Особенности антикризисного управления
Анализ отличий антикризисного управления от управления в стабильных системах позволяет выделить ряд характеристик, которыми должна обладать антикризисная стратегия. Антикризисная стратегия должна:
- учитывать ограниченность в ресурсах и времени;
- включать в себя меры как краткосрочного, так и долгосрочного характера;
- в первую очередь решать острые проблемы, существующие в коммерческом банке;
- иметь ясно сформулированную цель (например, решение проблемы ликвидности);
- быть комплексной, учитывать все сферы деятельности, все внешние и внутренние ресурсы и факторы деятельности;
- адекватно реагировать на существующие проблемы и идентифицировать причины кризисного состояния.
Для составления антикризисной стратегии крайне важна не просто развитая, а адекватная законодательная база. За последнее десятилетие правовая база в области банковского дела претерпела коренные изменения, произошли масштабные перемены: было издано множество законодательных актов, указов, постановлений, рекомендаций, регулирующих банковскую деятельность. Но ни в законах, ни в нормативных актах или рекомендациях надзорного органа нет даже минимального определения антикризисной стратегии. Также необходимо отметить, что сама правовая среда еще нуждается в корректировке (включая устранение пробелов в регулировании деятельности банковских групп и банковских холдингов, как российских, так и транснациональных), что является задачей отдельного исследования.
Комплексный подход к измерению финансовой устойчивости
Финансовая устойчивость коммерческого банка - категория динамическая, отражающая способность банка к устойчивому развитию, в том числе к выполнению финансовых обязательств, зависящая от широкого комплекса факторов. В условиях кризиса соблюсти правильный баланс между всеми внешними и внутренними факторами оказалось достаточно сложно. Одна из причин нарушения финансовой устойчивости - это невозможность проведения в рамках кредитной организации комплексного анализа финансовой устойчивости и коррекции стратегии в соответствии с выявленными изменениями в деятельности кредитной организации.
В финансовой стратегии, в области стратегии поддержания ликвидности, необходимо придерживаться «метода конверсии средств», то есть распределения привлеченных средств, в средства, выданные в зависимости от срока, либо «метода научного управления». В процентной стратегии наиболее оптимально использование «плавающего процентного диапазона», обязательно ежедневно следить за рыночной конъюнктурой изменения процентов. В депозитной стратегии в условиях кризиса большую роль играет дифференциация депозитного ассортимента банка. В кредитной стратегии и политике необходимо пересмотреть: лимит ссудного портфеля, среднюю доходность кредитного портфеля, а также портрет приоритетных категорий заемщиков и порядок утверждения ссуд. В условиях кризиса особое внимание нужно уделить залоговой политике банка. Оценку залога желательно проводить независимой оценочной компании; отчет должен быть проверен управлением рисков и должна быть определена залоговая стоимость (т.е. рыночная стоимость, но с дисконтом). Любой предмет залога подлежит мониторингу на регулярной основе. В области фондовой стратегии в условиях кризиса нужно уменьшить риски, избирая «портфель ликвидности» или «консервативный портфель ценных бумаг».
Мониторинг изменений и адаптация стратегии в соответствии с ним
Успех маркетинговой и финансовой стратегии зависит в первую очередь от «интеллектуальных» инноваций и кадровой стратегии. В условиях дефицита финансовых ресурсов и невозможности применения активных приемов привлечения клиентов финансовая стабильность банка становится еще более зависимой именно от кадрового ресурса и кадровой стратегии банка. Сокращение персонала - далеко не самый эффективный и рациональный способ сокращения расходов. Необходимо сохранить опытный и высококвалифицированный персонал, обеспечив достойные условия труда.
Следует отметить, что для успешного выхода из кризиса коммерческому банку необходимо координировать все стратегии, проводить постоянный мониторинг изменений и адаптировать стратегии в соответствии с ними.
Степень социальной ответственности бизнеса во многом связана с типом национальной экономики, государственным устройством и стадией социально-экономического развития общества. Наряду с достижением основной цели в виде получения прибыли компании обязаны выполнять такие важнейшие социальные функции, как полноценная уплата налогов, своевременная выплата заработной платы, поддержка и обучение персонала и т.д.
Посттрансформационные экономики, к которым можно отнести и российскую национальную экономику, несмотря на их относительную устойчивость и способность формировать государственные финансы и бюджет в полном объеме для полноценного выполнения государственных функций, в кризисный период нуждаются в «социальном договоре» с успешными организациями.
По мнению экспертов, в том числе зарубежных, эффективность стратегии организации существенно зависит от психологического климата, эмоционально-психологического настроя коллектива, на котором отражаются личные и деловые взаимоотношения его членов, что влияет на уровень производительности и конкурентоспособность организации. «Тот, кто делает ставку на долгосрочную работу и хочет подготовиться к послекризисному периоду, не должен пренебрегать человеческим капиталом. Сотрудники будут благодарны за более высокую мотивацию и будут более полно использовать свой потенциал».