5.1. Анализ макросреды (дальнего окружения) предприятия.
Для анализа макросреды применен метод PEST-анализа, позволяющий всесторонне рассмотреть и проанализировать, по крайней мере, четырех групп факторов макросистемы: политических (первая буква в названии метода — Р); экономических (Е); социальных (S); технологических (Т).
При анализе политических факторов рекомендовано основное внимание обратить на то, что предприятие "РОС-АОС" размещает заказы на все комплектующие изделия для изготовления своей продукции в Китае и Тайване. Степень риска, в этом случае, определяется стабильностью политической обстановки в Китае и зависит от стабильности политических и экономических отношений между Россией и Китаем. В настоящее время влияние политического фактора макросистемы слабое.
При анализе экономических факторов основное внимание сосредоточено на следующем. Из экономических факторов особый интерес представляет рост внутреннего валового продукта (ВВП) и рост уровня жизни населения, ведущих к росту продаж легковых автомобилей. ВВП при этом используется для того, чтобы оценить относительную динамику роста рынка АОС. Для нашего случая рост ВВП принят равным 7%.
В отношении роста продаж легковых автомобилей можно сказать следующее. Анализ вторичной информации показал, что объем продаж новых легковых автомобилей в 2010 году составил примерно 1,8 млн. шт., а в 2011 году — 2 млн. шт.
При анализе социальных факторов, способных оказать влияние на рынок АОС, выявлена оригинальная зависимость технологического прогресса от криминальной обстановки в России. Неблагоприятная криминальная обстановка приводит к разному росту количества владельцев легковых автомобилей, приобретающих АОС и оборудующих ими свои транспортные средства. Как показали маркетинговые исследования по предприятию "РОС-АОС", в 2010 году доля таких владельцев транспорта составила 90%, а ежегодный относительный рост этой доли примерно равен 1,6%. Кроме того, предприятие должно постоянно работать над усложнением АОС.
|
|
На основе анализа технологических факторов сделан вывод о том, что углубленное рассмотрение жизненных циклов отрасли и продукта в ней свидетельствует о появлении и постепенном развитии охранных комплексов на основе новых технологий GPRS- и GSM-связи, которые со временем неизбежно вытеснят традиционные АОС типов А, В и С, которые реализует на рынке предприятие "РОС-АОС".
На рис. 4 приведены полученные в результате PEST-анализа значения наиболее значимых факторов макросреды.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | |
| Анализ макросреды: | PEST-анализ — какие факторы макросреды могут оказать влияние на предприятие "РОС-АОС"? |
| 1. Политические. | Влияние слабое. |
| 2. Экономические. | Рост ВВП составляет 7%. Объем продаж легковых автомобилей в 2010 г. ≈ 1,8 млн. шт., в 2011 г. ≈ 2 млн. шт. |
| 3. Социальные. | Доля владельцев легковых автомобилей, приобретающих АОС, составила в 2010 г. 90%, а ежегодный относительный рост этой доли ≈ 1,6%. Неблагоприятная криминальная обстановка в стране требует усложнения АОС. |
| 4. Технологические. | Появление и развитие АОС на базе новых технологий GPRS и GSM. В обозримом (недалеком) будущем жизненный цикл традиционных АОС закончится. |
Рис. 4. Значимые факторы макросреды предприятия "РОС-АОС".
