Я часто провожу эту проверку среди своих слушателей, чтобы убедиться в правильности понимания ими каждой из четырех ролей менеджмента. Следующая ситуация знакома многим.
Однажды, когда одному моему сыну было три, а другому — четыре года, я сидел в гостиной и читал воскресную газету. Какое-то время дети спокойно играли в своей комнате, но затем начали драться.
«Папа, — кричал один, — это мое».
«Не–е–ет, — ныл другой, — это мое–е–е».
«Папа–а–а–а!»
Здесь задаю первый вопрос. Если дети зовут меня для разрешения спора, то в соответствии с моим определением, какими являются их отношения: органическими или механистическими?
Их отношения являются механистическими. Они не могут разрешить проблему самостоятельно. Им требуется внешнее вмешательство для исправления того что не работает во взаимоотношениях между ними. Я направился в детскую комнату. В то время когда я еще обладал силами, чтобы устанавливать правила поведения, все игрушки были общими. Не существовало разделения на «мое» и «его» Но я ожидал, что это произойдет. В то воскресенье оба сына хотели играть на ксилофоне, и это желание возникло у них одновременно.
«Это мое!»
«Нет, мое! Я взял его первым».
«Папа, скажи ему, чтобы он отдал его мне».
Вам знакомы подобные сцены. Каким должно быть здесь решение Р? Как бы вы решили проблему, используя роль Р, или, образно говоря, «витамин» Р?
Вот ответ, который я чаще всего получаю на этот вопрос: «Забрать ксилофон и унести его из комнаты».
Это действительно решение проблемы, но советую вам проявить осторожность. Кто является клиентом в данной ситуации? Отец. Ведь именно я хочу мира и спокойствия. Так я удовлетворяю свои потребности. Дети по-прежнему готовы биться друг с другом, а я забираю у них предмет спора.
|
|
Я наблюдаю такие ситуации очень часто. Подобное произошло со мной в Италии. Однажды, когда у меня возникла проблема, я попросил о помощи. Но все отвечали мне: «No problems». Видимо, у итальянцев это было эквивалентом: «Это не моя проблема». Некоторые менеджеры, даже не будучи итальянцами, используют тот же подход к решению проблем. Когда коллеги или подчиненные обращаются к ним со своими проблемами, такие менеджеры решают свои собственные задачи: они стараются покинуть линию огня. Но людям, обратившимся к ним за помощью, не становится от этого легче.
Еще одно решение: «Почему бы не купить второй ксилофон?»
Неплохая идея, если ваше базовое предположение было верным. Но действительно ли дети ссорятся из-за того, что хотят играть на ксилофоне? Если они в самом деле хотят выразить свои чувства с помощью звуков воскресным утром и каждому требуется именно ксилофон, то мне следует пойти купить вторую игрушку. Это будет решение Р, потому что потребности клиента должны быть удовлетворены. Но верите ли вы в то, что дети с утра захотели поиграть на ксилофоне? Может быть, они ссорились из-за того, что стремились поднять побольше шума? В этом случае следовало бы принести с кухни кастрюлю и сковородку, чтобы один мог играть на ксилофоне, а другой — на кухонной посуде.
Но возможно, что шум не был их главной целью. Может быть, они дрались просто из чувства соперничества, пытаясь проверить на прочность позиции друг друга. Если бы я не позволил им бороться за обладание ксилофоном, то они стали бы сражаться за кастрюли и сковородки. Им необходимо было бороться за что-нибудь. В этом случае я должен был предоставить им свободу, предупредив: «Послушайте, ребята, не зовите меня до тех пор, пока вы не разобьете в кровь друг другу носы!»
|
|
Чтобы найти решение Р, вам прежде всего надо идентифицировать клиента, а затем методом проб и ошибок постараться выяснить его потребности. Клиент может быть внутренним или внешним; в последнем случае он называется покупателем. Вы узнаете, что правильно идентифицировали потребность, когда увидите, что ваш клиент остался доволен приобретенным продуктом. Не проявляйте отцовской или материнской заботы о клиенте. Никто из нас в действительности не понимает, почему мы делаем то, что делаем, — особенно первое время. Сколько человек может объяснить, почему они купили именно такую машину? Они могут назвать причину, но способны ли они научно доказать ее истинность?
