ГЛАВА I. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

СТАРООСКОЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ

(СОФ НИУ «БелГУ»)

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра менеджмента

 

 

ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

Курсовая работа

студента заочной формы обучения

направления подготовки

387.03.04 Государственное и муниципальное управление

2 курса группы 92071867

Борониной Яны Константиновны

 

 

Допущена к защите «___»_________________2016 г. ________ ____________________ Подпись (расшифровка подписи)	Научный руководитель: к.и.н., доцент Шамрина Е.А.
Оценка______________________ «___»____________2016 г. ________ ____________________ Подпись (расшифровка подписи)

 

 

СТАРЫЙ ОСКОЛ 2018

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ……………..6

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ……....21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….35

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..37

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы. На сегодняшний день в России наблюдается значительный интерес к организационной культуре не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны руководителей компаний и организаций. Топ-менеджеры, руководители осознали всю значимость этого элемента организации – её влияние на успех и эффективности деятельности компании.

Организационная культура в лице норм и ценностей, которые поддерживаются большинством членов организации, и внешние их проявления объединяют все виды деятельности, взаимоотношений и все процессы внутри компании, что способствует сплочению коллектива и повышению производительности труда. Имидж организации, работа с заинтересованными лицами напрямую формируется под влиянием организационной культуры. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с ее миссией.

Таким образом, необходимость в создании, совершенствовании и изменении организационной культуры очевидна.

Степень научной изученности. Трудно сказать, какие проблемы и вопросы в концепции организационной культуры остались неизученными, поскольку труды многих зарубежных и отечественных ученых посвящены теоретическим и практическим исследованиям в этой области. Первые теории в этой области начали появляться еще в 1930-е годы прошлого века благодаря практическому опыту Э. Мэйо - исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях [20] и выдающееся советский ученый А. Гастев - теоретик научной организации труда и руководитель Центрального института труда[10]. У истоков развития теории организационной культуры встали труды Ч. Барнарда и Г.Саймон - оказал влияние на развитие теории организации, менеджмента и управленческих решений. [29,с.31-35] Ч. Барнард – исследовал теорию и социологию организации. [3,с.145] Новый толчок был дан в 80-х годах опять же американскими учеными У. Оучи – разработал методы организации производства,[21,с.115-120] Т. Питерс – издал книгу «в поисках совершенства»,[24,с.560] Т. Парсонс – разработал анализ системы координат действия и общую теорию систем действия[22,с.118] и Э.Шейн – основатель научного направления «организационной культуры и лидерства» [39,c.235], эти исследования посвящались вызовам новой эпохи – лидерство, дисциплина и сохранение прежних ритуалов, традиций и норм в современных корпорациях. Ким Камерон и Роберт Куинн рассмотрели вопросы «Диагностики и изменения организационной культуры». Уделил внимание проблеме культуры управления в многонациональных корпорациях и Йоахим Хентце в «Теории управления кадрами в рыночной экономике».

Среди российских ученых известными являются А.Н.Алексеев – человек в системе реальных производственных отношений [2,c.55-60], С.А. Белановский – разработал факторы эффективности управленческого труда в промышленности [4,c.45-50] труды которых остаются актуальными до сих пор именно на постсоветском пространстве. А.И. Пригожин – исследователь книги организационной культуры и её преобразования [27,c.12-22] и В. Спивак – разработал книгу корпоративная культура[35,c.352] они были первыми которые выпустили отдельную книгу, посвященную культуре организации в российской действительности. Помимо них, успеха в исследованиях в этой области добились Т. Соломандина[34,с,624],В. Грошев[9,c.742], О.С. Виханский[8,c.532] В.Г. Смирнова[33,с,306] и другие.

Объект исследования – организационная культура организации.

Предмет исследования – инструменты, механизмы формирования и поддержки организационной культуры организации.

Цель курсовой работы – наиболее полно раскрыть теоретические аспекты процесса формирования и поддержки организационной культуры организации.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- определить понятие, классификацию, функции организационной культуры;

- дать характеристику организационной культуры и её структуры;

- описать роль менеджера формировании организационной культуры;

- выявить способы формирования, поддержки, изменения и механизмы организационной культуры.

Структура работы соответствует поставленным задачам и состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА I. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В первую очередь, следует дать определение понятию, являющегося основным – это «культура».