|
|
В результате всестороннего рассмотрения, проведенного руководством предприятия анализа макросреды предприятия, каждая группа студентов должна сформировать свои выводы, отметив положительные и отрицательные стороны. В случае обнаружения отрицательных сторон, например, не учета при анализе правового, экономического, демографического, физического, культурного факторов, предложить провести анализ макросреды с использованием метода PEST-plus-анализа, позволяющего учесть все перечисленные девять факторов. При внесении дополнений в результаты анализа, в соответствии с методом PEST-анализа, студенты должны учесть, что:
· правовой фактор связан с обеспечением работы предприятия в правовом поле, в рамках которого регулируется поведение предприятия как в отношении своих сотрудников (например, трудовое законодательство), так и внешние аспекты деятельности (например, взаимоотношения с потребителями, с другими предприятиями и организациями); поскольку такие законы могут меняться, то их варьирование может либо выгодно, либо невыгодно сказываться на функционировании предприятия;
· экологический фактор и его компоненты предусматривают соблюдение предприятием природоохранных требований, на что необходимы дополнительные расходы;
· демографический фактор и его компоненты влияют и на внутреннюю среду предприятия (задачи, связанные с наймом персонала) и на внешнюю среду (задачи по сбыту продукции); в России демографическая ситуация очень острая: продолжительность жизни низкая, продолжает падать рождаемость, происходит снижение численности и общее старение населения; развитие этих тенденций в будущем чревато тяжелейшими необратимыми последствиями для экономики страны;
|
|
· физический фактор и его компоненты могут сказываться на работе многих российских предприятий в связи с тем, что, несмотря на огромные сырьевые запасы, многие виды запасов в нашей стране уже заметно истощаются. Например, значительно уменьшаются запасы марганца, хрома, высококачественных бокситов и других видов сырья. Предприятия вынуждены закупать такие материалы в других странах, что приводит к росту себестоимости продукции;
· культурный фактор и его компоненты — это, прежде всего, особенности культуры и субкультуры в регионах, в которых ведет свою деятельность предприятие. Игнорирование данной группы факторов может привести к снижению объемов сбыта его продукции.
В случае принятия решения на проведение анализа макросреды методом PEST-plus-анализа, студенты должны дополнить данные рис. 4 наиболее значимыми факторами, используемыми в этом методе.
5.2. Анализ микросреды предприятия.
Анализ микросреды (ближнего окружения) предприятия в основном базируется на исследованиях рынка. При этом оцениваются, прежде всего, такие показатели, как объем рынка АОС, т. е. автомобильных охранных систем, являющийся функцией объема рынка легковых автомобилей, и динамика объема рынка АОС.
На этапе анализа макросреды предприятия уже было определено, что динамика объема рынка АОС на 1,6% выше темпа роста парка легковых автомобилей (рис. 4, п. 3). Основываясь на этих данных, можно построит кривую жизненного цикла отрасли (рис. 5), откуда станет видно, что рынок будет стабильно расти, по крайней мере до 2014 года. Средний темп роста АОС составил в 2010 году
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | |||
|
Рис. 5. Жизненный цикл отрасли
13,1% (рис. 6), причем оказалось, что региональные рынки растут быстрее, чем рынки Санкт-Петербурга и Москвы. Исследование показало также, что на рынке кроме трех типов АОС (А, В и С), производимых и реализуемых предприятием "РОС-АОС", представлено еще более 10-ти типов других АОС и что на смену традиционным АОС приходят (уже появились на рынке) GPRS-системы. Модули же GSM, видимо, не имеют серьезных перспектив для широкого проникновения на рынок.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
|
Рис. 6. Жизненный цикл поколений АОС
Как известно, предприятие "РОС-АОС" в своем портфеле имеет три типа продукта (АОС). Поэтому при анализе микросреды предприятия, с целью принятия более точных решений по разрабатываемой стратегии его функционирования и развития, интересно было бы увидеть, какие места на рынке АОС занимают эти три продукта и какова динамика их развития. Для этого необходимо еще раз обратиться к результатам маркетинговых исследований. Темпы роста рынка по продукту каждого типа представлены на рис. 7, а агрегированные объемы рынка по каждому из этих продуктов — на рис.8.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | ||||||
| Что происходит с каждым типом продукта в отдельности? | ||||||
| АОС в целом | Тип А | Тип В | Тип С | |||
| Рост рынка | 0,131 | 0,210 | 0,060 | 0,110 | ||
Рис. 7. Результаты анализа темпов роста продуктов
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
|
Рис. 8. Жизненный цикл продуктов
Кроме того, диаграммы на рис. 8 представляют собой жизненные циклы продуктов.
