История развития теории человеческого капитала

Последнее время многие исследователи все больше указывают на тот факт, что государство гораздо эффективнее развивается в экономическом плане, если вкладывает достаточные средства в своих людей. Также данный фактор позволяет обеспечить поступательное развитие во всех сферах его существования. Например, в Соединенных Штатах Америки, по некоторым данным, в человеческий капитал инвестируется более 15 % ВВП, что является больше вложения частного капитала в складские помещения, оборудования и заводы.

Можно с большой уверенностью сказать, даже не проводя исследований, что значительные вложения в человеческий капитал напрямую влияют на наиболее эффективное развитие экономики.

Впервые свое развитие теория человеческого капитала получила в 17 столетии. Тогда английский классический политэкономик В. Петти решил оценить стоимость производительных особенностей человека в денежном эквиваленте. Так, он заявил, что основная масса людей имеют ценность, которая можно прировнять к приносимому ими годовому доходу умноженному на двадцать. При этом он также оценил одного жителя Англии, который, по его мнению, в среднем в те времена стоил 80 фунтов стерлингов, а также все население страны – около 520 миллионов фунтов стерлингов. Помимо этого, он заявил о прямой зависимости способности людей к труду от их знаний. Таким образом, в своих расчетах он моряка приравнивал к трем крестьянам, а взрослого человека к двум детям.

Подобные исследования в 1812 году в России были проведены Людвигом Якобом, который реши определить издержки от найма крепостного и вольного работника. В своей работе он использовал такие понятия как «упущенный» и «недополученный» доход.

Важным этапом развития теории человеческого капитала стали исследования, проведенные Г. Беккером. В своей работе он основывался на целесообразном и рациональном поведении человека. При этом он использовал такие понятия как альтернативные издержки, цена, редкость и т.п. Беккер применял их к различным аспектам человеческой жизни. Его исследования легли в основу многих других исследований в данной сфере.

Управление по целям (УПЦ) — это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:
1. Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют
работники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение — ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах. Качественные цели звучат более пространно. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется
в командах, в процесс постановки целей может принимать участие каждый член группы.
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.
3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное — достижение конечных целей.
4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях.
Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям - концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.
Таким образом, если целеполагание это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.
Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структуры процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.
В многочисленных исследованиях, анализируя концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как в своих целях, так и о целях организации в целом.
Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и,четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации. В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило “спускать” цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организации контроля. Наряду с системой управления по целям в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и её подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел в организации.

Современные концепции управления человеческими ресурсами

.

Современные концепции управления человеческими ресурсами

В последние годы "теория V" получила развитие в виде "теории Z", выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления ЧР. Вообще, с начала 70г-x годов все больший интерес во всем мире начинает вызывать японская модель управления. Складывалась она в 20-е годы XX столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в тради­ционную японскую культуру. Ее характерная черта — знамени­тый "пожизненный найм", при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в те­чение всей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся си­стема управления ЧР, например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определен­ную долю.

"Японское предприятие — это не столько технико-экономичес­кая система, в которой работники объединяются для совместного труда, сколько система социальная, сообщество единомышленни­ков, связанных взаимными обязательствами в единую "производ­ственную семью". "Фирменная семья" — один из самых распро­страненных лозунгов японского менеджмента, который на практи­ке реализуется следующим образом. Занятые — "дети" — долж­ны постоянно демонстрировать свою преданность и "всего себя отдавать родной семье", упорно трудиться и ставить благосостоя­ние своей фирмы на первое место. За это, благодаря заботам "отцов" администраторов, они будут обеспечены работой, хоро­шими условиями жизни и постоянно возрастающим доходом.

Не забывая о материальной основе такой системы, обратим вни­мание на социально-психологическую. Система трудовой мотива­ции переориентируется, на первое место выходят моральные фак­торы: ты не можешь плохо работать на свою семью (а значит и на самого себя), не можешь не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия членов семьи. Если преобладают такие мотиваторы труда, то необходимость в жесткой регламента­ции и контроле отпадает. Более того, исполнителю в значительной степени можно передать функции совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых им элементов трудового процесса. Таким образом, возникают необходимые ус­ловия для широкого использования самоуправления на рабочем месте"./А. Курицин/

В 70-х гг. происходил отход от рассмотрения технократической формы организации, как некой "абсолютной" формы. Все отчет­ливее проступала мысль о возможности раскрытия творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его уст­ремлений, о позитивной роли социального управления в эпоху на­учно-технической революции. Иными словами происходила пере­оценка движущих сил экономики — на первый план выдвигался человеческий фактор.

Теория "человеческого капитала" основывалась на попытке при­равнять рабочую силу к капиталу. К примеру, "капитализирова­лись" затраты на образование. Однако сложность определения "инвентарной" стоимости отдельного работника не позволяло на практике воспользоваться этим подходом. Важность теории "чело­веческого капитала", как этапа эволюции теоретического познания управления ЧР, определяется тем, что была сформулирована идея о существовании ценности человеческих ресурсов организации.