Культуру принято рассматривать с нескольких точек зрения:

- как сферу жизни общества, получившую институциональное закрепление (министерства культуры, учебные заведения, печатные издания, кружки, музеи, театры – все эти и многие другие институты заняты производством и транслированием духовным ценностей);

- совокупность духовных ценностей и норм, присущих большой социальной группе, общности, народу или нации (элитарная культура, русская культура, культура 19 века и др.);

- высокий уровень качественного развития духовных достижений («культурный» человек, «культура рабочего места»).

Социолог Т. Парсонс утверждает: «Культура формирует систему ценностей для индивида, которые включают в себя знания и верования, из них индивид выбирает модели и средства поведения, эти ценности имеют общее значение, а не только для конкретного общества в конкретный период его развития». Его толкование определяет функции культуры в обществе и роль, которую культура играет в жизни человека. Т. Парсонс подчеркивает, что культура выполняет ещё и функцию стабилизации общества, обеспечивает единое понимание норм и правил поведения. [1, с.42]

Ещё одним звеном в раскрытии сущности организационной культуры станет понятие организации. Так, А.И. Кочеткова пишет: «Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей». [12, с.187]

По мнению Смирновой В.Г., организационная культура – это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. Важной частью организационной культуры является деловая культура, которая включает правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые коммуникации. [24, с. 34]

Как показывает зарубежная практика, компания с сильной организационной культурой будет добиваться более высокого уровня производительности и экономической эффективности в своей деятельности. Многие организации со слабой и неоднозначной культурой оказываются малоэффективными в условиях рынка и проигрывают в борьбе с конкурентами.

Предполагалось, что в конкурентной борьбе выигрывает сильнейший, поэтому усилия менеджеров направлялись на то, чтобы стать наилучшей компанией. В настоящий момент усилия направляются на то, чтобы стать уникальной организацией. В обеспечении уникальной конкурентоспособности фирмы особая роль отводится организационной культуре, которая относится к исключительным и наиболее трудно имитируемым стратегическим ресурсам – нематериальным. Любая организация имеет собственные культурные особенности, отличающие ее от иных организаций, так как она есть результат взаимодействия её сотрудников – уникальных людей.

Как выяснилось, организационная культура всякой организации уникальна. Это именно то, что позволяет отличить одну организацию от другой, несмотря на то, что они производят одинаковые продукты, работают в одной и той же отрасли, схожи по размерам и применяют стандартные технологии. Организационная культура призвана отражать философию компании, она словно создает определенную неповторимую атмосферу, влияние которой на деятельность противоречиво и его трудно исследовать. [21, с. 38]

Организационная культура – это связующее звено, объединяющие сотрудников корпорации. Результатом подобного взаимодействия становится эффект синергии, способствующий успеху компании. Синергия единичных групп и организации как целого не может быть воспроизведена. Организационная культура является нематериальным активом компании, который невозможно заменить.

Весомые различия в строении и внутреннем функционировании разных организационных культур обусловливают широкий диапазон этих культур с точки зрения особенностей их внешнего состояния, направлений поведения и возможных форм, взаимоотношений с другими культурами, характеристик самого участника организационно-культурного процесса.

Существует следующая классификация организационных культур:

Сильные и слабые. Сила культуры определяется: «толщиной культуры» (множеством уровней веры и ценностей), степенью делимости культуры сотрудниками орга­низации, четкостью приоритетов культуры. Сильная культура будет оказывать сильное влияние на своих членов. Сотрудники организации не только устремлены к реализации миссии и целей организации, но и едины в представлениях о способах осуществления.

Динамические и статические. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существен­ным изменениям. Они максимально приближены к реальности и в зависимости от внутренних изменений также быстро меняют формы, методы, способы и ориентиры организационной деятельности.

Статические культуры основаны на жестких поведен­ческих нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности. База знаний и предметов материальной культуры изменяется вяло.

Динамические культуры могут быть как сильными, так и слабыми. Чаще всего они жизнеспособны, поскольку отличаются гибкостью и быстрой реакцией на окружаю­щие изменения.

Статическая культура остаётся сильной в организациях, которые не имеют тес­ной связи с динамичным рыночным сектором экономики (например, в государственных органах). Однако у организаций, функционирующих именно на рынке, статическая культура может быть только слабой.

Активные и пассивные. Статические культуры априори являются пассивными. Но среди динамических культур тоже встречаются пассивные. Активность — это способность не про­сто к динамике, а к внутренне обусловленной динамике, когда импульс изменения организационной культуры за­ключается в ней самой. Если же динамичность культуры обусловлена только внешними импульсами, то это пассив­ная культура.

