Функциональная модель
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
· принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
· принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
· принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип ("принцип колодца") построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта" или "колодец"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис. 1).
Рисунок 1. Линейно-функциональная структура управления
Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
- Уровневая модель управления
Обязанности разных менеджеров во многом различаются и определяются положением менеджера в организационной иерархии, стадией жизненного цикла компании и степенью её централизации.
Уровневая модель управления описывает эти различия с позиции баланса компетенций руководителя (профессиональной, социальной и методологической).
Выделяют три уровня – институциональный, управленческий и технический – и соответственно три типа руководителей:
- Менеджеры высшего звена (top-management, leaders) - стратеги и идеологи организации;
- Менеджеры среднего звена (middle-managers, managers) - руководители, управляющие другими менеджерами;
- Менеджеры низового звена (bottom-linemanagers, supervisors) - супервайзеры, руководящие непосредственно исполнителями.
· Ролевые модели управления
Более детально сущность управленческой работы описывают ролевые модели управления Г.Минцберга и Т.Базарова. Модели представляют деятельность менеджеров в виде ряда социальных ролей и их контекстов.
Генри Минцберг выделяет 10 функционально-ситуативных ролей в зависимости от уровня ответственности и компетенций менеджера.
Межличностные роли:
o Глава организации(figureheadrole) - В первую очередь эта роль связана с выполнением обязательств символическо-церемониального плана. Примером может служить руководитель фирмы, который торжественно вручает премии отличившимся сотрудникам
o Лидер (leader) - Суть этой роли заключается в мотивации сотрудников на достижение общей цели организации, трансформации ценностей сотрудников и т.д.
o Связующее звено (liaison) - Задача – поддержание внешних связей компании: с клиентами и поставщиками, с государственными органами власти и конкурентами.
Информационные роли:
o Приемник информации (monitor) - Собирает и обрабатывает информацию о внешней среде организации, использует всевозможные контакты, формальные и неформальные связи для того, чтобы компания не оказалась в информационной изоляции.
o Распространитель информации (disseminator) - Принимает решение о том, какую информацию куда отправить, какую сделать конфиденциальной, какую передать подчиненным и т.д.
o Представитель (spokesperson)- Дает понять окружающему миру, в чем состоит особенность его компании, высказывая её официальную точку зрения. Участвует на открытых семинарах и брифингах, где доводит до сведения заинтересованных лиц основные планы компании, её миссию, ценности и т.д.
Роли, связанные с принятием решений:
o Предприниматель (entrepreneur) - Эта роль особенно важна для успеха компании. Предприниматель разрабатывает стратегию деятельности, реализует проекты, направленные на достижение целей компании, пытаясь использовать её сильные и слабые стороны и особенности внешней среды для достижения намеченных целей.
o Устраняющий нарушения (disturbancehandler) - Основная функция – корректировка деятельности исполнителей. Важно отметить быстроту реакции менеджера, выступающего в этой роли, так как корректирующая деятельность особо необходима в сложных и нестандартных ситуациях.
o Распределитель ресурсов (resourceallocator) - Распределяет деньги, время, власть и прочие ресурсы для достижения намеченных целей фирмы.
o Ведущий переговоры (negotiator)- Основная деятельность – заключение соглашений, в частности контрактов внутри и за пределами компании, которые необходимы для достижения её целей.
Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого:
Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределять ресурсы, улаживать конфликты, вести поиск новых возможностей для организации, вести переговоры от имени организации.
Процессная модель
Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис.2).
Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:
- принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
- принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
- принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
- принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
- принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;
- принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, "один процесс - одно подразделение - один бюджет".
Рисунок 2. Процессная организационная структура