Существует острая необходимость отслеживать затраты на реа­лизацию программ по управлению человеческими ресурсами и их эффект. Это позволяет предоставить "оправдание" этим затратам. В прошлом это было почти невозможным, и хотя формы оценки эффективности при осуществлении программ управления челове­ческими ресурсами обсуждались еще в 50-е годы, они не часто применялись на практике.

Полезная может быть работа по распространению методологи­ческих принципов системного подхода на управление ЧР, так назы­ваемая "системная аналитика". Подобная работа предполагает от­каз от поиска единственного универсального способа управления ЧР, свойственного школам управления. Считается, что применяемая методология общего управления и управления ЧР должна соответ­ствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.

Примером системной модели может служить "четырехмерная структура", предложенная исследователями Гарвардской школы бизнеса (М.Бир и Б.Спектор). В качестве системообразующего фактора выделяется механизм воздействия руководителей на под­чиненных. Главные составляющие его:

• поток рабочей силы (воспроизводство рабочей силы)

• организация труда и системы вознаграждения.

Модель, по замыслу авторов, должна явиться средством "диаг­ностики практики управления человеческим ресурсом" и "пере­оценки задач руководства работниками". Подобных' работ в на­стоящее время много. Они, как правило, основаны на построении статичной модели.

На основе системного анализа, ситуационного и поведенческо­го подхода к организации производства базируется теория "орга­низационного развития". В ее рамках наемный работник рас­сматривается уже не как личность, а как составная часть системы. "Организационное развитие" представляет собой систему непре­рывной работы по совершенствованию управления, повышению эффективности функционирования организации в целом, а не от­дельных групп и подразделений. Эта работа должна носить комп­лексный и долгосрочный характер. Как и в доктрине "человечес­ких отношений" конституирующим принципом "организационного развития" является интеграция личных потребностей наемных ра­ботников с целями и задачами корпорации.

Наряду с системно-аналитическим подходом, в последнее вре­мя завоевывает популярность школа "системной эмпирики", осно­ванная на результатах обследования передовых организаций, ус­пешно интегрирующихся в современных условиях ведения бизне­са. Примером работы этой школы может служить принципы сис­темной модели "7-С", разработанной консультационной фирмой "Маккинзи": стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности, структуры и системы.

Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые признали необходимость согласовывать меж­ду собой стратегии управления человеческими ресурсами и стра­тегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления челове­ческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаг­раждение и развитие персонала. Эти основные положения пере­няли многие авторы.

В последние годы ряд ученых (Баярд, Лендник-Хэл) доказывают, что связь между стратегиями необходима, когда организацион­ная стратегия или стратегия предпринимательства сама по себе успешна. Кроме того, Баярд говорит о необходимости как внеш­ней, так и внутренней настройки стратегии управления человечес­кими ресурсами. Под "внешней настройкой" понимается приведе­ние в соответствие стратегии управления и уровня развития органи­зации. "Внутренняя настройка" при этом есть выравнивание различ­ных компонентов стратегии управления человеческими ресурсами на основе их взаимной поддержки. Однако этот подход подвергнут критике ввиду его излишней механистичности.

Цедек и Кабсио стали рассматривать проблематику менедж­мента человеческих ресурсов, как часть открытой системы. Они выдвинули тезис о том, что исследования не могут быть признаны теоретически удовлетворительными, когда они не устанавливают перспектив организационных связей.

Посредством применения теории открытых систем осуществля­ется интеграция того и другого типа стратегий. Райт и Снелл описы­вают открытые модели-системы человеческих ресурсов и разви­вают на основе этого перспективы стратегии человеческих ресур­сов. Вход этой системы состоит из знаний, навыков, способностей, других признаков индивидуумов в организации, в целом называется компетенцией. Конечное применение этой системы видится в спо­собе поведения индивидуума в организации. Различаются два вы­хода системы, иначе говоря, результата системы управления чело­веческими ресурсами: ощущение персонала внутри системы и достижение результатов (продуктов или услуг, произведенных орга­низацией).

Внутри этой модели различаются две основополагающие зада­чи системы человеческих ресурсов: менеджмент системной ком­петенции и менеджмент поведения (отношений). Внутреннее содержание этих задач представляется в стратегиях. В стратегии менеджмента компетенции, к примеру, компетенция в наборе пер­сонала означает его набор в соответствии с требованиями системы путем селекции и тренинга, а также использование компетенции.

Стратегия менеджмента отношений охватывает управление от­ношениями, что означает как усиление определенных способов поведения (способов отношения) членов организации через оцен­ку результатов, так и координацию отношений, поведения членов организации с целью обеспечения эффективных результатов на основе группового вознаграждения, техники и развития организа­ции.

Несмотря на недостатки этих стратегий, они смогут способство­вать преодолению механистических тенденций в организации уп­равления человеческих ресурсов.

