“Мозговой штурм”, или брейнсторминг, был предложен около полувека назад А. Осборном. Его основная мысль – отделить процесс генерирования идей от их анализа и критики. Философская основа метода – фрейдизм. Сознание контролирует стереотипное, обычное мышление. Благодаря ему мы совершаем логичные, рациональные поступки, действуем в установленных рамках. Но любое открытие или изобретение – это ломка стандартных представлений о привычном и устоявшемся. Это озарение, приводящее зачастую к иррациональному, кажущемуся невозможным результату. Это действие свободного от запретов подсознания. Примущества метода очевидны при решении организационых, рекламных задач, поиска новых, применений выпускаемых изделий, принятия решений, для развития творческого мышления.
Знаменитое утверждение: “Выход всегда есть!” – вселяет оптимизм и увереность, побуждает к поиску решения проблем в самых разных ситуациях. Зачастую однако люди просто не знают, как это делается. Или все сводится к крайнему максимализму: “да”, либо “нет”. В разговоре или в отношениях двух сторон это приводит к спору,в котором, как известно, гибнет истина. Каждый считает, что прав именно он. Такая прямолинейность мышления приводит или к затяжным переговорам, или к отсутствию договоренности по данному вопросу.
Отказ в поиске вариантов происходит из-за следующих просчетов.
1) Критический настрой. Обычно люди имеют какое-то предварительное мнение по какому-то вопросу. Это обеспечивает их стабильность и ощущение компетентности, но одновременно сужает кругозор и ограничивает воображение. Это затруднит, а возможно, и исказит ваш выбор.
2) Поиск единственного ответа отсекает рассмотрение других разумных и вероятных вариантов решения.
3) Крайний максимализм, или бескомпромиссность – стремление каждой из сторон получить выгоду только для себя.
4) Ограничение кругозора только собственными интересами – эмоциональная увлеченность лишь одной стороной дела препятствуют широкому взгляду на проблему и нахождению разумных взаимовыгодных вариантов.
Здравомыслие предполагает, с одной стороны, стремление эффективно улаживать споры и разногласия, с другой – не ограничивать дело сиюминутной выгодой, так как жизнь не сводится в итоге к решению одного единственного вопроса, пусть даже и очень важного. Умение находить в каждом случае оптимальные варианты решения, превращать проблемы в новые возможности, извлекать максимальные выгоды из ситуации выявляет способ мышления человека.
У американцев есть поговорка: “Ты умный? Так почему же ты бедный?!”
И это относится не только к материальной стороне дела. Умение думать предполагает творческий подход к задаче. Как считают признанные специалисты в области ведения переговоров Р. Фишер и У. Юри, для этого необходимо отделить изобретение вариантов от их оценки и расширить круг рассматриваемых вариантов, а не искать единственный подход. Кроме того, следует искать взаимную выгоду, искать способы, чтобы решение было легким для другой стороны.
Все это требует изобретательности, нетривиальности, умения взглянуть на вещи со стороны. Метод ”мозговой атаки” – коллективное творческое собрание – как нельзя лучше подходит для этой цели.
Самый первый этап – разделить критику и воображение, то есть разделить процесс генерирования идей и их оценку. Для этого выдвигается непременное условие: запрещена любая критика, поощряются любые, даже самые фантастические и необычные предложения. Лучше всего подходят неформальная обстановка и непринужденная атмосфера. Таким образом ломаются обычный стереотип и напряженность, свойственные работе и поведению. Как этого добиться, зависит целиком от ваших условий и возможностей. Главное, чтобы люди чувствовали себя комфортно и свободно.
Определить цель: что вы хотите получить в итоге, какую задачу решить. Для этого нужно высказать как можно больше идей в духе этой проблемы, из которых потом можно будет отображать несколько не лишенных смысла.
Выберите ведущего. Его роль – обеспечить непрерывность процесса высказывания идей (стимулировать вопросами, подзадоривать, не останавливать внимание на какой-то одной мысли), возможность для каждого высказаться. Ведущий фиксирует идеи. Для этого можно использовать диктофон или запись на бумаге. В последнем случае лучше использовать большие листы ватмана и запись делать разноцветными фломастерами.
Группа “генераторов” обычно состоит из 5 – 7 – 10 человек, при этом желательно, чтобы она была разнородная. Во-первых, на стыке разных дисциплин рождаются новые направления, во-вторых, присутствие дилетантов позволяет взглянуть на проблему неформально и нетрадиционно.
Участников сажают рядом, лучше полукругом. Это способствует желанию сообща заниматься проблемой. Люди, сидящие напротив друг дгуга, чаще вовлекаются в диалог или спор и не отвлекаются от задачи. Процесс “атаки” начинается с того, что ведущий ясно формирует проблему, которую надо решить и оглашает правило:
● запрет всякой критики, оценок и насмешек;
● непрерывность высказывания идей:
●ограничение обсуждения по времени, например. 30 минут – час, или высказывание идей до тех пор, пока не иссякнет вдохновление.
