В управленческой функции «маркетинг персонала» можно выделить следующие относительно самостоятельные задачи:
· определение затрат на привлечение и развитие персонала,
· выбор путей покрытия потребности в персонале;
· высвобождение работников из производства;
· распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия;
· участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодателей.
Затраты на привлечение и развитие персонала можно разделить (табл. 1):
· с одной стороны, на внешние и внутренние,
· с другой стороны, на единовременные и текущие.
Таблица 1 - Затраты на привлечение и развитие персонала
| Внешние | Внутренние | |
| Единовременные | Договора на подготовку специалистов | Инвестиции в социальную сферу |
| Текущие | Реклама и маркетинговые исследования | Оплата труда и социальные выплаты |
К внешним единовременным затратам относится оплата договорных отношений с учебными заведениями, государственными и негосударственными структурами по подбору и подготовке персонала.
К внешним текущим относятся:
затраты на сбор и анализ информации о рынке труда;
затраты на рекламу, привлекающую персонал на предприятие;
представительские расходы специалистов маркетинговой службы.
К внутренним единовременным затратам относится инвестиции в оборудование новых и переоборудование существующих рабочих мест; в развитие социальной инфраструктуры и в обучение персонала.
К внутренним текущим относятся затраты на оплату труда и различные социальные выплаты.
Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребности в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов.
1) установление источников покрытия потребности;
2) определение путей привлечения персонала;
3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки зрения затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4) выбор альтернативных или комбинированных путей и источников.
В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:
различные учебные заведения и учебные центры,
центры обеспечения занятости,
компании по подбору персонала,
различные профессиональные ассоциации и объединения,
личные и родственные связи,
свободный рынок труда,
предприятия, на которых работают требуемые специалисты,
собственные внутренние источники.
Привлечение кандидатов и с одного и с другого источников будут иметь свои достоинства и недостатки.
Конечно «своего» работника на предприятии лучше знают и он уже адаптирован к местным условиям, но «внешний» претендент может принести много положительных справок и рекомендаций. Он работал в другой организации и знает, как решаются у них проблемы, аналогичные нашим. Он владеет технологиями, которые у нас отсутствуют. Именно благодаря этому достигается эффект от привлечения внешнего специалиста.
При выдвижении «своего» необходимо учитывать естественное желание каждого работника двигаться по служебной иерархии, и если организация не предоставляет таких возможностей своим работникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей должности, то в организации всегда имеется один или более сотрудников полагающих, что только они достойны занять ее. В этот момент претендента преследует мысль: «Если меня не повысят, то что подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?» Поэтому естественно, что если человек, ожидающий повышения его не получит, то это снизит его трудовую результативность.
Однако, нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и возможная профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, т.к. привлекая человека из другой организации ему нужно предложить и большую зарплату. В обобщенном виде преимущества и недостатки набора претендентов из разных рынков представлены в табл. 2.
Таблица 2 - Достоинства и недостатки набора персонала за счет внутренних и внешних источников
| Достоинства | Недостатки |
| Привлечение за счет внутренних источников | |
| знание производства, его особенностей | уменьшается возможность выбора |
| знание сотрудников и их возможностей | высокие расходы на повышение квалификациитии |
| появляется возможность продвижения у других сотрудников, освобождаются начальные места для молодежи | возможна “производственная слепота”, т.е не видно недостатков у собственных кандидатов |
| быстрое замещение должности и незна-чительные расходы при на боре | напряженность среди сотрудников, борьба за выдвижение (нездоровая конкуренция за рабочее место) |
| возникает сплоченный климат в коллек-тиве | психологическая отторжимость выдви-женца коллективом |
| замещение мест и повышение в долж-ности только “ради мира и спокойствия | |
| Привлечение за счет внешних источников | |
| большая возможность выбора | большие расходы при наборе |
| новые импульсы для предприятия, за счет знания кандидатом другого предприятия | нет знания производства, необходимы время и расходы на общее ознакомление и испытательный срок |
| высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров |
Пути покрытия потребности в персонале будут разными в зависимости от того за счет внешних или внутренних источников происходит это покрытие (рис. 3). Все многообразие путей покрытия потребностей за счет внешних источников можно разделить на активные и пассивные.
Активными путями являются:
А1) набор персонала непосредственно в учебных заведениях путем заключения двусторонних соглашений как с самими учебными заведениями, так и с учащимися;
А2) предоставление заявок по имеющимся вакансиям в центры занятости;
А3) использование услуг фирм, специализирующихся на поиске о отборе персонала;
А4) вербовка персонала через своих сотрудников из их семейного и личного окружения.
