Методология «полного» описания бизнес-процессов. (Метод II)

Методология «полного» описания бизнес-процессов рассчитана на органи­зации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает, в первую очередь, навести порядок в уп­равлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управле-ния. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком опре­делении пересечений с этими потоками границ подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода - один-полто-ра года. Руководство компании не ставит жестких сроков выполнения проекта и не ожидает «революционных» изменений эффективности. Основной целью ра­бот в данном случае яааяется построение системы управления процессами орга­низации или системы менеджмента, ориентированной на процессы.

Методология «полного» описания процессов реже используется на практике в чистом виде. Как показывает практический опыт, подходы рассматриваемой

140__________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

методологии применяются в той или иной степени во многих организациях. Этот факт обусловлен тем, что в основе методологии лежат подходы, естествен­ные для функционально ориентированных организаций.

Напомним, что выполнение шагов данной методологии начинается после разработки и согласования структуры целей проекта описания бизнес-процес­сов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации (окружения) и входы/выхо­ды для организации в целом (рис. 3.14).

Рис. 3.14. Метод II Шаг 1. Определение окружения организации и внешних входов/выходов.

При выполнении первого шага рассматривается организация в целом и ее окружение так же, как и в методе I. Определяются внешние входы и выходы. Результатом работ является спецификация входов/выходов и окружения органи­зации. Важно отметить, что входы/выходы должны быть указаны в специфика­ции на верхнем уровне. Например, было бы неправильно включать в специфика­цию такие позиции, как «накладная», «готовое изделие» и т.п. Нужно включать агрегированные позиции: «документы на отгрузку», «готовые изделия» и т.п.

Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации (рис. 3.15).

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 141

Шаг 2 существенно отличается от метода I, а именно: выделяются не основ­ные процессы, а структурные подразделения организации. Сделать это можно довольно легко, так как границы функциональных подразделений достаточно четко очерчены. Рабочая группа может использовать положение об организаци­онно-штатной структуре организации и другие необходимые документы.

Далее все внешние входы и выходы связываются с подразделениями, как показано на рис. 3.15. Эту работу можно выполнить также достаточно коррект­но. Могут возникать ситуации, когда те или иные входы/выходы связаны с не­сколькими подразделениями, при этом возможны две ситуации: либо так надо для выполнения работ, либо дублируются функции пересечения ответственнос­ти, передача излишней информации и т.д. Отметим, что эти вопросы должны быть проанализированы детально на более поздних этапах.

Очевидно, что субъективность работ по привязке входов/выходов к подраз­делениям на этом этапе минимальная или вообще отсутствует.

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения орга­низации (рис 3.16).

Рис. 3.16. Метод II. Шаг 3. Определение внутренних входов/выходов для каждого подразделения.

Помимо внешних входов/выходов существуют и внутренние входы/выходы, обусловленные информационными и материальными потоками между подраз­делениями организации. Внутренние потоки также легко могут быть идентифи­цированы. При этом важно не допускать слишком детального описания пото­ков, которое на данном этапе работ нецелесообразно. В то же время, важно определить все типы внутренних потоков между подразделениями.

Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении (рис. 3.17).

На шаге 4 рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельно­сти. Более четко определяются границы подразделений.

Для каждого подразделения формируют перечень выполняемых в нем функ­ций. Именно на этом этапе начинает сказываться элемент субъективности. Фун-

Рис. 3.17. Метод И. Шаг 4 Определение перечня функций, выполняемых в подразделении

кции, реально выполняемые в подразделениях, как правило, отражены в суще­ствующих документах лишь на 30—40%. Дело в том, что положения о подразде­лениях, инструкции и другие документы редко пересматриваются и не являют­ся актуальными. Такое положение обусловлено, в первую очередь, отношением руководства организации к регламентирующей документации и отсутствием системы работы с ней. На наш взгляд, такое положение дел является характер­ным для российских организаций. В других странах (Европа, Япония, США) в крупных компаниях система упра&тения документацией существует хотя бы в форм&чьном виде. Почему мы сделали такой вывод? Дело в том. что подавля­ющее число организаций развитых стран сертифицировано в соответствии с МС ИСО серии 9000, одним из требований которых является управление до­кументацией. В настоящее время в России многие руководители осознают важ­ность регламентации работы при помощи документации процессов и иниции­руют соответствующие проекты.

Выделение функций подразделений осуществляется рабочей группой с ис­пользованием существующей документации, но основным средством сбора ин­формации является интервьюирование руководителей и сотрудников подраз­делений. Напомним, что методики интервьюирования являются также базовы­ми и для метода I. Результатом работ на шаге 4 является перечень выполняемых в подразделении функций.

На каком уровне описывать выполняемые функции? На наш взгляд, глубина декомпозиции определяется задачами проекта, но в любом случае на данном этапе целесообразно описать функции уровня крупных подразделений (управ­лений). Важно не «уйти» в детали при начальном определении границ подразде­лений и процессов, так как это может привести к получению большого объема

Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов_______________________________ 1 43

информации, которую использовать будет затруднительно. При следующих ите­рациях можно будет организовать работы так, чтобы дойти до уровня функций (операций), выполняемых на рабочих местах.

Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, фор­мирующим выходы. Привязать к этим процессам входы (рис. 3.18).

Рис. 3.18. Метод II. Шаг 5. Группирование функций подразделения по процессам.

При выполнении шага 5 функции каждого подразделения группируют по бизнес-процессам, формирующим выходы подразделения. Каждая функция под­разделения должна быть отнесена хотя бы к одному такому бизнес-процессу. При разделении часть функций войдет в «сквозные» бизнес-процессы органи­зации, т.е. процессы, проходящие через границы подразделений, как показано на рис. 3.21. Другая часть функций может войти во вспомогательные процессы. Некоторую часть функций, вероятно, будет затруднительно отнести к какому-либо процессу верхнего уровня. При внимательном рассмотрении такие функ­ции могут оказаться внутренними функциями подразделения. Среди них могут быть и такие, которые не нужны ни подразделению, ни организации в целом и подлежат устранению (рис. 3.19).

Чем руководствоваться при наименовании бизнес-процессов, по которым распределены функции подразделения? Возможны следующие варианты:

1) на основе состава выполняемых работ и полученных результатов;

2) на основе классификации процессов (см. выше);

3) на основе наименования процессов схемы жизненного цикла продукции
(см. рис. 3.20).

При использовании первого подхода (ему соответствует рис. 3.19) названия бизнес-процессов подразделения определяют исходя из состава выполняемых

Рис. 3.19. Объединение процессов подразделений в процессы организации в целом.

работ и полученных результатов (пример: «процесс формирования плана от­грузки на квартал» или «процесс бюджетирования деятельности подразделения»), На практике многие полученные цепочки процессов подразделения могут при­надлежать одному более крупному процессу уровня организации в целом. Так, например, несколько бизнес-процессов уровня отдела сбыта будут являться со­ставляющими процесса «Сбыт» для организации в целом.

При втором способе выделенные цепочки процессов включаются в модель как часть процессов верхнего уровня, названия которых взяты из классифика­ции процессов.

При третьем способе выделенные цепочки процессов получают свои назва­ния в соответствии с наименованиями процессов верхнего уровня, показанных на рис. 3.20.

Нежелательно давать выделенным процессам подразделения произвольные названия, так как это будет препятствовать определению сквозных бизнес-про­цессов организации в целом на следующем этапе. Нельзя также рассматривать процессы подразделения «плоскими», т.е. состоящими только из работ, выпол­няемых исполнителями на местах, без руководителей. Следует помнить, что любая цепочка процесса нуждается в планировании, учете, анализе и управле­нии. Выделенные процессы подразделений должны быть «объемными» (т.е. от­ражать деятельность руководителей), а не просто отражать плоскую последова­тельность выполнения функций.

Результатом работы на шаге 5 является четкое понимание деятельности под­разделений путем ее структуризации по бизнес-процессам. Обратим внимание, что субъективность выделения бизнес-процессов уровня подразделения на ос­нове его выходов и выполняемых функций является минимальной.

Рис.3.20. Жизненный цикл продукции.

Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать биз­нес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации (рис. 3.21).

Рис. 3.21. Метод II. Шаг 6. Формирование бизнес-процессов организации из бюнес-процессоя подразделений.

На шаге 6 интегрируют бизнес-процессы уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразде­лениями информационные и материальные потоки являются при этом указате­лями связи между процессами подразделений.

Таким образом, все функции подразделений оказываются отнесенными к опре­деленным бизнес-процессам.

Еще раз подчеркнем, что бизнес-процессы организации, представленные на рис. 3.21 в виде «плоских» процессов, на самом деле являются «объемными». Попытка отобразить «объемность» процессов показана на рис. 3.22.

Рис. 3.22. «Объемные» бизнес-процессы.

Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На их основе составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации (рис. 3.23).

После того как процессы подразделений распределены по бизнес-процессам организации в целом, можно приступать к разработке матриц ответственности бизнес-процессов. Для этого формируют матрицы ответственности функцио­нальных подразделений. Затем, осуществляя выборку из этих документов, со­ставляют матрицы ответственности по процессам. Отметим, что на началь­ном этапе внедрения процессного управления можно обойтись только матрица­ми ответственности подразделений.

Итак, метод II («полный») позволяет детально описать деятельность органи­зации, корректно выделяя бизнес-процессы на основе информационных и ма­териальных потоков и однозначно связывая функции подразделений с процес­сами. При использовании метода II не должно быть «потерянных» функций, т.е. функций, не вошедших ни в один бизнес-процесс. Таким образом, все функ­ции организации оказываются привязанными к конкретным бизнес-процессам. Бизнес-процессы формируются не субъективно, а на основе реальных потоков информации и материальных ресурсов между подразделениями.

Рис. 3.23. Метод II Шаг 7. Формирование мафии ответственности по бизнес-процессам.

К недостаткам данного метода можно отнести:

• высокую трудоемкость применения метода для средних и крупных орга­
низаций;

• значительную длительность описания (8—12 месяцев);

• сложность компоновки бизнес-процессов организации из бизнес-процес­
сов подразделений.