Тема: «Система сбалансированных показателей торгово-дистрибьюторской компании»

Система Сбалансированных показателей

В 2003 году консалтинговая компания осуществила проект по заказу крупной торгово-дистрибьюторской компании «ХХХ». Данная организация быстро расширяла свою деятельность, однако система ее управления отставала от происходивших изменений. В ходе решения стратегических задач акционеры и руководители «ХХХ» пришли к выводу, что для фирмы важно выработать единое видение целей, чтобы каждое подразделение и каждый сотрудник понимали, как их ежедневные обязанности согласуются с общей стратегией развития бизнеса. Также стояла задача постановки управленческого учета и автоматизации основных бизнес-процессов компании.

В ходе обследования стало ясно, что до внедрения управленческого учета и автоматизированных решений компания должна четко сформулировать свои стратегические цели. Здесь у нас возникли определенные сложности. Мы, конечно, знали, каковы наши главные задачи (повышение уровня продаж, расширение дистрибьюторских направлений, увеличение клиентской базы), но как обеспечить четкую взаимосвязь общей стратегии с ежедневными действиями каждого сотрудника, представляли плохо.

Активная позиция руководства «ХХХ» с самого начала проявилась в осознанном интересе к ССП, готовности пойти на радикальные изменения в управленческой практике ради достижения поставленных целей. Консультанты расценили такую позицию как весьма благоприятную для проведения проектных работ.

Как же развивались события? На первом этапе проекта консультанты проанализировали текущее состояние системы управления компании: изучили специфику взаимодействия структурных подразделений, финансово-хозяйственные показатели, которые используются при принятии управленческих решений; оценили уровень автоматизации информационных потоков; определили основные задачи в области учета.

По итогам обследования были определены главные цели проекта:

• формализация стратегических целей компании;
• описание бизнес-процессов;
• реорганизация организационной структуры;
• постановка систем управленческого учета и бюджетирования.

В области финансов главной стратегической целью стал рост стоимости компании, а основным источником этого роста – повышение прибыльности компании. Один из наиболее популярных современных подходов утверждает, что стоимость компании повышается только в том случае, если она способна получать не просто бухгалтерскую прибыль, а экономическую добавленную стоимость (EVA).

Этот показатель, также называемый экономической прибылью, рассчитывается на основе вычета из бухгалтерской прибыли стоимости издержек применения капитала. К издержкам применения капитала относятся упущенная прибыль от альтернативного размещения примененного капитала владельцев и проценты по привлеченным кредитам.

Рост прибыльности компании практически всегда отражает и тенденцию повышения ее стоимости. Поэтому на стратегической карте компании «ХХХ» в финансовой перспективе была указана причинно-следственная связь между целью Ф1 (повышение стоимости компании) и целью Ф2 (повышение прибыльности компании).

Для измерения цели Ф1 были выбраны два ключевых показателя – объем реализации и оборачиваемость активов (См. таблицу Сбалансированная система показателей «ХХХ»). С практической точки зрения, объем годовой реализации является удобным ориентиром для оценки стоимости компании. Однако для ее более надежной оценки важен и второй показатель оборачиваемости активов. Этот показатель является измерителем эффективности работающих активов с точки зрения их способности генерировать будущие денежные потоки. На основе прогноза таких денежных потоков чаще всего и оценивается стоимость бизнеса.

Сбалансированная система показателей «ХХХ»

Таблица №1.

При этом кроме общей оборачиваемости активов вводятся и показатели оборачиваемости по брендам. Это говорит о стремлении фокусироваться на наиболее прибыльных сегментах рынках и проводить постоянный сравнительный (межбрендовый) анализ рентабельности. Что и подтверждается наличием у цели Ф2 не только общего показателя чистой прибыли, но и показателя прибыли от реализации по брендам.

В клиентской составляющей цель повышения прибыльности (Ф2) поддерживается тремя целями: К1,К2,К3. Цель К1 «Развить клиентскую базу» предусматривает качественное совершенствование базы. Это совершенствование осуществляется на двух направлениях: улучшение структуры базы и повышение «качества» самих клиентов. Структурный показатель – доля ключевых клиентов, которая должна быть оптимальной. «Качество» самих клиентов определяется их способностью увеличивать долю компании на сегментах рынка. Оно оценивается посредством показателя потребления продукции компании «ХХХ» на душу населения в важнейших городах.

