ЛЕКЦИЯ VIII
Вопросы:
1. Процесс делегирования.
2. Преимущества делегирования.
3. Причины недостаточного делегирования.
4. Сущность контроля и его виды.
5. Формы реализации контроля.
I. Процесс делегирования. Делегирование – это процесс наделения полномочиями и обязанностями других членов организации через всю последовательность ее уровней. Отправной точкой при делегировании является определение цели делегирования, круга делегируемых задач и полномочий, т.е. руководитель всегда должен выбирать, что делегировать, а что - нет.
В первую очередь делегированию подлежат такие задания, как: – рутинная работа; – узкоспециализированная деятельность (которую сотрудники при наличии определенной квалификации могут выполнить самостоятельно); – подготовительная работа (сбор информации, предварительные расчеты и т.д.).
Руководителю следует в каждом конкретном случае анализировать любое из предстоящих дел с точки зрения возможности делегирования.
Не следует делегировать такие функции руководителя, как постановка целей; окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов; мероприятия по мотивации сотрудников; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки; конфиденциальные задачи.
Поиск и выбор делегата. При делегировании поручение или перепоручение задачи следует соотносить с возможностями и способностями, а также загруженностью подчиненных в решающие промежутки времени. После уточнения круга задач, подлежащих делегированию, необходимо рассмотреть кандидатуры потенциальных исполнителей, которые: 1) имеют достаточный уровень профессиональных знаний и навыков для выполнения задания; 2) проявляют интерес к этой области деятельности или уже обращались с просьбой о подобной работе; 3) располагают временем для того, чтобы работать над подобным заданием. Не рекомендуется делегировать задание сотруднику, который уже работает над другим важным проектом. Немаловажное значение имеет также стаж работы сотрудника в организации.
|
|
Поиск исполнителя следует начинать с нижнего уровня организации, двигаясь снизу вверх. Обычно лучше давать цельное задание одному человеку, чем разбивать его на несколько частей. Это устраняет замешательство, позволяет находить оптимальные решения, стимулирует инициативу в решении проблем.
Перед выбором делегата руководитель должен внимательно ознакомиться с кругом имеющихся обязанностей руководителя, чтобы избежать дополнительного делегирования тех задач, функций и полномочий, которые подчиненные должны выполнять в силу своих должностных полномочий.
Чтобы постоянно росла компетенция сотрудников, а работа мотивировала как таковая, следует делегировать сотрудникам дела, выполнение которых может закрепить имеющиеся навыки и открыть в них новые способности.
Если среди персонала подразделения или отдела нет сотрудников с подходящими навыками или их ресурсы истощены, то поиск следует продолжить вне своей группы, среди коллег, в других отделах. Если необходимо, то можно использовать ресурсы вне организации.
Определение делегируемой задачи. После выбора делегата следует четко определить делегируемую задачу. Для этого необходимо провести обсуждение задачи с сотрудниками.
|
|
Следует обозначить реальные сроки выполнения, а также предоставить информацию, в которой может возникнуть необходимость. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
Необходимо также установить границы передаваемых вместе с заданием или функцией полномочий и ответственности.
Для обеспечения контроля и обратной связи следует постоянно следить за ходом качественного и своевременного выполнения работы. Поэтому изначально следует договориться с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать руководителю о том, как продвигается дело.
После того, как задание выполнено, следует подвести итоги и провести оценку вместе с сотрудником. Сотрудник должен чувствовать, получать признание.
II. Преимущества делегирования. Делегирование включает поведенческие, а также организационные и экономические аспекты, отчего иногда возникает множество злоупотреблений. Существуют преимущества эффективного делегирования.
Оптимальное распределение времени. Делегирование позволяет менеджеру выгоднее использовать ресурсы, концентрироваться на более важных задачах и тратить больше времени на управление именьше - на исполнение.
