Можно ли нивелировать данные проблемы

Контрольная работа

Дисциплина: «Институциональная экономика»

Тема: «Какие агентские проблемы могут существовать в компаниях, управляемых членами одного семейства? Можно ли нивелировать данные проблемы? »

Выполнила студентка

гр. БУ-11Б

Васькина Елена Юрьевна

Проверила

Климова Е.К.

Пермь 2013

Содержание:

Введение

Целью деятельности любой фирмы является максимизация собственности (богатства) ее акционеров, а это сводится к максимизации цены акций фирмы. Хотя такая точка зрения вполне приемлема, уже давно признано, что менеджеры фирм могут иметь и другие цели, конкурирующие с максимизацией богатства акционеров. Тот факт, что владельцы фирмы — ее акционеры — предоставляют менеджерам право принятия решений, создает потенциальный конфликт интересов, который рассматривается в рамках общей концепции, называемой теорией агентских отношений (agency theory).

Актуальность темы данной работы орбусловлена тем, что потенциальные агентские конфликты имеют важное значение для большинства крупных корпораций, поскольку, как правило, менеджеры крупных фирм владеют лишь небольшим процентом их акций. В современных условиях в России происходит постепенное увеличение капитализации большинства компаний, что ведет к росту актуальности агентских проблем.

Цель данной работы - рассмотреть сущность проблем агентских отношений в компаниях, управляемых членами одного семейства и предложить пути их преодоления на примере реального российского предприятия.

Основные задачи:

· раскрыть основные понятия агентской теории;

· рассмотреть виды агентских проблем;

Какие агентские проблемы могут существовать в компаниях, управляемых членами одного семейства.

Под агентскими отношениями понимаются отношения 2-х участников, один из которых (принципал) передает другому (агенту) свои функции. В корпорации в роли принципала выступают акционеры, а менеджеры - это их агенты. В финансовом менеджменте агентские отношения возникают, когда владельцы корпорации (принципалы) делегируют принятие инвестиционных и финансовых решений менеджерам (агентам). Основоположниками концепции агентских отношений, сформулированной в рамках финансового менеджмента, являются Майкл Дженсен и Уильям Меклинг (M.Jensen, W.Meckling Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. 1976).

Специфика семейного бизнеса в том, что люди в нем играют различные роли: член семьи, владелец и управленец, причем в различных сочетаниях и часто — одновременно.

Поскольку бизнес — основа семьи, его собственники, как правило, ориентированы на долгосрочные цели.

1. Они стремятся выстроить компанию, которую можно будет передать потомкам — детям, внукам и дальше. Часть проблем, с которым он сталкивается, аналогична проблемам корпоративных компаний (низкое качество менеджмента, недостаток финансов, макроэкономические сложности и пр.), но есть и ряд специфических, обусловленных именно семейнымхарактером.
Сложность обеспечения устойчивой деятельности в долгосрочной перспективе. По данным экспертов (mericn Fmily Business Survey, 2007), в США «выживают» далеко не все семейные предприятия. В руки потомков основателей переходят:

• во втором поколении — 30% компаний;
• в третьем — 12%;
• на уровне четвертого поколения и далее — только около 3%.

Тем не менее, большинство владельцев бизнеса хотят, чтобы их дело осталось в семье.

Привнесение в бизнес семейственных отношений, эмоций и проблем также осложняет управление семейными компаниями (в сравнении с аналогичными несемейными). Поскольку члены семьи играют в компании различные роли, их цели могут не совпадать, что иногда приводит к нестыковке интересов и трениям.

2. Неформальные отношения. Большинство семей самостоятельно управляют своей компанией (особенно в первом и втором поколении). Как правило, они уделяют недостаточно внимания формализации практик и процедур ведения бизнеса. По мере роста семьи и бизнеса это нередко приводит к снижению производительности и внутренним конфликтам.

3. Недостаток дисциплины. Многие семейные компании не уделяют необходимого внимания ключевым вопросам:

· планирование преемственности руководящих должностей;

· наем членов семьи на работу в компанию;

· привлечение извне и сохранение квалифицированных менеджеров.
Отсрочка или игнорирование необходимости принятия стратегических решений может привести к банкротству.

Три «круга» семейного бизнеса

Как мы видим, пересечение трех кругов дает семь возможных комбинаций:

1. Самый распространенный вариант: владелец (мажоритарный акционер), топ-менеджер (CEO) и глава семьи. В его руках полный контроль, а решение всех проблем (включая конфликты с родственниками) — его прямая обязанность!

2. Члены семьи — совладельцы (акционеры), но не принимают участие в управлении. Очень распространенное явление в западных семейных компаниях, достигших второй и третьей стадий. Многие из этих компаний вообще запретили владельцам работать в бизнесе, чтобы «не путать карты», не усложнять жизнь наемным менеджерам, а самое главное — чтобы избежать «несправедливости», которую порождает разница в оплате «равных» (по праву рождения) членов семьи, занимающих различные должности.

3. Владельцы, не работающие в компании и не являющиеся членами семьи (финансовые партнеры). Чрезвычайно редкое явление в семейном бизнесе. Но такое тоже бывает. Например, у Джеймса Гуднайта (Jmes Goodnight) — владельца и основателя SS, крупнейшей в Америке частной семейной компании по производству программного обеспечения, есть совладелец (миноритарный партнер) — Джон Сол (John Sll). Друзья вместе начинали бизнес, но сейчас Сол уже не работает в компании, и не является членом семьи Гуднайта. При этом оба входят в мировой рейтинг миллиардеров по версии журнала «Форбс», а компания — в список лучших мест для работы (известна своей дружественной по отношению к работникам политикой: она не сокращала рабочие места в 2009-м, несмотря на спад, финансирует оздоровительные программы и бесплатные обеды для сотрудников, детские сады и частные школы).

