Стиль руководства: психологические аспекты личности руководителя с различным стилем руководства

Лекция

С точки зрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формиру­ющиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, лич­ных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:

• выбор задач, принятие решений;
• организацию группы и выбор методов побуждения;
• осуществление контроля;
• установление взаимоотношений с подчиненными;
• регуляцию информационных потоков;
• установление обратной связи с коллективом;
• взаимодействие с общественными организациями.

Осуществляться эти функции разными руководителями могут по-разному, в свя­зи с чем и говорят о стилях руководства.

По А. А. Русалиновой, характеристиками стиля являются: активность—пас­сивность, единоначалие—коллегиальность в принятии решений, директивный—по­пустительский характер воздействий, ориентация на позитивную—негативную сти­муляцию, дистантные— контактные отношения с подчиненными, централизация-децентрализация информационных потоков, наличие—отсутствие обратной связи с коллективом. Эти характеристики стиля руководства не исключают друг друга, а могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля.

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной относительно устойчивой си­стемы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.

Стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руко­водителя, в которой отражаются личностные качества руководителя, взаимоотноше­ния с подчиненными и особенности деятельности (Н. В. Ревенко, 1980).

Классификации стилей руководства. Разные авторы выделяют различные осно­вания для описания стилей руководства:

• комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Вол­ков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);
• совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздей­ствия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;
• личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных при­емов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов, Е. И. Сулименко, 1979; Д. М. Каунд,1987);
• совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отноше­нию к подчиненным (Дж. Перселл 1987]);
• ориентация на производственные задачи либо на человеческие отношения в кол­лективе (Ф. Фидлер 1967).
• Стили мышления и основные мыслительные стратегии руководителей (А.А.Алексеев, Л.А. Громова, 1993)

Существует несколько подходов к выделению стилей руководства, но наиболее распространенной является классификация, выделяющая автократический (автори­тарный), демократический и либеральный (попустительский) стили, которые разли­чаются по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство с помощью распоряжений, инструкций, требующих от группы выполнения. Руково­дитель, придерживающийся такого стиля, определяет всю деятельность группы, про­писывает все технические приемы и действия. Этот стиль отличается четкой поста­новкой целей деятельности, энергичной формой отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимостью ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относитель­но своих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между ними сводятся руководителем до минимума и проходят только через него или под его на­блюдением. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения. По характеристике К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

Поскольку, как считает А, Л. Журавлев, стиль руководства одновременно вклю­чает три в разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность и невмешательство (попустительство), он кроме трех крайних типов выделяет и про­межуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попусти­тельски -коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них де­лится на невыраженный, оперативный и выраженный. На низовом уровне управле­ния наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем уровне чаще встречаются директивный и попустительский стили.

Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле три подтипа.

1. Жесткий: руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субор­динации, хорошо относится к подчиненным, которые “знают свое место”. Многие принимают этот тип руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что они выполняют лишь индивидуальные обязательства.

2. Хозяйский: руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчи­ненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивает­ся в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у них ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать руководителю, который, по их словам, не позволяет им “даже дышать”, серьезное сопротивление. Другие же могут привыкнуть к такой системе руководства и будут даже стремиться к ее сохранению, так как при этом любое их действие и желание уже “запрограммиро­ваны”. В результате такой подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

3. Непоследовательный: это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но неуверен в себе. Предпочи­тает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, но готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подклю­чается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам принимать уча­стие (более того, даже поощряет это) в определении содержания деятельности груп­пы, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда члены группы просят совета, руково­дитель дает на выбор не один, а несколько способов достижения пели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике членов группы.

Позицию руководителя с демократическим стилем можно охарактеризовать как “первого среди равных”. Его власть является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач и не основывается на приказах и реп­рессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и охотно общаются. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности при этом стиле руководитель дол­жен компенсировать большей, чём обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное “оружие” руководителей этого стиля руковод­ства.

При попустительском (либеральном) стиле руководитель вмешивается, уча­ствует в организации деятельности группы только при обращении к нему ее членов, причем его вмешательство носит характер совета и объяснения. Членам группы дает­ся полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется иц только тогда, когда об этом они просят сами. Замечания руково­дителями с таким стилем делаются редко.