Никакие теории не могут объяснить поведение потребителей потому, что поведение человека часто не поддается объяснению. Мы выдвигаем и проверяем свои гипотезы чтобы понять, какая из них является более правильной. Но даже когда гипотеза работает, мы не можем научно объяснить, почему это происходит.
Клиенты верят, что имеющуюся у них потребность они могут удовлетворит, с помощью конкретного товара или услуги. Но если товар или услуга не покупаются регулярно, то клиенты не знают, удовлетворит ли сделанная покупка их потребности. В качестве менеджера вы можете проверить свое решение — что, по вашему мнению, является потребностью клиентов. Например, предложение: Покупают ли они этот продукт регулярно? Если нет, то испытайте продукт Б. Если Б им понравится, то они должны прийти за ним снова. Вам необходимо проводить испытание до тех пор, пока клиенты не станут привычно покупать продукт Б. Только тогда вы будете знать, что определили реальную потребность.
|
|
Лояльность бренду, проявляющаяся в повторных покупках, является доказательством того, что вы удовлетворяете потребность независимо от того, можете её идентифицировать и описать или нет. В действительности значение имеет не точное знание потребности. Значение имеет удовлетворение потребности, какой бы она ни была в нашем представлении, которое подтверждается тем фактом, что люди повторно покупают наш продукт.
Чтобы узнать, живет ли семья как семья, выясните, приходят ли супруги домой, потому что они хотят быть вместе или потому что у них нет другого выбора. Если члены семьи живут порознь, то для этого всегда есть причина.
Как насчет решения А?
Чтобы реализовать решение А, вы должны найти процедуру, обеспечить ее повторение, установить закон и порядок. Вам следует действовать согласно указаниям книги для родителей, применяя на практике рекомендуемые семейные стандарты. Возможно, в соответствии со сложившимися порядками игрушка должна быть отдана ребенку, который взял ее первым или который играл ею меньше всего. Возможно, правила потребуют, чтобы младший всегда уступал старшему или напротив, старший уступал младшему. Может быть, придется бросить жребий. Если вы осуществляете решение А, то текущие потребности детей в этом случае игнорируются. Решение А фокусируется на потребностях семейной ячейки, которая строго придерживается существующих стандартов: в одних и тех же условиях всегда должно применяться одно и то же правило. Вы ориентируетесь на порядок и на определенное правило, а затем реализуете его на практике. В таки условиях дети не являются клиентами. Клиентом является семейная ячейка. Что бы поддержать продуктивность ваших родительско-управленческих усилий, вы должны применять то же самое решение во всех подобных ситуациях в будущем. А как насчет потребностей детей? Что, если их потребность обусловлена желанием одержать верх над своим братом, чтобы показать, кто в доме «хозяин». Если б они играли одни и каждому отводилось определенное время на пользование ксилофоном, то, вероятнее всего, они забыли бы об этой игрушке и начали бы бороться за обладание мячом или чем-то другим.
А что можно сказать о решении Е?
«Распилите ксилофон пополам и дайте каждому по половине игрушки!»
Это творческое решение является вариацией решения Р: вы по-прежнему пытаетесь удовлетворить то, что, по вашему мнению, представляет собой потребность в ксилофоне. Вы верите, что дети хотят поиграть на инструменте или просто поднять шум.
Решением Е будет не каждое креативное решение. Решение Е — проактивная реакция на проблему — намечает другую, более сильную потребность, которая может переключить на себя энергию детей с их текущей потребности, какой бы острой она ни была. Решением Е может быть предложение посмотреть телевизор, поиграть в футбол или пойти в кино. В результате дети сфокусируются на новой потребности, отличной от той, которая породила конфликт.
Труднее всего найти решение I. Если вы реализуете решение I, то, значит, вы действительно хотите устранить зависимость от внешнего вмешательства. Другими словами, вы хотите, чтобы дети не обращались к вам за помощью при решении своих споров. Если они постоянно просят вас вмешиваться в их конфликты, то их сознание является механистическим, а не органическим.
Кто-нибудь из моих слушателей обычно предлагает «научить детей играть вместе».
Но это решение не будет решением I в чистом виде. Фактически оно предполагает зависимость от внешнего вмешательства: путь выхода из конфликтных ситуаций должен задаваться родителями. Ситуация становится подобной той, в которой отец чинит стул, сломанный детьми.