4. Менеджер — владелец акций, но не член семьи. Обычно это управленец высшего звена или генеральный директор, который получил часть акций в качестве вознаграждения за хорошие результаты деятельности и ответственность. Бывает, что партнеры вместе создавали бизнес (в разных долях), но в итоге семейное дело принадлежит мажоритарному акционеру, а совладелец довольствуется миноритарным пакетом акций и управленческой должностью.

5. Члены семьи работают в компании, но не обладают правом владения. Мечтают стать владельцами, иногда ревнуют к другим членам семьи (уже владельцам). Имеют возможность в различных формах продемонстрировать свою власть наемным сотрудникам и принадлежность к «семейному клану». Нередко это дети владельцев (или другие наследники), которые учатся управлять бизнесом, помогая родителям. Но встречаются и другие варианты, например: муж основатель, жена работает в бизнесе, но де юре не владеет акциями. Ох, и нелегкая семейная жизнь у этого владельца! Или сестра и брат — владельцы бизнеса, причем жена брата — генеральный директор, но не владелец. Встречаются и более сложные комбинации. Именно такие ситуации создают больше всего проблем — для собственников, менеджеров и рядовых сотрудников.

6. Члены семьи, которые не являются ни владельцами (акционерами), ни штатными сотрудниками компании. Обычно это прямые родственники собственника — сын или дочь, родители, братья/ сестры, племянники/ племянницы, дяди/ тети и пр. Если они не вовлечены в бизнес и не владеют акциями, то редко становятся источником открытых проблем. Как правило, у них просто нет возможности вмешиваться в работу компании и навязывать свои решения.

7. Менеджмент — наемные сотрудники, которые занимают управленческие позиции, не имеют акций и не являются членами семьи (пока:)). Тут в семейном бизнесе проблем ровно столько же, сколько и в любом другом. Кстати, сами HR-директора тоже относятся к этой категории.

В концепции управления Ицхака Адизеса есть понятие «ловушка». Ловушки бывают разные: «ловушка основателя» — контроль владельца становится ограничением для развития бизнеса; «ловушка семьи» — неработающий родственник (например, жены или мужа) имеет возможность изымать всю прибыль компании из оборота или ограничивать инвестиции и пр.

Можно ли нивелировать данные проблемы

Зная о роли, которую каждое из заинтересованных лиц играет в конкретном семейном бизнесе (прямо или косвенно), можно лучше понять их точку зрения, обязанности и природу возникающих конфликтов. Разумеется, с переходом бизнеса к следующей стадии, растет количество членов семьи, а значит, взаимоотношения и взаимодействия между ними становятся все более сложными, роли нередко «размываются». В этой ситуации особенно важно упорядочить отношения: четко определить права и обязанности каждого члена семьи и сотрудника компании (понятно, что они часто будут пересекаться).

Многие проблемы — и семейные, и управленческие — позволяет решить «Семейный совет». Это полезная и важная структура (выполняющая функции, аналогичные совету директоров в несемейной компании), которая способствует разрешению конфликтов интересов.

Модель «трех кругов» получила широкое признание, потому что она помогает понять причины межличностных конфликтов, конфликтов интересов и конфликтов ролей, принципов установления приоритетов, а также природы внутренних барьеров и ограничений в семейных компаниях. Она дает возможность выделить отдельные элементы в комплексных взаимодействиях в рамках семейного бизнеса и облегчает понимание складывающихся ситуаций (что происходит на самом деле и почему).
Основные выводы экспертов:

• различие в мнениях определяются структурой ролей и позициями;
• от занимаемой позиции (роли) зависит точка зрения (интересы, перспективы и т. п.);
• границы и барьеры (как правило) «размыты», нечетко определены;
• конфликты неизбежны;

· проблемы каждого круга требуют понимания и управления (целенаправленного планирования и структурирования).
Конфликты, связанные с человеческими отношениями, всегда были и будут. Но понимание ролей, которые играют в семейном бизнесе члены и не-члены семьи, поможет найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Главное помнить, что на работе основная роль — это менеджер.

Заключение

Современный уровень развития экономики (как за рубежом, так и в России) характеризуется сложностью и масштабностью задач управления, что в первую очередь относится к управлению крупными предприятиями и группами компаний. Это объясняет актуальность вопросов повышения эффективности организационно-экономических и управленческих отношений, имеющих место в рамках систем корпоративного управления.

В связи с этим одной из актуальных проблем корпоративного управления становится регулирование агентских отношений в компании управляемой семьей и снижение агентских издержек.

В целях снижения данных проблем разработаны различные методы воздействия, рассмотренные в работе.

Список литературы

1. Олейник А. Н. Институциональная экономика: Учебно-методическое пособие. М., 2000.

2. Асаул А.Н., Павлов В.И., Бескиерь Ф.И., Мышко O.A.. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - СПб.: Гуманистика, -2006. -328 с.

3. Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. Том 1. - М.: Эльга, 2006. - 672с.

4. Бригхэм Ю., Хьюстон Дж. Финансовый менеджмент. Экспресс-курс. - СПБ.: Питер, 2008. - 544с.

5. Вихров A.A. Инвестиционная программа предприятия. - М.: Институт микроэкономики, 2005. - 44с.