технологии, которые бы создали самые благоприятные условия для реализации творческого начала человека, задавали единые правила игры для всех субъектов кадровой политики. В основе этих теоретических постулатов должен лежать анализ объективно протекающих процессов в сфере человеческой практики, человеческой деятельности. Цель при этом должна быть одна: обеспечить максимальное приращение кадрового потенциала и рационально им распорядиться в интересах динамичного развития общества. Во втором случае речь должна идти о кадровой политике, которая также базируется на общих закономерностях развития человеческой деятельности, и в то же время, учитывает специфику такой сферы социального управление, какой выступает государственное управление, государственная служба. Здесь речь идет о государственной кадровой политике, о таких принципах и механизмах, которые формируют качество самого государства, его человеческую составляющую. Но не только формируют, но и задают такие правила игры, которые оберегают государственное управление от непрофессионалов, а, с другой стороны, востребуют в свою сферу профессионалов.
Для решения вышеизложенных проблем в курсовой работе предложен ряд мероприятий по совершенствованию существующей системы кадрового потенциала Управления образования города Калуги. Для руководства очень важно знать соответствие структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.
Предложенные методы должны помочь усовершенствовать деятельность высшего руководства относительно управления персоналом, и повысить эффективность деятельности не только персонала, но и организации в целом.
Список литературы
1. Борисова И.Н., Фомичева А.Н. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие по изучению дисциплины. – Калуга: СЗАГС, 2004.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ООО "ТД Элит 2000", 2003.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2001. – 528 с.
4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: "Феникс", 2003. – 448 с.
5.
6. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Изд-во "Лань", 2002.
7. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия "Высшее образование". – Ростов н/Д.:Феникс, 2004.
8. Кнорринг В. Искусство управления – М.: БЕК, 1997.
9. Краснощеченко И.П. Управление персоналом современной организации. – Калуга: КФ СЗАГС, 2003.
10. Красовский Ю. Управление поведением на фирме – М.: ИНФРА-М, 1997.
11. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов/Под ред. И.И. Мазура – М.: Высшая школа, 2003.
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 189 с.
13. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Издательский центр "Академия", 2004.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Д. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
15. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2005. – 304 с.
16. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом – М.: Финстатинформ, 1997.
17. Поршнев А.Г. Управление организацией. – М.: ИНФРА М., 2001.
18. Стиль и методы руководства: Сборник/Сост.: Г.Х. Попов, Г.Л. Подвойский – М.: Московский рабочий, 1985.
19. Теория управления: учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2004.
20. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. зведений / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр "Академия", 2003.– 528 с.
21. Управление персоналом/Общ. ред. А.И. Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2003.
22. Управление персоналом. Учеб. д/Вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2002.
23. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005.
24. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 328с.
25. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 1998.
26. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.
27. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИКФ "ЭКМОС", 2002.
28. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. Пособие для Вузов – М.: ЮНИТИ-Дана, 2001.
29. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 368 с.
31. Конституция РФ
32. Сайт Управления образования города Калуги