Иногда слушатели предлагают такое решение: дать каждому ребенку по одной ударной палочке, чтобы они могли играть на ксилофоне вместе. Но оно, как и предыдущее, предполагает установление порядка извне.
Настоящее решение I требует, чтобы дети справлялись со своими проблемами сами. Моя роль отца, подобно роли любого менеджера, состоит в том, чтобы, как сказал президент Ogden Ральф Эблон (Ralph Ablon), «создать среду, в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным».
Как же я повел себя в расчете на то, что дети найдут решение I? Прежде всего я строго сказал им: «Я здесь не для того, чтобы решать ваши проблемы. Чтобы вы делали, если бы меня не было дома?» Ведь когда дети вырастут и меня не будет рядом с ними, не станут же они каждый раз обращаться к адвокатам по любому спорному вопросу? Затем в качестве наказания я забрал у них ксилофон и отправил их в ванну, где велел им находиться до тех пор, пока они не придут к общему решению.
Разумеется, сначала они стали громко протестовать. Они хотели получить решение извне: ведь это проще, чем искать его самим. Однако внешнее решение устроило бы их только временно. Детям нужно было решить вопрос не только о ксилофоне, но и о своих взаимоотношениях. Наша цель при осуществлении роли I состоит в том, чтобы сделать наших детей, подобно членам любой здоровой организации, тесно связанными друг с другом и избавить их от зависимости от внешнего вмешательства.
Если бы я пришел в комнату детей и стал бы посредником в поиске нужного Решения или попросил их согласиться с порядком раздельного пользования игрушками, который бы сам же и установил, то как бы такая ситуация описывалась в терминах PAEI? Что, если бы я заставил их выработать собственные правила и самим следить за их исполнением? Оказался бы такой подход действенным? Почему да или почему нет?
Итак, что же делали дети в ванной? Сколько времени, по вашему мнению, им понадобилось, чтобы найти решение и выйти на свободу? Я мог представить себе их, сидящих в ванной комнате и говорящих друг другу: «Ну придумай что-нибудь!» Очевидно, что быстрого решения они не нашли.
А что, если бы они вышли из ванной и заявили: «Мы придумали! Мы собираемся сжечь наш дом!» Тогда я бы отправил их обратно и держал в ванной до тех нор, пока они не нашли бы решение, устраивающее меня. То есть их решение должно было быть похоже на мое собственное. Они обязаны были выработать точку зрения, соответствующую моей. Они должны были выработать в себе общесемейное видение ситуации.
Когда в следующий раз ваши вице-президенты начнут борьбу за распределение бюджета компании, не вмешивайтесь в их споры и не пытайтесь решать задачу за них. Наверняка вы знаете правильное решение, но не сообщайте его им раньше времени. Отправьте их в «ванную комнату» и велите оставаться там до тех пор, пока они не найдут решение, соответствующее общим интересам организации.
Несовместимость ролей
Здесь возникает еще один вопрос. Допустим, вместо того чтобы забрать ксилофон у детей, я оставил бы его у них, пока они искали решение. Как долго им пришлось бы искать решение в этом случае? Немного дольше, не так ли?
Этим выводом вы подтверждаете факт несовместимости всех четырех ролей. Труднее реализовать решения Р и I одновременно, чем раздельно.
Организации, в которых осуществляются все четыре управленческие функции — исполнения (Р), администрирования (А), предпринимательства (Е) и интеграции (I), — будут эффективными, продуктивными, проактивными и органичными. Они будут эффективными и продуктивными в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Однако поскольку эти роли являются взаимозависимыми и взаимно ослабляющими друг друга, то одновременное достижение всех целей оказывается очень трудным, а часто вообще невозможным.
Несовместимость Р и I
Вот знакомый сценарий. В вашей компании проводится собрание. Время поджимает. Необходимо быстро принять решение. Вы испытываете давление фактора Р. В то же время вы стараетесь проявлять непредубежденность и готовность рассматривать все выдвигаемые предложения. Вы стремитесь исполнять роль I. Насколько уверенно вы чувствуете себя на таком собрании?