Затем с использованием модели "Пяти конкурентных сил" М.Портера менеджмент предприятия "РОС-АОС" исследует отрасль более подробно. Модель позволяет проанализировать ситуации с конкурентами, потенциальными конкурентами, товарами-заменителями, поставщиками и потребителями, что отражено на рис. 9.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | |
| Микросреда: модель Портера | |
| 1. Конкуренты — кто именно? Какова их сила? | |
| 2. Потенциальные конкуренты — кто может из них стать реальными конкурентами? Каковы барьеры, которые они могут создать выходу на рынок? | |
| 3. Товары-заменители — что именно? В чем угроза? | |
| 4. Поставщики — сильные или слабые? | |
| 5. Потребители — сильные или слабые? |
Рис. 9. Модель Портера
Анализируя конкурентную ситуацию, менеджмент предприятия "РОС-АОС" делает вывод, что с предприятием "РОС-АОС" конкурируют три больших компании (К1, К2, К3), которые также предлагают владельцам автотранспортных средств автомобильные охранные системы (сигнализации) типа А, типа В и типа С (их аналоги). Причем, на региональных рынках конкуренты ведут себя по сравнению с предприятием "РОС-АОС" более активно, а на рынках Санкт-Петербурга и Москвы значительно уступают ему по активности. Объемы сбыта продуктов конкурентами, как в целом, так и дифференцированно по типам продуктов, представлены соответственно на рис. 10 и рис. 11. Анализ этих данных показывает, что объемы сбыта продуктов конкурентами сопоставимы с объемами продуктов, реализуемых предприятием "РОС-АОС". Поэтому сделан вывод, что зависимость предприятия "РОС-АОС" от конкурентов сильная.
Задание студентам: в течение 5-7 минут проанализируйте данные и подтвердите, либо опровергните вывод руководства предприятия о зависимости от конкурентов.
Потенциальными конкурентами можно считать разработчиков GPRS-систем или специализированные силовые структуры, работающие в партнерстве с предприятиями, устанавливающими GPRS-системы (рис. 12). Сам рынок GPRS-систем пока развит слабо, а величина барьеров на вход рынка довольно высока. Следовательно, новый крупный игрок на рынке АОС (новый серьезный конкурент) может появиться не ранее, чем через 3-4 года, а в настоящее время и в ближайшем будущем вероятность его появления низкая.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | ||||
| Анализ конкурентов: | ||||
| Каков объем сбыта продуктов у конкурентов? | ||||
| К1, шт. | ||||
| К2, шт. | ||||
| К3, шт. | ||||
Рис.10. Объемы сбыта продуктов конкурентами
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | ||||||
| 1. Анализ конкурентов: | ||||||
| Каков объем сбыта продуктов у конкурентов по каждому типу продукта? | ||||||
| Тип А | Тип В | Тип С | ||||
| К1, шт. | ||||||
| К2, шт. | ||||||
| К3, шт. | ||||||
Рис. 11. Объемы сбыта продуктов конкурентами
по каждому типу продукта
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
| 2. Анализ конкурентов: |
| Кто может стать потенциальным конкурентом? |
| Потенциальными конкурентами могут стать разработчики GPRS-систем или специализированные силовые структуры, работающие в партнерстве с предприятиями, устанавливающими GPRS-системы. |
| Барьеры на вход оцениваются приблизительно в $ 2,0-2,5 млн. |
Рис. 12. Анализ потенциальных конкурентов
Товарами-заменителями в настоящее время являются механические противоугонные устройства. Но серьезной угрозы замещения для АОС они не представляют (рис. 13). Механические устройства защиты автомобилей от угона являются, скорее, дополнением к АОС. Но и при этом объем рынка таких устройств сравнительно велик, так как большинство страховых компаний при заключении договора страхования автомобиля от ущерба требует установки механических противоугонных устройств совместно с АОС.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
| 3. Товары-заменители: |
| Что представляют собой товары-заменители? |
| Товарами-заменителями в настоящее время являются механические противоугонные системы. Такие устройства не представляют серьезной угрозы для вытеснения электронных АОС, а служат лишь дополнением к электронным АОС. |
Рис. 13. Анализ товаров-заменителей