Активные культуры - это сильные культуры. Для того чтобы четко реагировать на изменение ситуации, им не требуется обязательное внешнее воздействие. Си­ла активной культуры - в совершенстве ее собственной внутренней организации.

Целенаправленные и неориентированные. Целе­направленная культура предполагает строгую ориентацию компании и ее отдельных сотрудников на достижение миссии и целей. Субкультуры организации имеют единую целевую направленность, а действия подсистем организации полностью координированы. Весь комплекс организационных методов и средств подчинен принципу целесо­образности: результат должен быть достигнут наиболее рациональным путем при минимальных затратах времени.

Экстравертные и интравертные. Экстравертные культуры - это культуры, обращенные во внешнюю среду, к другим культурам, и характерны для компаний, в которых миссия находится в области внешнего функцио­нирования. Ценность организационных средств, форм, методов определяется не только тем, насколько они соответствуют миссии данной компании, но и тем, насколько они необходимы и рациональны с позиций осуществления стратегий других организаций. Поэтому отличительным признаком экстравертных культур является универсализм.

Открытые и закрытые. Открытыми являются культуры, обладающие способностью осуществлять куль­турный обмен. Закрытыми - те, которые не обладают такой способностью. Естественно, можно говорить только об относительной закрытости культуры, так как никакая культура не может быть абсолютно отделена от других окружающих ее культур. Неабсолютна и открытость куль­туры. Степень, формы и области открытости у разных признанных откры­тыми культур могут значительно различаться.

Конформистские и конфронтационные. Конфор­мистские культуры - это весьма слабые культуры, куль­туры зависимости и приспособленчества. Они наделены способностью подстраиваться под другую, более сильную культуру, имея в качестве основы собственного су­ществования ее смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности.

Конфронтационная культура наделена способностью к противоборству, к защите своих ценностей, к борьбе за утверждение своего превосходства. Конфронтационная культура не всегда находится в состоянии конфронтации. Для этого ей необходима другая несовместимая с ней культура.

Субъективистские и объективистские. Субъекти­вистская культура - это культура не целой организации, а лиц, активно реализующих миссию организации. Она определяется преимущест­венно личностными качествами людей, носителей культу­ры, их прошлым воспитанием и опытом, собственной позицией. Поэтому изменения в составе лиц, определяющих субъективистскую культуру организации, сказываются на смы­словой, ценностной и нормативной ориентации культуры, выборе тех средств, форм и методов, которые используют­ся в организации для реализации ее миссии и целей.

Объективистская культура почти не зависит от личност­ных качеств и культурных позиций отдельных сотрудников ор­ганизации. Она содержит единые, чтимые сотрудниками организации ценности и нормы поведения, ясные ориенти­ры деятельности, возможные варианты воздействия на самые различные изменения окружающей действи­тельности. Распределение ролей в такой организации ус­тойчиво и четко зафиксировано в нормах поведения.

Индивидуалистские и коллективистские. Инди­видуалистскими являются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя из собственных интересов, реализуя непосредственно свои собственные цели и основываясь на своих собственных личных ценностях. Необходимо, чтобы организационные формы, методы и средства уста­навливали четкую связь между индивидуальными целями и целями организации. [1, с. 152]

Для коллективистской культуры характерно, что каж­дый член организации действует, исходя из коллективных интересов, реализуя непосредственно коллективные цели и основываясь на коллективных ценностях. Здесь централь­ной фигурой является сам коллектив, сообщество членов организации. Самыми закрытыми, самыми сильными, самыми конфронтационными являются культуры с высокой степенью коллективизма.

Американские исследователи Р. Килман, М. Сакстон и Р. Серпа выделяют три важные особенности организационной культуры: [13, с. 61]

- направление воздействия культуры: сдерживающая или направляющая сила;

- глубина и однородность: единая культура и субкультуры;

- сила воздействия: сильная и слабая культура.

Культура может представлять собой сдерживающую силу при реализации того или иного управленческого решения или, наоборот, способствовать успешному его осуществлению. Если решение не противоречит организационной культуре, поддержка и обеспечение его выполнения обеспечены. Если решение не соответствует принятым нормам и правилам, идет вразрез ценностям, оно вызовет открытое или скрытое сопротивление сотрудников компании.

Помимо организационной культуры, общей для всех ее сотрудников, в каждой группе или подразделении компании может быть своя субкультура. Если входящие в состав организации группы и подразделения имеют различные ценности, то корпоративная культура не может быть однородной и содержательной. В результате управленческое воздействие на организацию как на единое целое будет незаметно.