Имеются и другие классификации стилей руководства, в которых так или иначе находят себе место и вышеприведенные стили.

Е. С. Кузьмин и соавт. (1971), расширив традиционную стилевую классификацию, выделили пять стилей: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно - организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет следующие тины руководителей:

• “регламентатор”, идеал которого — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах;

• “коллегиал” — видит залог успешности деятельности в коллективных формах приня­тия решений;

• “спринтер” — хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения;

• “объективист” — главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи;

• “волокитчик” — старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указа­ний;

• “максималист” — не признает “мелких” проблем руководства, неудовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто на хорошем уровне, а всегда стремится и тре­бует максимально достижимого;

• “организатор” — считает главным решение ключевых проблем, разработку эффектив­ного и реально выполнимого плана;

• “хлопотун”, девизом которого является “руководство состоит из мелочей”; такой руко­водитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в текущих делах, не может отличить главное от второстепенного.

Немецкий исследователь И. С. Ниномийя (1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

• “патриарх” старается обеспечить полный контроль за всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность, подчиненных не привлекают к подготовке решений;

• “птица страус” ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боит­ся различий во мнениях; для такого руководителя характерен высокий уровень компе­тенции, однако он больше подходит для роли ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости;

• “индивидуалист” стремится все сделать сам, подчиненные у такого руководителя обыч­но лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу;

• “педант” все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, часто не доверяет никому;

• “политик” не показывает наличия собственного мнения, хорошо чувствует конъюнк­туру;

• “посредник” хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества; склонен к компромиссам в любой момент, неспо­собен проявить волю, когда этого требует обстановка;

• “прилежный бобер” сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям: числу написанных или исполненных деловых бумаг; не ориентирован на высокий конечный результат, главное для него — сам процесс работы.

И. С. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

Большое влияние на выделение различных стилей руководства оказали на западных Психологов представления Ф. Фишера о том, что стили делятся в зависимости от того, на что направлен руководитель —на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненны­ми. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руко­водства.

Р.Лайкерт (К. Шеей, 1961) выделяет четыре стиля: эксплуататорски- авторитарный, благосклонно-авторитарный; консультативно-демократичный и основанный на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются “зрелостью” исполнителей:их желания достигать поставленные цели, образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение. В соот­ветствии с этим они выделяют четыре стиля: “указания” — при незрелых исполнителях с высокой ориентацией на задачу и низкой — на взаимоотношения; “продажи” — при сред­ней зрелости исполнителей, ориентированных на задачу и на взаимоотношения; “ориента­ции на участие в принятии решений” — при умеренно высоком уровне зрелости исполните­лей с высокой ориентацией на взаимоотношения и низкий — на задачу; “делегирования” — при высоком уровне зрелости исполнителей с низкой степенью ориентации на задачи и взаимоотношения.

Р. Блейк и Дж. Мутон (1969) выделяют пять стилей руководства.

1. Управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению по­требностей людей, что создает благоприятную почву к созданию в коллективе комфорт­ной и дружелюбной атмосферы.

2. Обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов.

3. Власть—подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, глав­ное — это производственный результат.

4. Организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне мораль­ного настроя рабочих.

5. Групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей рабо­те людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаи­мозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (1973) на континууме руко­водства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — выделили семь стилей руководства:

1) управляющий принимает решения, которые подчиненные выполняют;

2) управляющий должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;

3) управляющий выносит свои решения, но должен прислушиваться к мнению подчи­ненных;

4) управляющий предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненными;

5) управляющий излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принима­ет решение;

6) управляющий устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;

7) управляющий и подчиненные совместно принимают решения.

В. Врум и П. Йетон 1973) различают пять стилей в континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении. М. Джеймс выделил семь отрицательных типов руководителей.

1. Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положи­тельных результатов работы подчиненных можно лишь посредством постоянного вы­сказывания недовольства ими. Такая манера поведения руководителя отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной крити­кой подрывается вера в свои возможности, нарушаются взаимоотношения, подрыва­ется доверие и возникает протест против руководителя.
2. Излишне “патерналистски” настроенный руководитель, оберегающий подчиненных от всяких затруднений. Такой руководитель подавляет развитие деловых качеств подчи­ненных тем, что освобождает их от ответственности.
3. Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков време­ни с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказан­ным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.
4. Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полно­мочия и ответственность на подчиненных.

1. “Сверхорганизованный” руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленны­ми им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентиро­ванию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль руководства формирует у подчиненных индифферентное отно­шение к работе, хотя сами руководители относятся к подчиненным дружественно и оказывают им поддержку.

6. Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

7. Руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество зат­руднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших от­ношений с любым из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. Надо отметить, что этот случай вряд ли может рассматриваться как стиль руководства.

Стиль руководства и личностные особенности. Как показано в работе Е. П. Ильина и Нгуен Ки Тыонга (1999), склонность к тому или иному стилю руководства связа­на со многими личностными свойствами. В отношении каждого стиля руководства можно выделить комплексы этих свойств.

Склонность к авторитарно-демократическому стилю руководства связана с неза­висимостью (склонностью к самостоятельному принятию решений), с эгоизмом, с принятием борьбы и агрессивностью, со склонностью к администрированию и на­правленностью на результат деятельности, с упорством и настойчивостью.

Склонность к демократическому стилю руководства связана с зависимостью, со склонностью к избеганию борьбы, с альтруизмом, склонностью к лидерству и на­правленностью на процесс деятельности, с низким уровнем психотизма, со склонно­стью к компромиссам, с не очень высокой самооценкой.

Склонность к либерально-демократическому стилю руководства характерна для лиц, имеющих сходные с “демократами” личностные особенности: избегание борь­бы, направленность на процесс деятельности, склонность к лидерству, к компромис­сам, не очень высокая самооценка. Однако имеются и отличия, причем не только от “демократов”, но и от “автократов”: более выраженная склонность к эгоизму, психотизму и конфликтное (при наименьшей агрессивности).

В. А. Толочек (19926; 2000) показал неоднородность любого из “классических” стилей руководства, что обусловлено различиями в личностных особенностей руководителей. Так, авторитарный стиль может иметь две разновидности. В одном случае его психологическими детерминантами выступают властность, жесткость, твердость/подозрительность, склонность к доминированию (корреляция с фактора­ми +С, +Е, +Н, +L, по Кеттелу), в другом — комплекс тревожности: озабоченность планами, мнительность, впечатлительность, ригидность, консерватизм, низкий само­контроль поведения и эмоций (-F, +O, -N, +М, -QI,,-QII,,-QIII). Еще более вариативен демократический стиль управления.

Выявилась и связь с типологическими особенностями проявления свойств нервной системы (Е. П. Ильин, Нгуен Ки Тыонг, 1996), в основном с силой нервной систе­мы. Среди “автократов” лиц с большой и средней силой нервной системой оказалось значительно больше (60 %), чем среди “либералов” (43 %) и “демократов” (26 %). По остальным типологическим особенностям небольшие отличия были только у “либералов”, У них оказалось несколько меньше, чем у “автократов” и “демократов”; лиц с преобладанием торможения по “внешнему” и “внутреннему” балансам, а также с, инертностью возбуждения, и больше лиц с инертностью торможения.

Высчитывание типологического комплекса боязливости показало, что он значи­тельно сильнее выражен у “демократов” (93 условные единицы против 30 единиц у “автократов” и 20 единиц у “либералов”), это согласуется с выявленным фактом меньшей агрессивности “демократов” по сравнению с “автократами” и меньшей их конфликтностью по сравнению с “либералами”.

Полученные данные дают основание полагать, что склонность к тому или иному стилю руководства определяется не только личностными особенностями человека, но и природными предпосылками, в качестве которых выступают типологические особенности проявления свойств нервной системы.

Эффективность различных стилей руководства. Выяснение этого вопроса зат­руднено тем, что у разных авторов, как это показано выше, имеются различные под­ходы к классификации стилей руководства.