С поставщиками продукции (рис. 14), то есть с заводами, на которых предприятия-разработчики АОС размещают заказы на изготовление изделий, складывается весьма интересная ситуация. В связи с тем, что заводов, способных изготавливать АОС высокого качества при приемлемой себестоимости этих систем, в мире, даже в Тайване и Китае, очень незначительное количество, то существует вероятность того, что два и даже более российских разработчика АОС (конкурентные предприятия "РОС-АОС") могут претендовать на размещение своих заказов на одном и том же заводе-изготовителе продукции, либо на нескольких заводах-изготовителях. В такой ситуации сложно говорить, например, о преимуществе одного из конкурентов как по издержкам, так и по применяемым технологиям. Кроме того, конкуренты неизбежно будут обладать определенной информацией друг о друге.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
| 4. Поставщики: |
| Что представляют собой поставщики? |
| Поставщиками продукции для предприятия "РОС-АОС" являются заводы в Китае и Тайване. Зависимость от поставщика сильная, так как только отдельные заводы могут обеспечить заданное качество продукта при приемлемой себестоимости. Это может привести к конкуренции нескольких игроков за ресурсы одного и того же завода. |
Рис. 14. Анализ поставщиков
В настоящее время АОС устанавливаются на автомобили либо в специализированных установочных центрах, либо в сервисных зонах автосалонов в рамках предпродажной подготовки автомобилей. В последние годы относительные объемы АОС, устанавливаемых в автосалонах, постоянно растут. Таким образом, установочные центры и автосалоны являются сейчас основными потребителями АОС. В автосалоны же комплекты АОС поступают либо непосредственно со склада предприятия "РОС-АОС", либо со склада регионального торгового агента, то есть дистрибьютора (рис. 15).
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
| 5. Потребители: |
| Кто потребители? |
| Потребителями являются оптовые региональные торговые агенты (дистрибьюторы), специализированные установочные центры и автосалоны. Зависимость от потребителя сильная, так как продукт обычно не обладает какими-либо уникальными потребительскими характеристиками. |
Рис. 15. Анализ потребителей
Ключевые факторы успеха в отрасли АОС приведены на рис. 16. Главными же факторами успеха в продвижении АОС являются: надежность; цена; простота в каждодневном использовании; наличие развитой дистрибутивной сети; оперативное послепродажное обслуживание. А такой фактор,
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
| Какие факторы являются решающими для успешного продвижения АОС? |
| 1. Продукт должен быть надежен и прост в обращении. |
| 2. Цена продукта должна быть в определенных пределах, отвечающих покупательским представлениям, так как рынок эластичен по цене. |
| 3. Наличие развитой дистрибутивной сети. |
| 4. Оперативное послепродажное обслуживание. |
Рис. 16. Ключевые факторы успеха в отрасли
например, как реклама, в данном случае к ключевым не относится, так как АОС предлагается, в основном, конечному покупателю (владельцу автомобиля) сотрудником установочного центра или салона. При этом конечный покупатель, как правило, не ориентируется в брендах и моделях АОС.
Типичная цепочка ценностей в отрасли автомобильных охранных систем (АОС) представлена на рис. 17.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
| На каком этапе создается прибавочная стоимость? Как она может быть увеличена? |
|
Рис. 17. Цепочка создания ценности в отрасли АОС
Выше уже было отмечено, что в силу специфики производства сократить издержки в процессе изготовления АОС очень сложно, а стоимость этапов разработки и послепродажного обслуживания изделий относительно невелика. Поэтому остается лишь придумать способы сокращения издержек, возникающих при транспортировках изделий.
На этом руководство и менеджмент предприятия анализ внешней среды (макро- и микро-) завершили.
В процессе изучения используемых методов и хода анализа внешней среды предприятия студенты должны хорошо разобраться в этих подходах и методах, подготовить и доложить руководителю свои замечания и предложения по корректировке и дополнению отдельных видов и методов анализа, его достаточности (либо недостаточности) для обоснованной выработки окончательного варианта стратегии функционирования и развития предприятия. Обосновать горизонт стратегического планирования.
5.3. Анализ внутренней среды предприятия.
На этапе анализа внутренней среды руководство и менеджмент предприятия "РОС-АОС" использует данные и результаты анализа
внешней среды (дальнего и ближнего окружения) для того, чтобы понять и глубоко разобраться, какое же место занимает предприятие в отрасли. При этом обнаруживается, что рост оборотов предприятия в товарном выражении составляет всего 12,7%, в то время как рост рынка составил 13,1% (рис. 18).