Основные свойства организационной культуры: [9, с. 86]

1. Динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения. На каждом этапе появляются характерные проблемы роста, что закономерно для динамичных систем. Различные организационные культуры останавливаются на различных методах решения с разным уровнем эффективности.

Приоритетами организационной культуры быстрорастущих организаций являются профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников учитываются и поощряются материально. Всё это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее культуре.

Медленно растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности – на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократия в культуре может достаточно долго существовать без изменений, пока не возникнут серьезные противоречия.

2. Системность указывает на то, что организационная культура представляет собой сложную систему, которая объединяет отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3. Строгая структурированность элементов, составляющих культуру организации, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности.

4. Относительность, выражающаяся в том, что культура организации не является вещью в себе, а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Неоднозначность: внутри организационной культуры возможно множество локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровню, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют и контркультуры, они отвергают единую организационную культуру либо какой-либо из ее элементов. Субкультуры являются, как правило, следствием прошлых проблем и опыта подразделений организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей организационной культуры ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.

6. Разделяемость: любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Организационная культура потому так устойчива, что выполняет в организации определённые функции, причём большинство этих функций представляют вполне реальную ценность как для самой организации, так и для большинства её членов. Основными функциями организационной культуры являются: [11, с. 123]

- Суть охранной функции в том, что организационная культура создаёт специальную систему ценностей, норм и правил, которая служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из окружающей среды.

- Интегрирующая функция способствует тому, что единая система ценностей в организации позволяет всякому ощутить себя частью целого и выбрать свою роль и взять на себя ответственность. При этом формируется чувство общности, сплачивающее сотрудников организации, и собственный оригинальный имидж организации.

- Регулирующая функция, формирующая и контролирующая поведение сотрудников организации. С помощью норм, стандартов, правил, формальных и неформальных, организационная культура определяет поведение людей внутри компании. Регулирующая функция задаёт в организации однозначность и упорядоченность во всех процессах хозяйственной деятельности.

- Замещающая функция означает, что сильная организационная культура позволяет организации замещать формальные механизмы и отношения в случае их неполноты или отсутствия на неформальные, проистекающие из особенностей внутриорганизационных отношений. При этом происходит экономия на управленческих издержках.

- Адаптивная функция – новые сотрудники организации, не обладающие культурой данной организации, бесконфликтно и легко вписываются в социальную и производственную системы предприятия и в сложившуюся систему отношений.

- Образовательная функции проявляется в том, что уровень культуры воздействует должным образом на воспитание и образовательный уровень в фирме. Чем выше общий образовательный уровень в компании, тем сильнее желание у отдельных сотрудников повысить свой образовательный уровень. Таким образом, высокая организационная культура способствует улучшению «человеческого капитала» и социальной стабильности в организации.

- Функция управления качеством – качество культуры в организации непосредственно определяет качество работы, рабочей среды, климата в организации, которые в свою очередь влияют на качество продукции организации.

Кроме основных функций организационная культура определяет и многие специальные функции организации, например:

- Функции достижения баланса между организационными ценностями и ценностями внешней среды, приспособления организации к потребностям общества. В этих условиях организационная культура помогает устранять препятствия и выстраивать отношения с заинтересованными лицами. Приспособление к внешней среде имеет и внутреннюю направленность, так как каждый сотрудник является не только членом данной организации, но и представителем определённого внешнего социума.

- Функция регулирования партнёрских отношений. Внешняя среда и её субъекты могут быть весьма неблагоприятны для организации тем, что используют ценности и нормы, не совпадающие с ценностями и нормами конкретной организации. В этом случае высокая организационная культура помогает разработать приемлемые правила сотрудничества с партнёрами, предполагающие соответствующие этические и нравственные нормы и моральную ответственность перед ними.

- Функция ориентации на потребителя. При слабой организационной культуре внутриорганизационные проблемы, как правило, затмевают проблемы потребителя. Компания не будет иметь будущего, если не начнёт совершенствовать свою культуру и продвигать парадигму клиенто-ориентированности.

Сегодня большинство исследователей, изучающих теорию организационной культуры, считают, что организационная культура представляет собой сложную систему, найти единственное определение которой достаточно трудно.

Б. М. Мильнер выделяет следующие элементы организационной культуры являются: ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения; символы, традиции, церемонии, ритуалы; герои, истории, мифы, легенды; мотивация; коммуникации, язык общения; лидерство, стиль руководства; дизайн, символика, внешний вид персонала. [14, с. 35]

Структура организационной культуры вытекает из ее толкования и отражает сущность этого социального явления.