Наиболее ценно достижение такого состояния “озарения”, когда в группе возникает “накал” мыслей, идеи прорываются спонтанно, стимулируют друг друга, рождают неожиданные образы и ассоциации. При благоприятных условиях за полчаса ”штурма” можно набрать до ста идей.
После “мозговой атаки”:
● отделите самые многообещающие идеи. Выделите те, которые можно развить и которые участники процесса. считают лучшими;
● возьмите перспективную идею и постарайтесь ее усовершенствовать.
В ходе трудных переговоров иногда используют совместные “атаки” с представителями другой стороны. Их можно определить как процесс, который не отразиться на официальной стороне дела и не потребует формального принятия высказанных идей. Обычно люди трудно идут на такую форму поиска решений, так как боятся “раскрыть карты” или у одной из сторон может сложиться мнение, что другая берет на себя обязательства в отношении какой-либо идеи. Поэтому надо очень четко обговорить условия такой встречи: поиск взаимных интересов, выявление нужд каждого и расширение возможностей достижения совместной договоренности.
Выдвигаемые предложения можно оценить по такой схеме:
1. Реально ли предложение? Насколько осуществимо? Когда его можно прет-ворить в жизнь?
2. Насколько полно оно решает проблему и удовлетворяет нужды обеих сторон?
3. Справедливо ли оно? Определите принцип равенства и соберите необходимую информацию о возможных вариантах решения. Мерой оценки могут служить деньги, время, побочные блага и нагрузки.
Претворение в жизнь выбранных альтернатив идет по пути:
1. Какие меры приняты?
2. Кто и что будет осуществлять?
3. Когда договор должен быть выполнен? Установить сроки проверки.
Авторы довольно часто прибегают к изложенному методу в своей произ-водственной и преподавательской практике. Материализацией (условно и обо-бщенной) результата работы команды методом “мозгового штурма” могут быть предполагаемые системы координат: в управлении (рис. 1), обеспечение принятия рационального решения проблем (рис. 2), обеспечения управления (рис. 3). Именно методология метода “мозгового штурма” должна дать практические решения в виде блоков, предложенных на трех схемах.
Творческий подход применим во всех областях деятельности. Это процесс, который позволяет находить новое применение для вещей, находить новые средства и методы для достижения цели, вносит изменения в то, что уже есть, или комбинирует то, что имеется. “Мозговая атака” – один из путей оригинального и быстрого решения проблем с помощью интеллекта. Этот метод имеет разновидности. Его можно проводить в группе (как было показано) и в одиночку. В последнем случае это делается так.
Возьмите бумагу и карандаш и напишите проблему, которую вы хотите решить. Постарайтесь максимально расслабиться и сосредоточьте внимание на вашей цели. Как можно быстрее запишите все вероятные варианты решения, которые придут вам в голову. Не останавливайтесь для их обдумывания и оценки. Постарайтесь записать как можно больше вариантов, но когда поток записываемого иссякнет, отложите карандаш в сторону и просмотрите записи.
Выделите перспективные идеи и оцените их по приоритетам. Запишите их на новый лист бумаги. Теперь разделите лист на колонки и озаглавьте их:
ПОЧЕМУ? – мотивы, по которым хотите или должны решить этот вопрос. Это очень интересный вопрос, который выявляет истинные причины ваших поступков.
КАК? – методы, с помощью которых можно решить эту проблему.
КТО? – люди, которые будут помогать или осуществить намеченное.
ЧТО? – предметы, нужные для достижения цели.
КОГДА? – срок, к которому нужно осуществить задуманное.
Если задача очень сложна или идей слишком много, отложите листок на время. Прогуляйтесь, займитесь другим делами. Затем вернитесь к проблеме. Прочитайте внимательно то, что вы записали ранее. Сядьте в спокойную, удобную позу. Прикройте глаза и постарайтесь представить образно ответ на вопрос, что и как надо делать. Это может произойти разными формами, иногда – зрительная картинка, требующяя интерпретации. Постарайтесь понять, что она значит лично для вас. Иногда в виде совета от одного или нескольких обычно значимых для вас людей или символов. Главное не бояться давать волю своему воображению и фантазии. В детстве практически все из нас воплощались мысленно в любимых героев и разыгрывали целые представления в этих ролях. Отождествляя себя с ними, думали и чувствовали, поступали как они. Фактически перестраиваясь под воздействием этих учителей.
Мы надеемся, что вышеизложенное поможет систематизировать Вам Ваши проблемы и решить их.
 |
Рис 1. Система координат в управлении.
 |
Рис 2. Система координат обеспечения принятия решений в управлении.
 |
Рис 3. Система координат обеспечения управления.