Средства подготовки и развития. Делегирование предусматривает средства подготовки и развития, а также тестирование подчиненного для продвижения по службе. Оно может служить средством оценки исполнительности подчиненного.
|
|
Специальные знания и навыки. Делегирование способствует всестороннему развитию специалиста, обеспечивая тем самым дополнительную эффективность работы организации. Разумное делегирование иприобретение специальных навыков повышают качество принимаемых решений.
Экономическая целесообразность. Успешное делегирование приносит пользу и менеджеру, и подчиненным, позволяя всем сыграть свою роль в повышении организационной эффективности. Принцип делегирования заключается в том, чтобы должные решения принимались как можно на более низком уровне. Если решения приняты на более высоком уровне, чем это необходимо, то они могут оказаться слишком дорогостоящими. Делегирование - это признак здоровой экономической политики, равно как и хорошей организации.
Сильные кадры. Делегирование должно вести к совершенствованию персонала. Оно дает подчиненным больше возможностей для действий и развития способностей, увеличивая их вклад в достижение целей организации. Разумное делегирование ведет и к улучшению морального климата в коллективе, повышению мотивации и удовлетворенности трудом.
III. Причины недостаточного делегирования. Есть много факторов, которые отражаются на качестве делегирования и его эффективности. Нежелание делегировать часто является следствием опасений или слабости менеджера.
Нежелание делегировать может быть результатом представлений менеджера о человеческой природе и поведении. Согласно теории X, менеджер может полагать, что люди ненавидят работу, желают избежать ответственности, и, чтобы достичь результатов, их нужно принуждать, направлять и запугивать наказанием. Такой менеджер заинтересован только в ограниченных схемах делегирования.
С другой стороны, по теории У менеджер полагает, что люди считают работу естественной и полезной деятельностью, они учатся принимать на себя ответственность и положительно относятся к возможности персонального роста. Такой менеджер, вероятнее всего, будет заинтересован в более широких схемах делегирования.
Зависимость от других людей. Менеджеры должны разумно воспринимать свою зависимость от людей. Ключ к хорошему менеджменту - в управлении этой зависимостью.
Недостаток подготовки. Возможно, менеджеры не «обучались» тому, чтобы постичь искусство делегирования. Они могут недопонимать значения эффективного делегирования или его последствий. Другая причина нежелания делегировать полномочия может частично заключаться в том, что повсеместно уже с детского возраста и периода учебы в колледже инициатива в передаче полномочий, как правило, подавляется.
Препятствия делегирования. Причины нежелания делегировать таковы:
1. Заблуждение «сам я сделаю это лучше»
2. Недостаток способности направлять.
3. Недоверие к подчиненным.
4. Отсутствие контроля, предупреждающего о надвигающихся трудностях.
5. Неприязнь к риску.
IV. Сущность контроля и его виды. Контроль (от фр. controle) является неоднозначным понятием: с одной стороны, это проверка, осуществляемая в различных формах, а с другой – наблюдение за процессами и деятельностью в целях предотвращения и устранения отклонений в них от установленных условий. Специфика контроля как управленческой функции заключается в том, что он реализует в той или иной форме идею обратной связи, которая как известно, в общем виде представляет собой передачу информации с выхода объекта управления на вход управляющей системы.
Содержание функции контроля заключается в сборе, обработке и анализе информации о состоянии контролируемого объекта, процесс деятельности. Рациональная организация контроля заключается в использовании (насколько это возможно) такой его формы, которая способна предотвращать появление неблагоприятных отклонений и ошибок.
Виды контроля. Внешний и внутренний контроль. Положение контролирующего субъекта и контролируемого объекта относительно друг друга может быть разным, и с этой точки зрения различают контроль внешний и контроль внутренний.
Внешний контроль осуществляется лицом или группой, состоящими в штате того или иного контрольного органа, который занимает соответствующее положение во внешней среде по отношению к подконтрольной организации. Сюда можно отнести:
– контроль со стороны государственных органов за действиями коммерческих и некоммерческих организаций;
– контроль судебного характера, который осуществляется путем вынесения решений по спорам, затрагивающим интересы хозяйствующих субъектов и органов управления;
– нелегитимный контроль, осуществляемый большей частью над предпринимательской деятельностью со стороны мафиозных и других преступных структур.