Обычно разграничивают внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый) уровни организационной культуры. К внешнему уровню относят: систему коммуникаций (тип используемой коммуникации внутри организации: устный, письменный, электронный; используемые технические средства), документы, в которых описаны действующие в организации законы и ценности, внешний вид здания, сотрудников, символика организации. Второй уровень включает в себя идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия работниками окружающего мира.

Внешний и внутренний уровень легко различить, но они не поддаются разделению. Каждая из составляющих, описанных ниже, может быть закреплена в документах организации и отражает внутренние процессы, с помощью которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, которым подчиняются сотрудники организации. [15, с. 448]

Первой категорией, в нашем понимании, является миссия организации, которая являет собой цель существования организации, вырабатывающую коллективное сознание, устанавливающую ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, направленную на достижение корпоративных целей и задающую значимость деятельности организации в социальном аспекте. Миссия включает в себя: а) идеологию, или основные принципы деятельности организации; б) имидж – образ, который организация создаёт и поддерживает для внешней среды. И ещё одно – стратегическая программа развития – система прямых и косвенных ответных действий, которые увязывают с социальной динамикой и направляемых на реализацию миссии, достижение конкурентного преимущества.

Система коммуникаций – каналы формального, неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах. При этом на практике можно выделить две основные тенденции.

Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более актуальным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально. Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказывается намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты.

Система ценностей, поддерживаемая менеджерами высшего и среднего звена компании, обеспечивает третий, наименее заметный вид связи между планированием и реализацией. Хотя стили лидерства и организационный климат в компаниях, которые можно называть стратегически управляемыми, значительно разнятся, даже в одной компании можно обнаружить огромное разнообразие. Возникают 4 основных темы в интервью с сотрудниками на всех уровнях в с стратегически управляемых компаниях:

1) Значение командной работы, которая приводит к организационной гибкости, ориентированной на выполнение конкретных задач;

2) Предпринимательский риск, или стремление осуществлять задачи;

3) Открытые коммуникации, а не сохранение конфиденциальности;

4) Общее убеждение в том, что предприятие само определяет собственное будущее, а не подвергается воздействию заранее установленных веяний и изменений окружающей среды.

Командная работа целевой группы над проектом является скорее правилом, чем исключением в стратегически управляемых компаниях. Вместо того, чтобы бояться однозначно опасных исследований за пределами безопасной организационной миссии, руководители пытаются ужиться с неопределенностью, которую команды создают под впечатлением в ответ на новые вызовы.

Следующим атрибутом организационной культуры разберём символику, посредством которой ценностные ориентации передаются сотрудникам организации.

Лозунги, даже если они лаконичны, часто позволяют составить исчерпывающее представление о том, какие ценности для организации наиболее важны, либо о том, как организация стремиться выглядеть на рынке, в отрасли, перед заинтересованными лицами.

Развитые организационные культуры форсированно вырабатывают довольно разнообразную мифологию, существующую в виде метафорических историй, анекдотов, которые часто обращаются в организации. Истории рассказывают о создании компании, какими мотивами руководствовался её создатель. Мифология способна объяснить многие проблемы деятельности предприятия: вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т.д.

Внешний вид здания, сотрудников. К этому структурному элементу можно отнести не столько какие-то дизайнерские решения, сколько такие моменты как отдельные столовые и места для стоянки автомобилей руководителей, одежда и знаки различия, возможности изменения кабинетов и символов и др., затрудняемые сложившейся системой организации труда, эгоизмом, да и просто привычкой. Все это влияет на отношения между управляющими и наемными работниками.

Образцы поведения (обряды, ритуалы, обычаи и традиции). Обряды - это стандартизированные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в конкретно установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила такого элемента состоит в его эмоционально-психологическом воздействии на коллектив.

Ритуалы представляют собой систему обрядов. В повседневной жизни организации ритуалы выполняют двойственную функцию: во-первых, могут укреплять структуру предприятия, во-вторых, за счёт амортизации истинного смысла совершаемых действий – ослаблять. В последнем случае связь между ритуалами и ценностями утрачивается. Поэтому ритуалы превращаются в ненужную, чопорную и в конечном счёте абсурдную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

Обычай – это воспринятая из прошлого форма социального регулирования деятельности и отношения сотрудников, которая воспроизводится в определённом обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. Обычай - это неписанное правило поведения.

