Вопрос: Ситуационное управление 4. Основные принципы и методы решения ТРИЗ.
Основные принципы ТРИЗ - Теория Решения Изобретательских Задач
Долгое время единственным инструментом решения творческих задач - задач, не имеющих эффективных механизмов решения, - был "метод проб и ошибок". В начале века резко возросла потребность в регулярном решении таких творческих задач, что привело к появлению многочисленных модификаций "метода проб и ошибок".
Наиболее известные из них - различные варианты таких методов, как "мозговой штурм", "синектика", "морфологический анализ", "метод контрольных вопросов", "метод каталога". Суть всех этих методов - повышение интенсивности генерации идей и перебора вариантов. Но существует и противоречие - можно сэкономить время на генерацию идей, но затратить его еще больше на анализ полученных вариантов и выбор наилучшего. Как показывают прошедшие годы и проведенные в разных странах исследования количество полученных этими методами идей никак не связанно с качеством решения проблемы.
Еще в сороковых годах Г.С. Альтшуллер поставил задачу иначе: "Как без многочисленного перебора вариантов решения проблемы выходить сразу на сильные решения?".
Справиться с этой задачей позволяют три принципа, лежащие в основе ТРИЗ.
1. Принцип объективности законов развития систем - строение, функционирование и смена поколений систем подчиняются объективным законам.
Отсюда: сильные решения - это решения, соответствующие объективным законам, закономерностям, явлениям, эффектам.
2. Принцип противоречия - под воздействием внешних и внутренних факторов возникают, обостряются и разрешаются противоречия. Проблема трудна потому, что существует система противоречий - скрытых или явных. Системы эволюционируют, преодолевая противоречия на основе объективных законов, закономерностей, явлений и эффектов.
|
|
Отсюда: сильные решения - это решения, преодолевающие противоречия.
3. Принцип конкретности - каждый класс систем, как и отдельные представители внутри этого класса, имеет особенности, облегчающие или затрудняющие изменение конкретной системы. Эти особенности определяются ресурсами: внутренними - теми, на которых строится система, и внешними - той средой и ситуацией, в которых находится система.
Отсюда: сильные решения - это решения, учитывающие особенности конкретных проблемных ситуаций.
Методология решения проблем строится на основе изучаемых ТРИЗ общих законов эволюции, общих принципов разрешения противоречий и механизмов приложения этих общих положений к решению конкретных проблем.
Современная Теория Решения Изобретательских Задач включает:
· Механизмы планомерного преобразования размытой, проблемной ситуации в четкий образ будущего решения.
· Механизмы подавления психологической инерции, препятствующей поиску решений.
· Обширный информационный фонд - концентрированный опыт решения проблем.
Методы и приемы ТРИЗ:
- синектика
Термин «синектика» обозначает совмещение в процессе поиска решения проблемы разнородных, порой даже несовместимых элементов. Многие сравнивают его с методом мозгового штурма, однако между ними есть принципиальные отличия. Во-первых, в синектике приветствуется критика, а во-вторых, активно используются различного рода сравнения и аналогии. В процессе решения поставленной задачи участие принимает группа людей (синектиков), а обсуждение состоит из четырёх основных этапов:
|
|
Прямые аналогии. Они нередко находятся в различных системах (даже в биологической), которые решают сходные с поставленной задачи. К примеру, есть мнение, что во время своего наблюдения за тем, как червь-древоточец пробуравливает трубчатый канал в древесине французский инженер Марк ИзимбарБрюнель пришёл к открытию кессонного метода в строительстве подводных сооружений.
Субъективные (личные) аналогии. В качестве примера можно использовать изобретателя, который представляет себе, как его собственное тело функционировало бы, если бы он мог, используя его, достичь поставленного результата. Что бы он чувствовал, если бы его руки, например, были крыльями или лопастями вертолёта? Или как повело бы себя его тело, если бы он был подъёмным краном?
Символические аналогии. Здесь могут использоваться сравнения, аллегории, метафоры, где свойства чего-то одного отождествляются со свойствами другого. К примеру, пространство вариантов, острая проблема, стальное решение и т.п.
Фантастические аналогии. На этом этапе нужно представлять вещи такими, какими они быть не могут по определению. Например, любой момент вашей жизни сопровождается только вам слышной музыкой, которую вы сами можете выбирать. Или всегда, когда вы едете на машине, на вашем пути автоматически исчезают все препятствия и т.п.
- Метод системного анализа
|
|
- Отсроченная отгадка
- Метод аналогии
- «примеривание на себя»
- прием «выход за пределы»
- метод фокальных объектов
заключается в том, что к определенному явлению или предмету пытаются подставить свойства и характеристики того, что ему совершенно не подходит (на первый взгляд).
- морфологический анализ
необходим для того, чтобы проверить все варианты решения поставленной задачи, которые могли быть упущены в ходе обычного перечисления.
- мозговой штурм
Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.Является методом экспертной оценки. В развитом виде предполагает синхронизацию действий участников в соответствии с распознаваемой ими схемой (образом) оцениваемого процесса (processpatternrecognition).
Вопрос: 5. Общие рациональные подходы в проблемах выбора. Модели принятия решений
Решение проблем, как и управление – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов решения зависит от самой проблемы.