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | ||||
| Анализ внутренней среды: | ||||
| Предприятие "РОС-АОС" теряет долю рынка! | ||||
| Оборот, $ | ||||
| Динамика оборота | 0,142 | |||
| Прибыль, $ | ||||
| Динамика прибыли | 0,213 | |||
| Продажи, шт. | ||||
| Динамика продаж | 0,127 | |||
Рис. 18. Сравнение показателей по обороту, прибыли и в натуральном выражении за два года
Таким образом, бухгалтерские показатели роста прибыли (более 21%) и роста оборота (более 14%) только вводили руководство предприятия в заблуждение. Предприятие в те годы теряло долю рынка.
Сравнение с конкурентами по товарообороту (бенчмаркинг) показало, что предприятие "РОС-АОС" занимает второе место по объему сбыта в натуральном выражении (по сравнению с компанией-конкурентом К3. Рис. 19).
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | |||||
| Анализ внутренней среды: | |||||
| Сравнение "РОС-АОС" с конкурентами: | |||||
| Темп роста | |||||
| "РОС-АОС", шт. |  0,127
| ||||
| К1, шт. | 0,113 | ||||
| К2, шт. | 0,144 | ||||
| К3, шт. |  170000
| 0,149 | |||
| Относительная доля | 0,96 |  0,94
| ||
| Объем рынка | 0,131 | ||||
Рис. 19. Бенчмаркинг
Сравнительно неплохая динамика развития и у компании-конкурента К2. А вот компания К1, так же как и предприятие "РОС-АОС", теряет долю рынка, но только с еще большей скоростью, чем "РОС-АОС". По отношению к самому значительному конкуренту относительная доля предприятия "РОС-АОС" составляет 0,94, хотя годом раньше она была равной 0,96. Это свидетельствует о возрастающем разрыве между "РОС-АОС" и самым крупным игроком в отрасли.
Данные об объемах сбыта продукции конкурентов позволяют перейти к построению матрицы БКГ (BCG) и определить положение предприятия "РОС-АОС" на координатную сетку "Темп роста рынка/Относительная доля рынка" (рис. 20), а также сопоставить его положение с положением К3 (рис. 21).
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
.
Темпы роста
рынка
|
Рис. 20. Положение предприятия "РОС-АОС" на матрице БКГ (BCG)
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
Темпы роста
рынка
|
Рис. 21. Положение предприятия "РОС-АОС" и его ближайшего
конкурента на матрице БКГ (BCG)
Как известно, основное назначение матрицы БКГ — анализ портфеля продуктов предприятия. Поэтому руководство предприятия решило использовать эту матрицу для анализа положения каждого продукта из своего портфеля. На рис. 7 были представлены темпы роста рынка по каждому из интересующих предприятие "РОС-АОС" типу продукта, а на рис. 11 — объемы сбыта конкурентами продукции, конкурирующей с АОС типов А, В и С. При проведении анализа каждый тип продукта предприятия "РОС-АОС" (продукт АОС типов А, В, С) необходимо сопоставить с положением продукта аналогичного типа у самого сильного конкурента. Лидирующие позиции по каждому типу продукта занимают различные предприятия, например, по типу А — предприятие "РОС-АОС", по типу В — предприятие К3, а по типу С — предприятие К2. Таким образом, положение продукта А предприятия "РОС-АОС" сопоставляется с положением продукта типа предприятия К1, как наиболее сильного ближайшего конкурента по данному типу продукта. Положение продукта типа В предприятия "РОС-АОС" сопоставляется с положением продукта типа В предприятия К3, а положение продукта С предприятия "РОС-АОС" сопоставляется с положением продукта С предприятия К2 (рис. 22).
