Требования к управлению проектом моделирования бизнес-процессов соответствуют стандартным требованиям проектного управления |1|. Тем не менее, следует отметить ряд специальных требований, предъявляемых к проектам именно такой специфики. В первую очередь — это требования к руководителям верхнего уровня, которые должны активно участвовать в проекте. Такое участие означает:
• мотивацию персон&па организации, демонстрирование личной заинтере
сованности в проекте;
• участие в постановочных совещаниях рабочей группы;
• оперативный анализ разрабатываемых материалов;
154_________________________________ В.В, Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению
• оперативный контроль деятельности руководителей подразделений и ра
бочей группы;
• поэтапный контроль выполнения проекта;
• анализ и перераспределение функций подразделений, ответственности
и полномочий руководителей, а также ресурсов на основе результатов
проекта;
• обеспечение рабочей группы необходимыми ресурсами.
Начиная проект, руководитель организации должен отдавать себе отчет в том, что придется выделять значительную часть своего рабочего времени для участия в проекте. Если руководители среднего звена и сотрудники организации не будут чувствовать личную заинтересованность руководителя организации, проект, как показывает опыт, будет неудачным. Если у первого лица все-таки не хватает времени, роль лидера проекта должен играть кто-то из его первых заместителей, имеющих реальный вес в организации.
Руководителю организации следует целенаправленно формировать заинтересованность в проекте как можно большего числа руководителей среднего звена и сотрудников подразделений. Необходимо, чтобы люди понимали, что проект является средством улучшения деятельности организации в целом и в конечном счете улучшения положения его сотрудников.
|
|
Руководитель организации не должен рассматривать проект как незначительное разовое мероприятие. Внедрение процессного подхода к управлению должно стать важнейшей постоянной задачей коллектива организации на ближайшие два — три года.
Структура управления проектом представлена на рис. 3.25.
Рис, 3.25. Структура управления проектом.
Руководитель проекта подчиняется непосредственно руководителю организации. Именно поэтому на схеме он вынесен на один уровень с владельцем процес-
Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов__________________________________________ 155
са — руководителем большого подразделения. В крупных организациях власть и возможности руководителя проекта несопоставимы с возможностями руководителя большого подразделения. Поэтому в таких проектах целесообразно вводить куратора проекта — руководителя уровня заместителя директора. В этом случае взаимодействие руководителя проекта с руководителями подразделений осуществляется при участии куратора, что в некоторой степени гарантирует возможность плодотворного сотрудничества руководителя проекта и руководителя подразделения, что способствует успешному выполнению работ по проекту.
Следует отметить, что при формулировании требований к структуре управления проектом необходимо учитывать также упраапенческую культуру организации. Если в организации низкая культура, идет напряженная «политическая» борьба, то роль руководителя организации и его представителя-куратора будет велика. Для организации с высокой корпоративной культурой и сложившейся командой руководителей верхнего уровня целесообразно максимально упростить схему управления проектом.
|
|
Руководитель проекта управляет рабочей группой, состоящей из нескольких аналитиков. Для среднего по масштабам проекта численность рабочей группы составляет пять — семь человек. Численность рабочей группы должна быть оправдана. Для этого необходимо понимать, какие работы выполняют участники группы.
В процессе реализации проекта каждый член рабочей группы выполняет определенную функцию:
1) заказчик — руководитель предприятия, владелец процесса;
2) руководитель проекта — сотрудник, целиком ответственный за полноту и
корректность описания бизнеса при помощи моделей бизнес-процессов;
3) аншштик — эксперт по моделированию бизнес-процессов, разработчик
моделей бизнес-процессов предприятия в рамках проекта (может быть
как сотрудником предприятия, входящим во временную рабочую группу,
так и примеченным консультантом);
4) координатор проекта — сотрудник, обеспечивающий взаимодействие
(посредничество) между аналитиком и внутренним экспертом (в неболь
ших проектах функции координатора выполняет руководитель проекта);
5) внутренний эксперт — руководитель или специалист предприятия, явля
ющийся источником информации, необходимой для моделирования биз
нес-процессов;
6) рецензент — руководитель/специалист организации, либо внешний при
влеченный эксперт, являющийся специалистом в предметной области,
отвечающий за анализ переданных ему на рассмотрение моделей бизнес-
процессов;
|
|
7) ответственный за формирование архива — член рабочей группы, ответ
ственный за сбор, обработку и хранение документации по проекту (одна
156_________________________________ ВВ. Репин, В.Г. Елиферов. Процессный под ход к управлению
из основных функций - архивирование подшивок моделей бизнес-процессов, используемых при рецензировании (проверке адекватности). Далее, при описании работ по формированию моделей процессов, будут подробно рассмотрены перечисленные функции.
Остановимся на требованиях к кв&пификации руководителя проекта. Сотрудник организации, претендующий на роль руководителя проекта должен удовлетворять следующим требованиям:
• опыт работы в организации не менее двух-трех лет (предполагается хоро
шее знание процессов деятельности организации, знание основ техноло
гий производства);
• лидерство, умение упраатять людьми, коммуникабельность, инициатив
ность, понимание реального положения вещей в организации, принци
пов построения функциональной иерархии;
• наличие четкой личной позиции по вопросу процессного подхода к уп
равлению:
• знание методик финансового менеджмента;
• знание и понимание принципов процессного упраапения и менеджмента
качества (TQM, ISO, BPR);
• шадение методиками разработки моделей бизнес-процессов в различных
нотациях (обязательно: IDEFO. IDEF3. DFD);
• владение методиками проектного управления;
• представление о возможностях программных продуктов по моделирова
нию бизнес-процессов;
• опыт ведения проектов аналогичного масштаба.
Анализируя перечисленные требования, можно заключить, что найти среди сотрудников организации человека, удовлетворяющего этим требованиям, достаточно сложно. На практике у руководителя организации есть два варианта: либо «перекупать» руководителя проекта со стороны, либо «выращивать» собственного.
Отметим несколько важных моментов управления рабочей группой:
• оперативный контроль за деятельностью аналитиков;
• ежедневные совещания (10—15 мин) перед началом рабочего дня;
• еженедельные письменные отчеты ан&1итиков по использованию рабоче
го времени и выполненной работе;
• ежемесячные расширенные совещания рабочей группы с подведением
итогов работы;
• плановые совещания по обсуждению моделей бизнес-процессов, анализу
и разработке рекомендаций.
Четкий оперативный контроль за деятельностью рабочей группы необходим для того, чтобы работа продвигалась в строго намеченном направлении.
Г л а в а 3 Описание и анализ бизнес -проце ссов______________________________________ 1 57