Внутренний контроль осуществляется лицом или органом, относящимся к данной организации, т.е. являющимся элементом ее внутренней среды. Организация контроля, его формы являются прерогативой самой организации, а его цель заключается в том, чтобы установить, насколько реальные результаты ее деятельности соответствуют необходимым. Здесь можно отметить такие виды контроля: контроль производства и контроль качества; финансовый контроль; административный контроль.
Контроль производства и контроль качества. Задача контроля производства заключается в том, чтобы следить за ходом производственного процесса, соблюдением его технологического режима, а также установленных графиков производства и выпуска готовых изделий.
Система контроля производства представляет собой единое целое с системой контроля качества. Однако сфера действия системы контроля качества обычно шире, чем процесс производства, поскольку охватывает все стадии производственно-хозяйственной деятельности, начиная от проектно-конструкторских работ и закупок и заканчивая сбытом продукции и послепродажным обслуживанием.
Финансовый контроль реализуется посредством бухгалтерского учета совместно с калькуляциями издержек производства, а соответствующая ему система включает специфические методы и процедуры, счетных работников и руководящий персонал финансовой службы, а также необходимую счетно-техническую базу. Благодаря этому руководство организации получает возможность постоянно контролировать расходы на месте их возникновения, непрерывно получать информацию, необходимую для установления реалистических цен на продукцию.
Финансовый контроль в целом ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и в соответствии с ее организационной структурой осуществляется на разных уровнях управления.
Административный контроль – непосредственно оценивать деятельность персонала, т.е. устанавливать степень соответствия действий каждого работника требованиям эффективности и служебных предписаний. Благодаря этому создается возможность составить представление о деловых и профессиональных качествах работника, уровне его компетентности. Таким образом, административный контроль является важным инструментом управления персоналом.
V. Формы реализации контроля. При делегировании полномочий, при котором выработка и принятие решений наряду с прочим передается полномочным лицом на нижний уровень, возникает встречная необходимость контроля за принимаемыми теперь здесь решениями. Контроль такого рода, равно как и контроль за деятельностью в других ситуациях, может строиться по схеме предварительного (превентивного), текущего и заключительного (постфактум) контроля.
Предварительный контроль проводится до фактического начала работ. Он используется для проверки качества комплектующих изделий, сырья и материалов, идущих в производство, а также в отношении деятельности подчиненных, компетентность, а также добросовестность которых вызывает у начальника определенные сомнения.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. В наибольшей степени он характерен для производственных процессов, где благодаря ему выявляется необходимость в регулировании хода производства. Этот вид оперативного контроля требует быстрого и постоянного поступления информации по каналу обратной связи.
Заключительный контроль проводится по окончании процесса или выполнения задания. Сфера его применения – это и контроль качества произведенной продукции (или услуг), и оценка результата деятельности как линейного, так и функционального персонала. В первом случае он абсолютно необходим, во втором - необходим в меру целесообразности, которая определяется тем, насколько важны в конкретном случае сильная и слабая стороны данной формы контроля.
К негативным формам контроля можно отнести односторонний контроль, скрытый контроль, формальный контроль.
Односторонний контроль имеет место тогда, когда исполнитель остается в неведении относительно результатов контроля своей деятельности.
Скрытый контроль свидетельствует о моральном неблагополучии в организации и часто практикуется в конфликтных ситуациях. Такой вид контроля не имеет ничего общего с обеспечением целей организации, а в патологических формах разлагает ее, способствуя гибели.
Формальный контроль означает, что проверке и анализу подвергаются отнюдь не истинные результаты деятельности, а вторичные, привходящие показатели, как, например, пребывание сотрудника на рабочем месте, физический объем представленного отчета, количество переговоров с потенциальными клиентами и т.п. Такая форма контроля указывает либо на беспечное отношение к этой функции, либо на неспособность организовать надлежащую систему контроля.