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | ||||||
| Матрица БКГ (BCG): | ||||||
| Каково положение продукта каждого типа? | ||||||
| Тип А | Тип В | Тип С | ||||
| "РОС-АОС", шт. | ||||||
| К1, шт. | ||||||
| К2, шт. | ||||||
| К3, шт. | ||||||
| Темп роста | 0,131 | 0,21 | 0,06 | 0,11 | ||
| Относительная доля | 1,33 | 0,67 | 0,5 | |||
Рис. 22. Анализ темпов роста продаж и относительной
доли рынка по каждому типу продукта
В соответствии с данными рис. 22 на матрицу БКГ (BCG), изображенную на рис. 23, наносятся места продуктов предприятия "РОС-АОС", которые оно занимает исходя из темпов роста и относительной доли рынка, а также места предприятий-конкурентов К1, К2 и К3, производящих и реализующих конкурирующие с изделиями АОС типов А, В и С соответствующие продукты. Величина кружков на рис. 23 пропорциональна объемам сбыта продукта каждого типа.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
| Относительная доля рынка |
|
Рис.23. Положение продуктов предприятия "РОС-АОС" и продуктов конкурирующих предприятий К1, К2, К3 на матрице БКГ (BCG)
Вывод в результате анализа по матрице БКГ очевиден: продукт типа А является для предприятия "РОС-АОС" "звездой", а продукты типов В и С — "собаками".
После этого руководство предприятия решило, что теперь можно перейти к более детальному анализу финансовой информации и посмотреть (проанализировать), какова доля прибыли, приходящая на каждый из продуктов. На рис. 24 представлена структура условно-постоянных издержек. Условно-постоянными издержки названы потому, что некоторые из приведенных статей не являются постоянными в буквальном понимании данного термина, но в то же время они не зависят от объема производства (реализации непосредственно). Здесь могут быть даны комментарии такого рода. Количество менеджеров по продажам зависит о объема реализации, так как один менеджер может реализовать в среднем 20000 изделий в год. Зарплата менеджера имеет постоянную составляющую ($100) и переменную составляющую, которая зависит от оборота. Величина переменной составляющей равна 0,5% от суммы реализации менеджера. Менеджеры и административно-технический персонал физически находятся в разных помещениях, поэтому суммы
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | ||||||
| Анализ структуры условно-постоянных издержек. | ||||||
| ||||||
| Зарплата менеджеров З = ($100 ∙ 12 ∙ n) + (0,5% ∙ оборот). | ||||||
| Зарплата менеджеров, $ | ||||||
| Зарплата административного и технического персонала, $ | ||||||
| Аренда помещения для менеджеров, $ | ||||||
| Аренда помещения для административного и технического персонала, $ | ||||||
| Транспортные расходы, $ | ||||||
| Телефон, $ | ||||||
| Реклама, $ | ||||||
| Итого условно-постоянные издержки, $ | ||||||
| Условно-постоянные издержки/изделие, $ | 2,865 | |||||
Рис. 24. Анализ структуры условно-постоянных издержек
аренды помещения разнесены на две статьи. Таким образом, агрегированная величина условно-постоянных издержек составляет $ 458400, или при объеме сбыта 160000 шт. - $ 2,865 на изделие. Далее, на рис. 25 вынесена структура и значения переменных издержек и прибыли.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | ||||||
| Анализ структуры переменных издержек и прибыли. | ||||||
| Параметр | Тип А | Тип В | Тип С | |||
| Объем продаж, шт. | ||||||
| Отпускная цена, $ | ||||||
| Себестоимость, $ | ||||||
| Прочие издержки, $ | ||||||
| Издержки переменные, $ | ||||||
| Оборот, $ | ||||||
| Доход от реализации, $ | ||||||
| Суммарный доход от реализации, $ | ||||||
| Условно-постоянные издержки, $ | ||||||
| Совокупная прибыль, $ | ||||||
Рис. 25. Анализ структуры переменных издержек и прибыли
При анализе структуры переменных издержек и прибыли прежде всего следует учесть, что себестоимость изготовления изделия зависит от его типа, а прочие издержки, связанные, например, с доставкой изделия и его хранением, одинаковы и составляют $ 2 на каждое изделие. Учитывая полученную несколько выше величину условно-постоянных издержек, можно вычислить суммарное значение прибыли предприятия от реализации всех трех типов продуктов.