Большое значение в настоящее время придается аналитической обоснованности решений в сфере использования ЧР. С этим связа­но расширение практики привлечения ведущих теоретиков к при­кладным разработкам. В целом наблюдается усиление влияния ре­комендаций внешних консультантов на процесс внутрифирменно­го управления ЧР.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном под­ходе. Делаются попытки синтезировать новые современные тре­бования к управлению человеческими ресурсами и выделить клю­чевые стратегические установки его дальнейшего совершенство­вания. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ре­сурсах под воздействием научно-технической революции и вне­шних по отношению к трудовой деятельности условий. Для дости­жения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отла­женное функционирование системы управления этими ресурса­ми. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыноч­ные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожи­дания работников, технология).

Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим от­ражением ситуации, при которой решающим фактором конкурент­носпособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определя­ющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на "мини­мизации затрат", оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции "системного управле­ния человеческим ресурсом":

1. Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.

2. Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.

3. Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.

4. Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

"Для того, чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую целостную систему" — отме­чал Шейн. Тем самым, комплексность рассматривается как важ­нейшее условие эффективности системы управления трудом. Дру­гие исследователи (Дж.Дуглас, С.Клейн, Д.Хант и др.) позднее так­же указывали на интегративный характер решений по вопросам управления человеческими ресурсами, на взаимосвязь как со стра­тегией организации, так и с ее различными функциональными со­ставляющими.

Основополагающей сутью современной концепции человечес­ких ресурсов является признание экономической целесообразно­сти капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способнос­тей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не тре­бует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концеп­ции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работода­теля, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

"Ценность" работника для фирмы определяется доходом, ко­торый его работа приносит фирме. Этот подход к определению "инвентарной" стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией "человеческого капитала". Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.

Ситуационные характеристики, в условиях которых теория "че­ловеческих ресурсов" доказывает свою обоснованность:

• использование экономических критериев при определение подхода к каждому человеку на производстве и управлении;

• расширение возможностей работников влиять на результаты хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных полномочий;

• повышение уровня ответственности;

• осознание ограниченности источников определенных категорий персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих); конкуренция за обладание ЧР, что переводит их из категории" дарового" ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;

• постоянный рост требований к ЧР, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.

САМООБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - термин, используемый в организацион­ной теории для обозначения: 1) одной из моделей организации, ориентированных на организационное развитие посредст­вом постоянного обучения и самообуче­ния персонала (см. Персонал организа­ции); 2) реального типа современных ор­ганизаций на Западе, отличающихся от других тем, что они непрерывно транс­формируются и развиваются путем по­стоянного обучения и переобучения пер­сонала (см.: Организационное развитие; Персонал организации). В настоящее вре­мя в англоязычной специальной литера­туре для описания С. О, используется два термина: «самообучающиеся организа­ции» и «самообучающиеся компании». Первый термин обычно применяется для описания идеальных моделей, второй - для описания реальных организаций, осуществляющих развитие в рамках этих моделей.

Теория С. О. начала формироваться во второй половине 80-х - начале 90-х гг. XX в., но данная проблема исследовалась еще специалистами 50-х гг., работавши­ми в рамках системного подхода (организмическая и социотехническая вер­сии). Они определяли организацию как «социальный организм» или как «сущ­ность, имеющую свою жизнь». В даль­нейшем этот взгляд получил развитие в рамках школы организационного разви­тия и планируемых организационных из­менений, в частности в следующих тео­риях и концепциях: теория обучения умению учиться (Г. Бэтсон); теория са­мообновления (Дж. Гарднер); теория ор­ганизационного обновления (Г. Липпит); концепция обучающихся систем (Д. Шон); теория организационного обучения (К. Арджирис) и др.

За основу классического понимания С. О. принята т. н. петля двойного обу­чения, наличие которой является сущно­стным признаком этого типа организа­ций. Признаком «петли» в свою очередь является то, что наряду с обычным для любой организации обязательным обучением персонала, что является предпо­сылкой ее деятельности (первая «петля» обучения), модель С. О. предполагает вторую «петлю» обучения, которая пред­ставляет собой организованный и созна­тельно управляемый процесс «рефлексии первичного действия» и самообучения всех сотрудников.

К основным признакам С. О. могут быть отнесены: гибкая и максимально плоская организационная структура (см. Структура организации);партисипативный и обучающий подход при выработке организационной стратегии (см.: Управ­ленческие (организационные) решения; Стратегия организации); гибкость систе­мы вознаграждений (см. Вознагражде­ние); доступность и свободный обмен информацией и опытом между всеми членами организации (см. Коммуникации в организации); контакты всех членов ор­ганизации с внешней средой, ориента­ция на освоение опыта других компаний (см. Внешняя среда организации); совме­щение основной деятельности членов организации с исследовательскими функ­циями; благоприятный для обучения и развития персонала психологический климат. В модели С. О. определяются и характеристики обучения: его уровень, содержание и мотивы.

В настоящее время можно выделить несколько относительно самостоятель­ных подходов, по-разному трактующих процесс самообучения персонала: как адаптация к изменяющимся условиям; как процесс формирования общего ви­дения событий и процессов (см. Органи­зационная культура); как процесс органи­зованного получения новых знаний; как процесс обучения высшей администрации организации; как обучение в процессе инноваций (см. Инновационные концепции развития организации); как процесс по­этапного обучения на разных фазах (жиз­ненных циклах) организации (см. Теория жизненных циклов организации).