Несовместимость Р и Е
Роли Р и Е также плохо совместимы. Вспомните, как часто вы говорите: «Мне надо так много сделать, что мне некогда ни о чем думать». При этом фактически вы утверждаете, что настолько заняты делами, что у вас нет времени на изменение своих воззрений. Подобным образом в распадающихся семьях у супругов нет времени подумать о том, как следует изменить свою жизнь. А что, если им взять отпуск и попытаться привести свои отношения в порядок? Но когда они возвращаются из отпуска, то оказываются готовыми подать заявления о разводе. Но почему именно в этот момент? После такого замечательно отпуска, который, как предполагалось, поможет им восстановить нормальные отношения? Супруги решаются на развод потому, что в течение отпуска у них появляется время обо всем подумать. Как мы уже видели, осуществление (Р) влияет на предпринимательство (Е), но справедливым может быть и обратное, то есть предпринимательство будет влиять на осуществление. Работники производственных подразделений компании могут заявить плановикам и конструкторам: «Ребята, если вы не перестанете постоянно менять свои намерения, мы никогда не сможем получить законченный продукт».
Чтобы осуществить действие, необходимо приостановить изменение. Мы должны решить, когда следует заблокировать изменение, чтобы могло начаться действие.
Когда кругом происходит слишком много изменений, мы мало что можем довести до конца. Страны, в которых меняется сразу многое, оказываются парализованными. Чтобы остановить инфляцию в Бразилии в 1980–х гг., правительство этой страны постоянно вводило в действие новые законы и меняло экономическую политику. Все эти действия породили такую неопределенность, что долгосрочные инвестиции в экономику этой страны практически прекратились. Е стало угрожать Р. Чем суматошнее боролось правительство с инфляцией, тем больше оно способствовало ее росту. Чтобы обеспечить устойчивое предложение, необходима стабильность. Однако чем выше инфляция, тем более безумными и более ориентированными на кризис становятся политики, вводя в действие законы и принимая решения, подрывающие устойчивое предложение товаров. В Аргентине в период высокой инфляции министры финансов менялись практически ежегодно, что способствовало скорее росту темпов инфляции, чем их замедлению.
Несовместимость Р и А
Чтобы выиграть очко в теннисе, необходимо попасть мячом на половину противника. Этот результат сделает ваш удар эффективным. Простое перебрасывание мяча на половину противника любым доступным вам способом аналогично исполнению роли Р. Но может ли эффективный удар исполняться непродуктивно? Разумеется, ведь вы можете точно ударить ракеткой но мячу, но движения вашего тела при этом будут выглядеть карикатурно.
Как же добиться продуктивности? Тренируясь на теннисном корте, вы отрабатываете движения своего тела и правильное исполнение удара. Таким образом вы учитесь тому, как стать продуктивными, как наносить максимально сильный удар с минимальной затратой сил. В этом заключается роль А.
Можно ли быть продуктивным, но неэффективным? Быть продуктивным, но неэффективным — это значит правильно выполнить все движения, но не попасть ракеткой по мячу, потому что мяч оказался где-то в другом месте. Представьте себе такого неэффективного игрока, который добился высокой продуктивности исполнения определенного удара по мячу. Вместо того чтобы двигаться туда, куда должен прилететь мяч, он стоит на своей излюбленной точке корта и жалуется, что мяч не попал в то место, откуда он мог бы нанести свой коронный удар.
Подобным образом ведут себя бюрократы, осуществляющие каждое свое действие строго по инструкции. Они совершенны. Однако потребности их покупателей заключаются в чем-то другом. Бюрократы любят делать все вещи правильно, но они не могут делать правильные вещи. Их системы настолько продуктивны, что перестают быть эффективными. Покупатели и их изменяющиеся потребности портят показатели продуктивности бюрократий. Менеджеры-бюрократы скорее согласятся быть продуктивными, но неэффективными, чем эффективными, но непродуктивными. Они предпочитают абсолютно точно выполнить неправильное действие, чем не совсем точно правильное.
Несовместимость А и I
Роли А и I также взаимозависимы. А фокусируется на вопросе как, а I — на вопросах кто и с кем. Обе роли ориентированы на вопрос как, но роль А ориентируется на механическое как, а роль I — на органическое. Вот пример их несовместимости. Где, по вашему мнению, уровень преступности выше: в крупных промышленных городах или в маленьких деревушках, где все знают друг друга? Очевидно, что уровень преступности выше в городах, поскольку их жители испытывают чувство разобщенности. Им не хватает ощущений принадлежности и взаимозависимости. Поэтому в городах наблюдается дефицит I: преступность является проявлением экономической, социальной, эмоциональной и политической дезинтеграции общества.