Пассивными путями покрытия потребности в персонале являются:
П1) проведение рекламных компаний через средства массовой информации и специализированные издания;
П2) проведение рекламных компаний путем вывешивания объявлений в местах наиболее вероятного появления возможных кандидатов.
Эффективность названных путей привлечения персонала определяется ситуацией на рынке труда и возможными финансовыми затратами на привлечение персонала. Соотношение между ними представлено в табл. 4.
 |
Рисунок 3- Источники и пути покрытия потребности в персонале.
Таблица 4 - Эффективность путей привлечения персонала
| Затраты на привлечение персонала | Ситуация на рынке труда | Пути привлечения персонала |
| Низкие | Благоприятная | П2 |
| Низкие | Уравновешенная | П2,А2,А4 |
| Низкие | Напряженная | А4 |
| Высокие | Благоприятная | П1 |
| Высокие | Уравновешенная | П1,А3,А4 |
| Высокие | Напряженная | П1,А!,А3 |
Путями покрытия потребности в персонале за счет собственных (внутренних) источников являются:
перемещение сотрудников из одного подразделения в другое,
перемещение сотрудников на более высокие иерархические уровни,
формирование новой организационно-функциональной роли сотрудника на прежнем рабочем месте.
Следует отметить, что во всех трех случаях возникает необходимость дополнительного обучения сотрудников.
Как легко заметить из табл. 4, пассивные методы привлечения персонала в той или иной степени эффективны практически при любой ситуации. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть схему рекламы предприятия, применяемую для привлечения новых работников (табл. 5).
Высвобождение работников из производства в идеале должно происходить только при создании предприятием новых рабочих мест. Однако в реальной жизни администрация предприятия часто бывает вынуждена высвобождать работников, ничего не предоставляя взамен. В этом случае она старается избавиться от наименее и оставить наиболее квалифицированных специалистов. В качестве критериев такого отбора могут использоваться:
уровень производительности труда,
формальная квалификация работника,
комплексная оценка конкурентоспособности работника.
Комплексная оценка конкурентоспособности работника [13] характеризует степень соответствия его личностных и профессиональных качеств выполняемым им функциям. Данная оценка основана на методе экспертных оценок. Суть ее проведения можно представить в виде следующего алгоритма.
1. Определяются критерии kij для оценки работника каждой i -той профессии и j -той квалификации. Перечень критериев kij устанавливается на основе предметной сущности конкретного вида профессиональной деятельности; исполняемых формальных и неформальных ролей; комплекса необходимого для этого знаний, умений и навыков.
2. Определяется вес каждого критерия zijk, исходя из оценки его значимости для успешной профессиональной деятельности. Этот вес может определяться как ранг критерия.
3. Для каждого l- го работника эксперты дают оценку alijk по каждому критерию в баллах от 0 до 10. Степень согласованности экспертных оценок проверяется с помощью коэффициента конкордации.
4. Для каждого l- го работника определяется комплексная оценка конкурентоспособности alij по формуле:
,
где К - количество критериев оценки.
Данный подход к определению комплексной оценки является достаточно простым и гибким, а полученные результаты могут способствовать повышению эффективности труда работников предприятия.
Таблица 5 - Структура объявления о найме
| Раздел объявления | Содержание раздела |
| Информация о предприятии | название предприятия и логотип; форма собственности; месторасположение предприятия; число сотрудников; тип (стиль) управления. |
| Характеристика вакансий и перспектив | а) причины появления вакантных мест: - внутри предприятия (производственная реорганизация, повышение по службе предшественников и т.п.); - за пределами предприятия (расширение предприятия вследствие выхода на новые рынки); б) круг задач (выполняемые функции и обязанности); в) ответственность и компетенция: - наделение внутренними и внешними полномочиями; - статус по отношению к руководству фирмы («Вы будите подчиняться непосредственно руководству»); г) возможность развития (доступ к информации, возможности обучения и продвижения) |
| Информация о требованиях | а) профессиональная подготовка: - образование (уровень, специальность, повышение квалификации); - особые знания (умение водить машину, знание иностранного языка); - профессиональный опыт (стаж работы); б) личные качества: - возраст, пол; - черты характера (коммуникабельность, независимость); - способности (аналитические, организаторские) |
| Информация об условиях | размер заработной платы (оклада); условия работы (скользящий график, командировки и т.п.); система найма (трудовое соглашение, контракт); социальные выплаты (помощь при строительстве жилья, пособие на проезд и др.); другие льготы |
| Информация о документах | обязательные документы (заявление, копии документов об образовании, автобиография, фотография); желательные документы (рекомендации, образец почерка и др.). |