Принятие решений является важнейшей сферой работы руководителей и представляет собой выбор определенного направления деятельности из нескольких возможных. В большинстве случаев наиболее эффективным подходом к планированию является рациональный подход. Он базируется не на интуиции и озарении, а на рассуждении и логике, основывающихся на фактах наблюдения. В этом смысле рациональный подход похож на методы решения научных проблем.
Процесс рационального принятия решений структурирован и состоит из следующих этапов:
1. Осознание проблемы и ее идентификация
2. Разработка альтернатив решения
3. Разработка критериев оценки альтернатив
4. Переопределение критериев (если это необходимо)
5. Оценка альтернатив
6. Выбор лучшей альтернативы
7. Выполнение решения и проверка результатов
| Этапы принятия решений | Содержание этапов (что необходимо делать?) |
| 1. Определение проблемы | 1. Определить тип решаемой проблемы (проблема функционирования или развития организации). 2. Определить симптомы проблемы. 3. Собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации. 4. Установить причины возникновения проблемы. 5. Выявить управляемые факторы, которые могут повлиять на решение проблемы |
| 2. Постановка цели принятия решения | 1. Сформулировать цель управления, достижение которой решает проблему. 2. Разделить цель управления на подцели и построить «дерево целей». 3. Сформулировать цели принятия решений. 4. Определить критерии выбора альтернатив |
| 3. Анализ факторов, влияющих на принятие решения | 1. Определить перечень всех факторов (переменных), влияющих на принятие решения. 2. Собрать информацию о значениях этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы. 3. Установить природу, источники возникновения и диапазоны возможных значений неопределенных факторов. 4. Разработать модели влияния неопределенных факторов на организацию |
| 4. Разработка альтернатив | 1. Сформировать исходное множество альтернатив (идей, гипотез, предположений), направленных на решение проблемы. 2. Определить множество допустимых решений. 3. Сократить число допустимых решений путем исключения «заведомо непригодных» альтернатив. 4. Определить множество эффективных решений (если это возможно) |
| 5. Оценивание альтернатив | 1. Определить состав атрибутов (показателей эффективности или качества) для оценивания альтернатив. 2. Определить тип шкалы для измерения каждого показателя. 3. Определить количественные и качественные показатели. 4. Тщательно продумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели процесса реализации решений |
| 6. Выбор альтернативы | 1. Определить тип задачи принятия решения. 2. Выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения. 3. Сравнить все альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов и влияния неопределенных факторов. 4. Определить оптимальное или удовлетворительное решение |
| 7. Реализация решения | 1. Согласовать решение с исполнителями и руководителями других организаций (или подразделений), заинтересованных в решении проблемы. 2. Утвердить принятое решение у вышестоящего руководителя (владельца проблемы). 3. Разработать план реализации решения. 4. Сформулировать задачи исполнителям, распределить полномочия, ответственность и организовать взаимодействие между ними. 5. Мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач. 6. Осуществлять текущий контроль процесса реализации решения |
| 8. Контроль результатов | 1. Измерить фактические результаты (значения атрибутов) принятого решения. 2. Передать информацию о результатах руководителю, отвечающему за решение проблемы (если это необходимо). 3. Сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба допустимых отклонений. 4. Оценить реальную эффективность деятельности организации |
МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Методы принятия решений обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или не запрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.
Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:
1. Решение принимается для того, чтобы достичь известныхи не вызывающих разногласий целей. Проблемы точносформулированы и определены.
2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.
3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернативвыбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.
4. Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.
Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.
Классическая модель наиболее применима для запрограммированных решений или решений, принимающихся в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.
Административная модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.
Административная модель принятия решений основывается на трудах Герберта А. Саймона. Он предложил две концепции, которые и стали инструментарием административной модели, — ограниченную рациональность и удовлетворительность. Ограниченная рациональность означает, что люди имеют ограничения, или границы, в рамках которых они могут быть рациональными. Структура организаций становится все более сложной, поэтому менеджеры ограничены во времени и могут обрабатывать лишь определенный объем информации, необходимый для принятия решений. Поскольку у менеджеров недостает времени или когнитивных (познавательных) способностей для полной обработки информации, они должны придерживаться принципа удовлетворительности. Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую попавшуюся альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В этом случае человек, принимающий решение, не смог бы окупить время и средства, которые он потратил бы на обработку исчерпывающей информации.
Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления.
Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.
Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.
Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.
Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.
Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная). Это означает, что она описывает скорее то, как менеджеры в действительности принимают решения в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень рациональности принятия решений.
Другим аспектом административного принятия решений является интуиция. Интуиция означает, что человек моментально понижает разрешаемую ситуацию, основываясь на прошлом опыте, но без осознанного размышления. Интуитивное решение нельзя считать случайным или иррациональным, поскольку оно основывается на многолетней практике и богатом опыте, котороепомогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. В современной, стремительно изменяющейся среде интуиция играет все более и более важную роль в принятии решений.
Менеджеры постоянно получают и обрабатывают информацию на подсознательном уровне, и их опыт и знания помогают им принимать решения в условиях недостоверности инеопределенности.
Политическая модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция — это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции — это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий некую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.
Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения — нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:
1. Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.
2. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.
3. Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных
способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.
4. Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.