Традиции – элементы социального и культурного наследия, соблюдающиеся целыми поколениями и сохраняющиеся в определённом сообществе в течение длительного времени. Традиции действуют во всех социальных системах и являются необходимым условием их жизнедеятельности. [15, с. 52]

И, наконец, фундаментальные принципы, ценности, нормы и система контроля, вырабатывают коллективное сознание, устанавливающее сбалансированные взаимоотношения и контакты между работниками, образцы поведения по отношению к объектам корпоративного интереса и задают значимость деятельности фирмы в социальном аспекте.

Выше отмеченные элементы организационной культуры позволяют говорить об общей схеме структуры организационной культуры. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять, интерпретировать организационную культуру для необходимой ситуации и действовать в соответствии с предписанными в ней ценностями.

Выводы к I главе:

Итак, организационная культура — это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения.

В ходе изучения теории, была рассмотрена классификация организационных культур. Обычно, выделяют закрытые и открытые, интровертные и экстравертные, субъективистские и объективистские, целенаправленные и неориентированные. Естественно, организационная культура компании может по разным признакам относиться сразу к нескольким типам. Наиболее эффективными типам культур будут те, которые позволяют организации развиваться в постоянно меняющихся условиях – открытые, индивидуалистские и целенаправленные культуры.

Организационная культура как некая сущность обладает своими свойствами – динамичность, системность, структурированность, относительность. Важнейшими функциями организационной культуры являются охранная, интегрирующая, образовательная, регулирующая и адаптивная.

В структуре организационной культуры базовыми элементами являются: ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения; символы, традиции, церемонии, ритуалы; герои, истории, мифы, легенды; мотивация; коммуникации, язык общения; лидерство, стиль руководства; дизайн, символика, внешний вид персонала. Это важнейшие составляющие и одновременно инструменты сплочения, управления, развития, просвещения сотрудниками.
ГЛАВА II. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Формирование организационной культуры процесс неизбежный и неотделимый от процесса становления и развития организации. В любой компании необходим общий фундамент для действий (ценности, правила, нормы, правила), который реализуется при помощи формирования организационной культуры. Источником формирования организационной культуры может выступать руководитель компании, обладающий лидерскими характеристиками и способный распространять собственные ценности на других сотрудников.

По мнению Э. Шейна, культуры порождаются руководителями с лидерскими качествами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления. Если деятельность такой группы будет успешной, а представления, господствующие в ней, станут восприниматься чем-то само собой разумеющимся, ее культура сформирует для последующих поколений типы приемлемых лидеров. Однако, как только группа столкнётся с проблемами адаптации, вызванными какими-либо внешними изменениями, при которых некоторые из групповых представлений утратят свой смысл, активная роль вновь перейдёт к руководству, или к лидеру. В этой ситуации лидерство должно проявляться в умении отступить от культуры, породившей слабого лидера, и начать процесс адаптационных эволюционных преобразований. Эта способность воспринимать ограниченность собственной культуры и запускать её адаптивное развитие является сущностью и основной задачей деятельности лидера или руководства. [30, с. 49]

Методы поддержания организационной культуры руководителем компании: [20, с. 14]

- способы реагирования руководителем на происходящие инциденты. Руководитель, оставивший сотрудника работать после решения, которое принесло ущерб компании, получает более опытного и преданного сотрудника, если сумеет при этом показать значимость ошибки и ценность компании, позволяющей ошибаться, чтобы в дальнейшем приносить результат.

- Система внимания к конкретным ситуациям и вопросам, находящимся на рассмотрении руководителя. Сотрудники в процессе наблюдения за включением руководителя в решение вопросов создают для себя картину реальных приоритетов для компании. Так, если руководитель появляется лишь в экстренных случаях, проводит оценку ущерба и определяет виновных и дальнейшие действия по налаживанию ситуации, то у сотрудников сложится впечатление, что работать нужно только в экстренных случаях, или так, чтобы не создать самому внештатной ситуации. На долгосрочные действия и планомерную работу с постоянным контролем сотрудники в данной компании не будут мотивированы.

- Способы обучения и консультирования с подчинёнными, принятые у руководителей являются идентификатором, показывающим вовлеченность руководителя в деятельность: формальный подход к делу или глубокую заинтересованность в конечном результате; степень заинтересованности в грамотном или только лояльном подчинённом, желание работать с профессионалами или боязнь «подсиживания»; готовность обсуждать варианты или предложение готовых решений.