Цель К2 «Повысить стоимость клиента» означает ориентацию на конечное повышение рентабельности клиентов. Измеряется цель тремя индикаторами: динамика отгрузок, выполнение плана продаж, рентабельность клиента. Такое построение индикации обеспечивает контроль рентабельности клиента. Например, различие в динамике отгрузок и продаж выявляет динамику дебиторской задолженности, а эта последняя оказывает воздействие на рентабельность за счет изменения скорости оборота капитала. С другой стороны, сравнение данных по клиентам позволяет судить о том, какие клиенты являются целевыми для компании, т.е. решать задачи, определенные целью К1.

Цель К3 «Достижение брендами заданных позиций» измеряется двумя общими для всех брендов показателями – объемом реализации и рентабельностью, а также одним-двумя дополнительными для каждого бренда. Скорость, с какой тот или иной бренд «продвигается» к целевым показателям, имеет важное аналитическое значение. Компания будет фокусироваться на тех брендах, которые обеспечивают ей наибольший прирост реализации и рентабельности.

В составляющей внутренних процессов поставлено семь целей, которые представляют стратегию эффективности и ее два направления – сокращение издержек и улучшение использования активов. В области сокращения издержек контролю подлежат как себестоимость (цель П1), так и операционные расходы (цель П2). Сокращение должно, прежде всего, затронуть ключевые позиции затрат. В качестве измерителей компания использует абсолютные показатели, т.е. величину себестоимости и операционных расходов. Такой подход говорит о намерении компании комплексно управлять своими расходами и добиваться значимого их сокращения, что совершенно необходимо в высококонкурентном бизнесе.

Столь же значительное внимание уделено и эффективности использования активов. Две первые цели этой области (П3 «Сократить просроченную дебиторскую задолженность» и П4 «Максимизировать кредитные линии поставщиков») ориентированы на стабильность расчетов. Просроченная дебиторская задолженность – основной фактор нестабильности поступлений, поэтому размер такой задолженности необходимо всемерно уменьшать. Для оценки прогресса здесь используется два показателя: сумма просроченной ДЗ и средний срок задержки. Управляя обоими параметрами можно снизить «давление» просроченной ДЗ на график поступлений как с точки зрения «силы» давления, так и его длительности.

С другой стороны, благоприятность условий расчетов определяется и динамикой чистой задолженности, т.е. движением сальдо по дебиторской и кредиторской задолженности. Если сумма кредиторской задолженности больше суммы дебиторской задолженности, то компания является нетто-заемщиком (что выгодно компании), если меньше – выступает в роли нетто-кредитора. Как правило, товарный кредит поставщиков является хорошим средством наращивания кредиторской задолженности. Поэтому ССП «ХХХ» имеет цель П4 «Максимизировать кредитные линии поставщиков», измеряемую показателем «кредиторская задолженность».

Следующая цель П5 «Повысить оборачиваемость запасов» измеряется стандартным показателем оборачиваемости в днях. Данная цель входит в локальную причинно-следственную цепочку: рост оборачиваемости позволит максимизировать кредитные линии поставщиков, а названные кредитные линии создадут возможность работы с клиентами в плане снижения просроченной ДЗ.

Завершающими в составляющей внутренних процессов являются цели П6 «Повысить качество» и П7 «Улучшить планирование». Достижение этих целей создает основу для запуска рассмотренных выше процессов – повышения оборачиваемости и т.д. В качестве измерителей качества приняты несколько показателей, связанных с рекламациями и браком. Улучшение планирования предусмотрено достичь за счет внедрения современных технологий бюджетирования и управленческого учета.

Столь же детально разработана и составляющая развития, в которой выделены три стратегические темы: производительность труда, система управления и рост. В области производительности труда поставлены четыре стратегические цели (Р1,Р2,Р3,Р4). Цель Р1 «Повысить профессиональный уровень» выражает ориентацию компании на формирование стратегических навыков своих сотрудников. Это проявляется в показателях, измеряющих данную цель: создание программы обучения (что включает определение групп стратегических профессий, набора стратегических компетенций, содержания обучающей программы) и выполнение программ обучения (коэффициент стратегического переобучения и другие показатели). Но программа обучения не будет эффективной, если ее не подержат меры по повышению мотивации, лояльности сотрудников и укреплению благоприятного климата в команде (цели Р2,Р3,Р4).

В области менеджмента поставлена стратегическая цель Р5 «Создать систему управления на базе ERP-системы». Данная цель логически связана с целью П7 «Улучшить планирование» и отражает одно из основных требований к составляющей развития: обеспечить доступность стратегической информации для руководства и сотрудников в целях своевременного принятия управленческих решений.