Начнем с распространенной в нашей стране классификации стилей на авторитар­ный, демократический и либеральный. Анализ многих исследований, проведенный одним из зарубежных авторов, показал, что в 11 из них выявлено лучшее усвоение учащимися знаний при демократическом стиле руководства учителя, а в 8 работах доказывается, что лучше авторитарный стиль. В ряде работ показано, что при демокра­тическом стиле руководства достигаются лучшая групповая сплоченность и удовлет­воренность учащихся, в то же время по групповой продуктивности заметных преимуществ того или иного стиля руководства не было выявлено (Р.Л. Кричевский, 1973, 1980; А. Ю. Максаков, 1990).

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллеги­альное (демократическое) и смешанное руководство. При этом указывается на дина­мический характер стиля руководства, который обусловливается социально-психо­логическим своеобразием коллектива и объективными условиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя. С этим утвержде­нием авторов трудно согласиться. Во-первых, стиль характеризуется устойчивостью. Если же он постоянно изменяется, то это уже тактика руководства, а не стиль. Во-вторых, именно типологические особенности свойств нервной системы и темпера­мента обусловливают устойчивость стиля, так как они у взрослого человека практи­чески не изменяются.

Р. С. Немов(1984),А. В. Петровский и В. В. Шпалинский (1978) считают, что для групп разного уровня развития требуются и различные стили руководства. Для кол­лектива, по их мнению, наиболее подходят демократический и попустительский сти­ли. Для диффузной группы, не готовой к самоуправлению, эти стили окажутся наи­менее подходящими, так как предоставление такой группе самостоятельности может лишь дезорганизовать ее деятельность; здесь нужен авторитарный стиль руковод­ства.

Дж. Гольдберг (1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наи­более эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а так­же “делегативный” стиль, предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управления деятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона наиболее эффективным является стиль, опирающийся на групповое управление.

По мнению Ф. Фидлера (1967), эффективность использования того или иного стиля руководства зависит от трех основных факторов: силы позиций руково­дителя, структуры задачи и отношений между руководителем и членами группы.

В связи с этим возникает вопрос, что лучше изменить, если определенный стиль руководства оказывается в данной ситуации неэффективным: стиль руководства, ситуацию или руководителя? Ф. Фидлер предлагает изменить условия, так как счи­тает, что стиль руководства выражает некоторую совокупность личностных черт ру­ководителя. По мнению Р. Л. Кричевского, М. М. Рыжака, Р. С. Немова, А.А. Алексеева и Л.А. Громовой— лучше менять стиль. Но изменение стиля, обусловленного лично­стными особенностями и свойствами темперамента и нервной системы, — дело не­простое, требующее времени и определенного усилия над собой. Поэтому быстро при­способиться к новой ситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психо­логического образования не удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль, а тактика.

Ситуацию тоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, не зависящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, ме­нять руководителя. Однако эффективность руководства, хотя и определяется во мно­гом его стилем, зависит не только от него, но и от квалификации руководителя, нали­чия у него организаторских качеств и т. д. Поэтому стиль руководства не может слу­жить главным критерием подбора руководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношение подчиненных к тому или иному стилю руко­водства, которое, естественно, может быть разным.

Отношение подчиненных к различным стилям руководства. Отношение к раз­личным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н. Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспри­нимался членами группы как должный в случаях, когда:

1) условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными;

2) в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполне­нию распоряжений;

3) имеется лимит времени для принятия решения;

4) группа обладает жесткой структурой, функции каждого строго ограничены, каж­дый член группы “знает свой маневр”;

5) группа выполняет простые задания;

6) численный состав группы небольшой;

7) члены группы не уверены в себе; в ситуации напряженности они будут чувствовать себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

По мнению Р. Хауса и Т. Митчела, предпочитаемость подчиненными стиля руко­водства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среды. Так, стиль, ориентированный на достижения, более соответствует ситуации, когда подчи­ненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие — ког­да подчиненные стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтительнее при неосознанном подчиненными характере задач; стиль поддержки—когда задача достаточно структурирована.