Однако сравнение результатов расчетов альтернативных вариантов развития вовсе не гарантирует от стратегической ошибки. Например, в результате анализа рыночных тенденций может выясниться, что если через три года предприятие не выведет на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка саму компанию. Это пример стратегического вызова для фирмы, в ответ на который выстраивается конкретная стратегия. Если не озаботиться тем, что будет с компанией на четвертый год, то в основу стратегии на три года логично будет положена не "затратная" альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из "доходных" возможностей, например развитие сети дистрибьюции.
Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они обнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент. Впрочем, и адекватный ответ на вовремя обнаруженный стратегический вызов - отнюдь не очевидная задача для компании. Приведем пример проекта обогатительной фабрики. На одном из ГОКов директор прозорливо определил, что основным стратегическим вызовом для производства является ценовая зависимость от монополиста - потребителя добываемой руды. Наиболее очевидным ответом на него являлась реконструкция обогатительной фабрики. Это позволило бы перейти к продаже концентрата, в том числе на экспорт. Проект реконструкции требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску средств возобладал авантюристический подход - "решить проблему одним махом". Почти все свое время директор тратил на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а "заброшенный" комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но ответ на него оказался неудачным.
В каждой компании имеются свои "проклятые вопросы", не имеющие однозначного решения и эмоционально окрашенные для сотрудников. Например, будет ли предприятие осуществлять разработку нового изделия силами своего КБ или купит лицензию на изготовление? При этом традиционно считается, что собственные разработки - предмет гордости компании. Главное в таком случае - не отложить неприятный вопрос, а найти наиболее приемлемый на данном этапе ответ, создать определенность. Примером из жизни является принятие стратегического решения по уникальному, но недозагруженному прокатному стану-5000, предмету гордости "Ижорских заводов": несмотря на неоднозначность принимаемого решения, стан был продан АО "Северсталь".
Заниматься долгосрочным прогнозированием в России действительно сложнее, чем на сложившихся рынках. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на рынке. В условиях неопределенности компании необходимо стремиться сформировать устойчивость для себя и рынка. Неопределенность на рынке - это не только угроза, но и возможность. Примером может служить принятие и реализация неочевидного решения "Ижорских заводов", традиционно специализировавшихся на канатных экскаваторах, о выпуске тяжелых гидравлических экскаваторов "ЭГ-5,5", которые ранее не строились в России.
Стратегия как проект
Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию для компании и как "переводится" в оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе управления с планомерным появлением новых задач, требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для многих предприятий. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом полученные результаты вызывают гордость у работников.
Но как реагировать на то, что сама жизнь вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план? Главное - определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию. Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, не слишком ли много провалов, Эдисон ответил: "Я ни разу не провалился. Я изучил десять тысяч неработающих вариантов своей идеи".
Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от нее как таковой. Тем более что ее пересмотр может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей компании. Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от стратегии, ориентированной на массовые продажи на внутреннем рынке и на создание нового брэнда "Волк", к возможностям, ориентированным на нишевые продажи на внешнем рынке и эксплуатацию уже существующего брэнда "Урал".