Типичной правоохранительной реакцией на преступность является использование роли А для решения проблем I. Чем больше мы полагаемся на решения А, тем масштабнее становится проблема I. А может служить заменой I точно так же, как I может служить заменой А. Правовые отношения становятся все более интенсивными по мере того, как люди, не полагаясь больше на общественные ценности для управления своей взаимозависимостью, пытаются разрешать споры между собой в суде. Чем больше А, тем активнее идет дезинтеграции. Усиление же дезинтеграции, в свою очередь, требует усиления А — и т. д. по кругу.
В США самое высокое в мире количество заключенных на душу населения. По мере ускорения происходящих изменений дезинтеграция усиливается, и мы все чаще начинаем бороться с преступностью механистическими способами, типичными для А. В этом заключается излюбленный подход большинства избираемых законодателей. По образованию многие из них являются юристами, верящими, что правильные законы могут решить все проблемы. Решение А подразумевает эффективный способ ареста преступника, но только решение I может реально помочь справиться с преступностью социально–экономическими методами, такими как создание муниципальных комитетов охраны правопорядка, взаимный присмотр за домами соседей и формирование чувства гордости за место своего проживания — или «заботы о самом себе».
Люди охотно предлагают решения А для проблем I. Решения А требуют от нас только соблюдения требований законов на практике. Но они не требуют, чтобы мы задумывались о духе решений и о том, как можно подкрепить сложные взаимосвязи между людьми. Решение А дает наиболее продуктивное как в краткосрочной перспективе. Решение I требует больше времени, но зато обеспечивает более продолжительный эффект, то есть долговременное как.
Чем больше мы полагаемся на краткосрочное как, тем с более серьезными долгосрочными проблемами как мы сталкиваемся.
Какая страна сильна в исполнении роли I и обладает благодаря этому конкурентным преимуществом? Что вы скажете о Японии? Ее главным козырем всегда была I. В результате возникла так называемая Корпорация Япония. Бизнес и государство тесно сотрудничали между собой; работники и менеджеры трепетно относились друг к другу. В Японии присутствует прочное чувство взаимозависимости, родственной близости и взаимной преданности между корпорациями и их наемными работниками.[101]В этой стране такая высокая I, что она оказывает ослабляющий эффект на А. Но А в Японии также является очень прочным. Нигде в мире я не видел более чистых и опрятных такси. Их водители работают в белых перчатках. Японская приверженность правилам и ритуалам стала легендой. При этом сами японцы исключительно прилежны и трудолюбивы, что обеспечивает стране высокое Р. Преобладание в стране культуры PAI делает Японию весьма успешной в краткосрочной перспективе, но я предвижу конец японской гегемонии в долгосрочной перспективе по причине дефицита Е. Причем Японии не хватает именно индивидуализированного Е. Японская система образования учит людей узнавать новое, а не уметь учиться и свободно творить.[102]Поэтому у индивидов роль Е выражена слабо.
В какой стране наблюдается усиление А и ослабление I? В Соединенных Штатах Америки. Как же США могут справиться с преимуществом, которое есть у Японии?
США должны экспортировать А и импортировать I. Но как? В шутку я предлагаю, чтобы Америка посылала своих профессоров по управлению бизнесом обучать японцев традиционной теории менеджмента: таким понятиям, как норма управляемости, принцип единоначалия, исключительные права администрации в отношении рабочих, элитарность положения менеджеров при принятии решений и практика управления в условиях антагонистических отношений. Все эти концепции служат усилению А и создают угрозу I. В свою очередь, США должны изучить японские системы участия работников в управлении компанией и отношения взаимного сотрудничества и долгосрочной лояльности, характерные для японского стиля управления. Фактически это уже происходит. Японцы восхищаются Америкой и стараются ей подражать. Многие японские менеджеры жалуются мне на непродуктивность японской системы участия и говорят о том, с каким восторгом они посещали занятия по курсу менеджмента в Harvard Business School. [103]
А чему научились американцы у японцев? Они научились I — японскому стилю менеджмента на основе общего участия в управлении. Такой обмен способен сделать американцев сильнее, а японцев — слабее.