Наконец, в области производства поставлены еще четыре цели. Цель Р6 «Создать собственное производство» формирует одну из важнейших основ будущего роста компании, поскольку переход к собственному производству позволяет наращивать продажи за счет более низкой себестоимости и возможности фокусирования на целевых рынках. Ключевые показатели для этой цели делятся на две группы. Сначала продвижение к цели измеряется просто появлением объектов основных средств и технико-экономических обоснований проектов. Это – фаза «задела». Когда выбранные проекты запущены, наступает фаза реализации проектов. Здесь используются показатели «реализация проектов», «выполнение сроков» и другие.

Переход к собственному производству – решение ответственное, оно требует существенного расширения рынков сбыта. В условиях жесткой конкуренции надежный сбыт могут иметь только товары, представленные сильными брендами. Поэтому следующая стратегическая цель Р7 как раз и выражает стремление компании «создать и вывести новые федеральные бренды».

Долгосрочный рост компании должен быть устойчивым. Диверсификация – один из наиболее надежных способов достичь стабильности. Поэтому в ССП «ХХХ» представлена и цель Р8 «Развить новые направления и услуги». Завершающая цель Р9 «Развить проекты» подразумевает работу компании на уже выявленных перспективных направлениях.

В ходе осуществления проекта по внедрению ССП в компании были осуществлены значительные организационные изменения. На этапе описания существующей организационной структуры консультанты выполнили следующую работу:

• определили дублирующиеся функции сотрудников и подразделений;
• установили функции, которые необходимо добавить;
• составили описание новой структуры с учетом реорганизации подразделений и направлений;
• подготовили необходимую регламентирующую документацию, отражающую функциональные обязанности сотрудников (положение об организационной структуре, положение по подразделениям, должностные инструкции руководителей подразделений и руководителей направлений).

Работа осложнялась тем, что до начала проекта многие должностные обязанности в компании были сформулированы только в виде «устных сообщений» и никак не закреплены на бумаге. В результате возникали сложности, связанные с определением ответственности, круга обязанностей каждого сотрудника, механизмами контроля и отчетности.

В результате изменений сотрудники всех подразделений стали четко знать свои обязанности, определилась иерархия в принятии управленческих решений. Благодаря разработке матрицы взаимодействий каждый человек теперь понимал, по какому вопросу с каким отделом надо контактировать, от кого получать и кому передавать информацию при выполнении ежедневных обязанностей. И самое главное – у каждого сотрудника теперь был только один начальник.

Помимо изменений в существующей структуре в компании решено было создать новые структурные подразделения. Задачи новой системы управления требовали изменений по многим направлениям. Активно шла работа с маркетинговой политикой. В частности, были созданы маркетинговый отдел, аналитическая группа, появилась новая должность – бренд-менеджер. Большое внимание уделялось подбору кандидатов на новые должности. В одних случаях ими становились сотрудники компании, в других – назначались новые люди.

«В ходе проекта, – говорит генеральный директор «ХХХ», – мы были вынуждены признать, что профессиональные качества некоторых наших сотрудников не соответствуют уровню занимаемых ими должностей. Сбалансированная система показателей делает компанию прозрачной, но не для того, чтобы руководитель как надзиратель следил за каждым шагом своих подчиненных. Прозрачность позволяет увидеть и оценить работу каждого в организации. Есть мнение, что любому человеку важно не просто выполнять свои обязанности, но и видеть результаты деятельности, осознавать свою значимость для компании».

Определенные сложности возникли при поиске специалиста на пост коммерческого директора. Руководитель такого уровня должен удовлетворять высоким квалификационным требованиям: во-первых, разбираться в продукте, который продает компания, во-вторых, быть харизматической личностью и отличным продавцом, в-третьих, быть хорошим менеджером, умеющим строить взаимоотношения со своей командой.

Значительные структурные преобразования произошли в кадровой службе. Сначала все обязанности были возложены на одного человека, что создавало ряд сложностей, так как численность сотрудников в компании велика. В процессе реорганизации оргструктуры был создан отдел кадров, а затем – служба персонала во главе с HR-менеджером, находящимся в подчинении у генерального директора.

Существенному изменению подверглась система мотивации персонала. У большей части сотрудников зарплата теперь состоит из двух частей: постоянной и переменной. Размер переменной части напрямую связан с достижением ключевых рабочих показателей. Например, в департаменте продаж начисление бонуса (переменная часть зарплаты) конкретному продавцу привязано к выполнению им личного плана продаж. Схема начисления имеет следующий вид:

План выполнен на 75%- начало начисления бонуса (0%).

План выполнен на 100%- выплата 100% бонуса.

