1. Конформистские - слабые организационные культуры, основанные на приспособленчестве и способности подстраивания под другую организационную культуру.
2. Конфронтационные
a. Активные
b. Пассивные
Вопрос 46. Классификация орг.культур по степени зависимости от действий других лиц.
1. Субъективистские
a. Абсолютного лидерства (Эйпл)
b. Несубординированные - отсутствие четкого распределения ролей и статуса
2. Объективистские - ОРГ культуры, ценности в которых существуют вне зависимости от лидера и сотрудников)
Вопрос 47. Базовая классификация орг.культур: органические, предпринимательские, бюрократические и партисипативные.
| Характеристика | Предпринимательская | Бюрократическая | Партисипативная | Органическая |
| Цели организации | Прибыль/ доход | Соблюдение иерархии и выполнение закрепленных в компании процедур | Включение сотрудников в процесс принятия решений | Выполнение закрепленный миссии компании |
| Способы решения проблемы | Проблемы решаются с помощью индивидуального творчества | Руководитель принимает на себя конечное решение | В ходе стороннего совместного решения | Проблемы решаются исходя из целей, независимо от состава решающих |
| Основы лидерства | Человек, обладающий харизмой, творчеством, авторитетом | Власть, основанные на подчинении власти и лидера | Наличие контактов, коллигеально | Руководитель должен разделить взгляды и цели деятельности компании |
| Функции и ответственность | В соответствии со способности сотрудников | То как скажет руководитель, в соответствии с установкой лидера | Вырабатываются в результате обсуждения | Реализуются с автоматической точностью |
| Отношение к конфликтам | Считается возможностью реализовать свой интерес | Он есть, но недопустим, носит скрытный характер, считается разрушить льном для компании | Истина рождается в споре, мозговой штурм, приветствуется | Он допустим, но представляет собой факт расхождения желаемого результата с реальным |
| Коммуникации | Не носят стабильного характера | Верху вниз и носят очень формализованный характер | Очень распространены, стабильны и интенсивны | Строго ориентированные на корректировку целей и малозначительны |
| Желания и интересы отдельных людей | Индивидуальные интересы имеют большое значение | Ущемляются | Интересы каждого идут путем договоренности, больше отдается интересам общим | Интересы учитывается согласно целесообразности целям организации |
Вопрос№48
Типология Ф.Трампенаарса и Ч.Хэмпден-Тернера
Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер исследовали кросс-культурные различия и предложили ряд направлений, на основе которых необходимо строить международные отношения в рамках глобальной деловой сферы. Авторы выделили семь шкал делового поведения в национально-культурном контексте. По пяти шкалам описываются человеческие взаимоотношения (универсализм-партикуляризм, конкретность-диффузность, индивидуализм-коллективизм; эмоциональность-нейтральность, достижение-аскрипция), по одной - отношение к времени и еще по одной - отношение к природе (внутренний или внешний контроль). Сочетания этих измерений образуют четыре базовых типа корпоративной культуры (см.Схема).
Схема Типология культур Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тернера
| Равенство | |||
| Личность | Культура исполнения. <Инкубатор> <Кремниевая долина> | Культура задачи. <Самонаводящаяся ракета>. США, Великобритания | Задача |
| Культура индивида. <Семья>. Японии, Бельгия | Культура роли. <Эйфелева башня>. Франция, Германия | ||
| Иерархия |
Вопрос 49. Четыре класса организационных культур по Ч. Хэнди.
Выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.
| Типы | Характеристика |
| Культура власти (В) | Данный тип зависит от центрального источника власти и распространяется в виде волн (или паутины). Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этих целей лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Организация может быстро реагировать на события, но в значительной степени зависит от принятия решений людьми из центра, которые стремятся привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в данной культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Эта культура опирается на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо (т.е. средства могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями). Данная культура присуща маленьким предпринимательским организациям, действующим в различных сферах. Они могут быть и эффективными, и не быть таковыми. Чтобы ужиться, служащий должен быть сориентирован на власть, интересоваться ее политикой, быть уверенным в себе, а не в других членах, способным выдержать конкуренцию и должен быть нацелен на результат |
| Культура роли (Р) | Олицетворением является классическая бюрократия, т.е. основным источником силы является сила положения. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел, торговый отдел и т.д., которые координируются узким связующим звеном управления. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Отдельному работнику ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Ролевая культура больше соответствует менеджерам, которые ценят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад. Этот тип организации успешно действует в стабильном окружении, предсказуемом и контролируемом, со стабильным рынком и где жизненный цикл продукта длителен, т.е. там, где стабильность производства важна, где технологическая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания. Ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо осознает необходимость изменений. |
| Культура задачи (З) | Культура сориентирована на проект или работу (например, в матричной структуре), ее можно представить в виде сетки, некоторые нити которой толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в ее узлах. Основное внимание уделяется скорейшему завершению работы за счет соединения соответствующих ресурсов и подходящих сотрудников на нужном уровне и создания условий. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудников с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения, стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе положения или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах. Культура задача очень хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть реформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие отношения внутри группы, где обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Культура задачи подходит там, где есть конкуренция, короткий жизненный цикл продукта и где важны скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудность достижения профессионализма. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет людей и ресурсы по проектам и сохраняет незначительный контроль за работой. Это хорошо действует тогда, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако, если ресурсы ограничены, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать и результаты, а руководители групп конкурируют за ресурсы, используя политическое влияние. Моральный уровень группы падает, работа приносит меньше удовлетворения и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре. |
| Культура личности (Л) | Данный тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находятся в центре (можно представить как пчелиный рой или звездную галактику), если есть некоторая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению их собственных интересов без какой-либо цели. Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями сотрудников организации. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это, обычно, сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются (например, адвокатские конторы, дизайнерские услуги и т.д.). |
Вопрос№50
Типы организационной культуры по М. Бурке
Разделение на восемь типов корпоративных (организационных) культур основано на таких параметрах, как: взаимодействие с внешней средой; размер и структура организации; мотивация персонала.
Табл. Типы организационной культуры по М. Бурке
| Тип культуры | Параметры культуры | |||
| Взаимодействие с внешней средой | Размер и структура организации | Мотивация персонала | Примечание | |
| Культура <оранжереи> | Не интересуется изменениями внешней среды | Бюрократическая система | Мотивация персонала очень слабая | Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений |
| Культура <собирателей колосьев> | Стратегия зависит от случая | Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены | Персонал слабо мотивирован | Уважение к руководству - основа системы ценностей |
| Культура <огорода> | Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке | Пирамидальная структура | Низкая | Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений |
| Культура <французского сада> | То же | Крупные предприятия. Бюрократическая система | К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы | Несколько измененный вариант <огорода> (IBM) |
| Культура <крупных плантаций> | Постоянное приспособление к изменениям окружения | Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня | Степень мотивации достаточно высокая | Поощряется гибкость персонала |
| Культура <лианы> | Ориентация каждого работника на требования рынка | Сокращенный до минимума управленческий персонал | Высокая | Широкое использование информатики |
| Модель <косяка рыб> | Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность | Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка | Высокая | Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала |
| Культура <кочующей орхидеи> | Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому | Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников | Относительно низкая | Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы). |
Вопрос 51.