Между А и I существует важное различие. I может обеспечить и краткосрочную и долгосрочную продуктивность, в то время как А оказывается функциональным только в краткосрочной перспективе. Когда условия изменяются, то А, ориентированное только на долгосрочную перспективу, становится дисфункциональным. I является гибкой и способной к адаптации. А не обладает ни одним из этих качеств.
Может ли организация быть продуктивной в краткосрочной перспективе только за счет I без использования А? Может. Фактически такая картина наблюдается в партизанских отрядах. Они не имеют уставов, подобных тем, которые действуют в регулярных воинских формированиях. Вместо этого партизаны руководствуются определенным набором ценностей, которые и направляют их поведение. Подобным образом деловые династии в странах Азии управляют своими огромным компаниями не за счет А, а с помощью I. Питер Друкер предсказывал, что в XXI в. в мире будут доминировать азиатские деловые кланы.[104]Я не думаю, что он прав. Без А семейные кланы распадаются, в то же время их Е все более индивидуализируется. В результате эти кланы могут оказаться в семейной ловушке. В то же время многонациональные корпорации в состоянии учиться проведению I без потери А и Е. Свои предсказания я основываю на результатах работы, проведенной мной в Японии, Малайзии, Индонезии и Сингапуре.
А и I выполняют одинаковую организационную функцию: они являются тем клеящим веществом, которое обеспечивает внутреннюю взаимозависимость. Различие между ними состоит в том, что А должно быть отражено в документах, а I — нет. А не кооптируется бихевиорально, оно устанавливается внешними силами I не возникает до тех пор, пока участники не начинают отождествлять себя с ней и не включают ее в свою систему ценностей. Поэтому I регулируется и осуществляется теми, кто понимает ее смысл.
В ситуациях AI организация соглашается с вводимыми правилами поведения. Честер Барнард назвал это «властью посредством одобрения». Узаконенные правила отражают общественные нравы и вводятся в действие как самими людьми так и властями.
Несовместимость Е и I
Роли Е и I также несовместимы. Роль Е, ассоциируемая с креативностью и принятием риска, обычно приписывается индивиду. Ее исполнение может быть затруднено чувством родственной связи, ощущением принадлежности и групповым давлением, характерными для роли I. Некоторые творчески мыслящие исполнители роли Е считают, что процесс I сдерживает их предпринимательскую инициативу. С другой стороны, индивидуальная креативность, являющаяся отклонением от нормы, может ослаблять ощущения родственной связи и единства, порождаемые ролью I. Например, религиозные организации начинают свою деятельность со строгой приверженности I, но затем быстро превращаются в системы с прочной А так как доминирование I подавляет Е, которое воспринимается как аномально поведение.
Интеграция (I) согласуется и должна согласоваться с любой из ролей РАЕ. Хотя интеграция (I) может осуществляться сама по себе, такое положение оказывается нежелательным — как и изолированное осуществление исполнения (Р), администрирования (А) или предпринимательства (Е). Интеграция (I) сама но себе не имеет цели, на достижение которой ее следует ориентировать. Р само по себе подобно волчку, который крутится и крутится безо всякой цели, кроме цели вращения. Е в чистом виде генерирует множество творческих идей и поднимет много шума, но не подразумевает действия, управления или непрерывного стремления к цели.
Для обеспечения продуктивности необходимо, чтобы I служила общей цели. Эта цель может быть тактической, кратковременной по своей природе: например PI, как в приведенном выше примере с рукой. Граждане воющей страны прилагают совместные усилия ради достижения долгосрочных стратегических целей: EI. Если I дополнить А, то это может сгладить процесс интеграции: AI повышает организационную производительность.[105]
Давайте подведем краткий итог. Для того чтобы быть эффективными и продуктивными в краткосрочной перспективе, организациям необходимо выполнять четыре роли PAEI. Эти роли должны осваиваться организацией самостоятельно или привноситься извне. Однако роли PAEI несовместимы друг с другом. Поэтому их освоение и внедрение осуществляется в определенной последовательности. Если выбранная последовательность оптимальна, то организация оказывается на оптимальном пути. Однако по причинам, о которых мы поговорим в следующих главах, большинство организаций идут по типичному пути. Некоторые из них попадают в безвыходное положение и не могут освоить новую роль. В таких организациях возникают патологические проблемы.
Давайте начнем с рассмотрения типичного пути, по которому идет большинство организаций.