Перевыполнение плана свыше 100%- вводится повышающий коэффициент 1,2.

Общий бонус за выполнение плана продаж получается путем сложения бонусов по маркам.

При перевыполнении сотрудником плана продаж более чем на 120% бонус начисляется по этой схеме только при условии выполнения плана всем департаментом. В противном случае, выплачивается бонус только за 120%.

Специализированное программное обеспечение для разработки и ведения ССП в компании пока не используется. В настоящее время разработаны формы и таблицы в Excel, которые заполняются владельцами первичной информации. Контроль достоверности и своевременности первичной информации осуществляется финансовым департаментом и ключевыми специалистами, результаты анализируются руководством компании.

Разработка набора ключевых показателей всегда связана с определенными трудностями. На начальном этапе проекта бывает сложно понять, какой индикатор «работает», а какой нет, и каков допустимый уровень сложности процедур вычисления.

«С определением некоторых показателей мы сначала ошиблись, – вспоминает генеральный директор «ХХХ». – Желание немедленно связать сбалансированную систему с системой мотивации привело к тому, что в ССП попали показатели, которые мало способствовали достижению стратегических целей, но легко понимались и принимались руководителями и сотрудниками отдельных подразделений. В некоторых случаях мы, пытаясь учесть все аспекты, разработали слишком сложные алгоритмы вычисления. Пришлось вернуться на несколько шагов назад: снова обсуждать, анализировать, менять показатели. На данный момент у нас есть стратегическая карта для компании в целом. Процесс построения занял длительное время, так как мы не использовали готовые шаблоны, а кусочек за кусочком создавали карту, учитывающую индивидуальные особенности нашей компании. Конечно, не обошлось без ошибок. Тем не менее, созданная система уже начала давать результаты».

В качестве примера можно привести KPI «качество поставок», который было решено применять в департаменте снабжения. Поставки признавались качественными, если размер потерь при поставках за месяц не превышал 0,6%.При выполнении этого показателя менеджеры департамента получали бонус, составляющий 10% их фиксированной зарплаты. Если показатель качества поставок «зашкаливал», то менеджер терял бонус. Однако, если данному менеджеру удавалось компенсировать потери за счет поставщика, то бонус ему возвращался.

Несмотря на кажущуюся логичность, показатель все же не сработал достаточно эффективно. Причина: при больших объемах поставляемой продукции отдельная поставка с неприемлемым уровнем потерь «теряется» в общем товарном потоке. Одно из возможных решений – ввести показатель качества для отдельной поставки.

Другой пример. В проекте «Упаковка» предусматривался показатель поддержания оптимального складского запаса. Отклонения от целевого уровня запаса в течение отчетного периода допускались в пределах +/- 5%. Бонус выплачивался только тогда, когда норматив выдерживался по всем товарным позициям. За все время действия показатель не был выполнен ни разу, поэтому его дальнейшее использование было признано нецелесообразным.

Индикатор может не работать и по внешним причинам. В том же проекте была попытка стимулировать снижение закупочных цен. Для этого производилось сравнение цен закупки с индикативной ценой, определяемой по прайсам крупных трейдеров. Была поставлена задача: добиться, чтобы входящие цены на сырье были минимум на 10% ниже индикативной цены. Однако показатель не работает вследствие инертности цен у трейдеров сетевой розницы.

На сегодняшний день компания осуществляет свою ежедневную деятельность в рамках новой системы управления. По оценкам руководителей компании, основные цели проекта достигнуты: сотрудники лучше осведомлены о долгосрочных планах руководства, новые структурные изменения существенно упростили взаимоотношения внутри компании, повысилась прибыльность.

Благодаря внедрению ССП в компании повысились рентабельность продаж и узнаваемость марок продукции, уменьшились количество и сумма рекламаций от клиентов, сократилось время погрузки/разгрузки товаров. Компания двигается в заданном направлении: в перспективных планах – продолжить работу по внедрению системы бюджетирования и системы для автоматизации управленческого учета.

Вопросы:

1. Предложите KPI для данной карты стратегических целей.
2. Почему некоторые KPI в ряде случаев могут не отразить ситуацию?
3. Что относят к издержкам применения капитала?
4. С чем связан размер переменной части оплаты труда для большей части сотрудников?
5. Чего добилась компания «ХХХ», внедрив Систему Сбалансированных Показателей?
6. Система сбалансированных показателей позволяет добиться прозрачности работы компании. Каким образом эта прозрачность может повлиять на каждого сотрудника?
7. Почему должностные обязанности и инструкции обязанности и инструкции не должны быть закреплены в виде «устных сообщений»?