С учетом объема производства изделий каждого типа и рассчитанной выше величины условно-постоянных издержек, приходящихся на одно изделие, может быть определен вклад, вносимый изделием каждого типа в суммарную прибыль (рис. 26). При этом обнаруживается, что доля условно-постоянных издержек, приходящихся на продукт типа С, почти в 3 раза выше, чем доход от его реализации, то есть получается, что производство продукта типа С для предприятия "РОС-АОС" является убыточным. Следовательно, в разрабатываемом стратегическом плане функционирования и развития предприятия "РОС-АОС" продукт типа С из портфеля следует исключить.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | ||||||
| Анализ источников прибыли | ||||||
| Параметр | Тип А | Тип В | Тип С | |||
| Объем продаж, шт. | ||||||
| Доход от реализации, $ | ||||||
| Условно-постоянные издержки/тип, $ | ||||||
| Прибыль/тип, $ | -37300 | |||||
| Совокупная прибыль, $ | ||||||
Рис.26. Анализ источников прибыли
При принятии руководством предприятия такого решения структура условно-постоянных издержек при отсутствии в портфеле предприятия продукта типа С, но при прочих тех же условиях, примет вид, отраженный на рис. 27.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | ||||||
| Анализ структуры условно-постоянных издержек, с учетом того, что продукта типа С в портфеле нет. | ||||||
| ||||||
| Зарплата менеджеров, $ | ||||||
| Зарплата административного и технического персонала, $ | ||||||
| Аренда помещения для менеджеров, $ | ||||||
| Аренда помещения для административного и технического персонала, $ | ||||||
| Транспортные расходы, $ | ||||||
| Телефон, $ | ||||||
| Реклама, $ | ||||||
| Итого условно-постоянные издержки, $ | ||||||
| Условно-постоянные издержки на изделие, $ | 3,083 |
Рис. 27. Анализ структуры условно-постоянных издержек,
с учетом того, что продукта типа С в портфеле нет
Как показывают несложные расчеты, менеджеров в этом случае понадобилось лишь 7, так как объем сбыта уменьшится. При отсутствии продукта типа С в портфеле условно-постоянные издержки в расчете на одно изделие возрастут до $ 3,083, но, что довольно неожиданно, суммарная прибыль предприятия тоже возрастет, как показано на рис. 28 путем сравнения с текущим состоянием.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача | |||||||
| Сравнение совокупной прибыли. | |||||||
| Параметр | Тип А | Тип В | Тип С | ||||
| Объем продаж, шт | |||||||
| Доход от реализации, $ | |||||||
| Постоянные издержки/тип, $ | |||||||
| Прибыль/тип, $ | |||||||
| Совокупная прибыль, $ | |||||||
| Объем продаж, шт. | |||||||
| Доход от реализации, $ | |||||||
| Постоянные издержки/тип, $ | |||||||
| Прибыль/тип, $ | -37300 | ||||||
| Совокупная прибыль, $ | |||||||
Рис. 28. Сравнение совокупной прибыли при производстве
и реализации соответственно двух типов (А, В)
и трех типов (А, В, С) изделий
Путем сопоставления кривых жизненного цикла продуктов, представленных на рис. 8, и результатов финансового анализа и прогноза, в частности по совокупной прибыльности предприятия, руководство "РОС-АОС" решило с помощью техники анализа разрыва получить представление о среднесрочных и долгосрочных перспективах этого бизнеса. При этом выдвинуло предположение о том, что совокупная прибыль предприятия ежегодно должна возрастать примерно на 15% (рис. 29). Вклад продуктов типа А и типа В ежегодно будет меняться в соответствии с изменениями объемов их реализации согласно жизненным циклам продуктов. Как следует из рис. 29, совокупная прибыль от продуктового портфеля, экстраполированная в будущее в соответствии с горизонтом стратегического планирования, на определенном этапе начинает расходиться с принятым на предприятии плановым ориентиром. В ходе анализа возникающего разрыва при планировании долгосрочных инвестиций выявляется критическая ситуация, когда стратегический ориентир по прибыли с учетом позиции предприятия "РОС-АОС" на рынке начинает отклоняться от реальных возможностей.
| Предприятие "РОС-АОС" — сквозная задача |
| Анализ разрыва: планирование прибыли |
|
Рис. 29. Анализ разрыва по прибыли
Вполне очевидно, что для ликвидации разрыва по прибыли в течение стратегического горизонта планирования, менеджменту предприятия необходимо срочно разрабатывать и внедрять соответствующие стратегические управленческие решения.