Они существуют, как правило, в виде ярких, метафорических истории, анекдотов, которые постоянно циркулируют в компании и передаются одними поколениями руководителей и сотрудников другим. Обычно они связаны с созданием фирмы, жизнью ее "отцов-основателей", яркими страницами в ее истории. Значительное место в мифологии предприятия занимают герои. Как правило, "отцы-основатели" компании, последующие выдающиеся лидеры-руководители запечатлеваются в памяти служащих в образах-легендах. Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, "герои ситуации" – это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности.
В мифологии предприятия могут существовать легенды о "героях-экспериментаторах", "героях-новаторах", "героях, все время отдающих компании". Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания.
Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях "герой" не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и "ничто человеческое ему не чуждо". Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.
|
|
Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IВМ), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Соитиро Хонда (Хонда), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).
В частности, когда в 1997 году журнал "Таймс" назвал Энди Гроува "человеком года", в компании распространилась легенда о том, что он полушутя полусерьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет.
Выгородки - это первооснова корпоративных ценностей "Интел", она выражает политику "открытых дверей": нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений, что отражает философию равных возможностей "Интел".
Еще один пример. Джек Уэлч, один из управляющих компании "Дженерал Электрик", установил в своем кабинете специальный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора Уэлч прерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого он лично составлял поздравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Тем самым он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы.
|
|
Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора компании. В изученном материале практически не отражены такие формы устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, "фирменные" шутки, которые автору представляются также значимыми в контексте корпоративной культуры.
Ритуалы, традиции, мероприятия. Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентации фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.
В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.
"Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножааем и развиваем". Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.
|
|
"Ритуалы порицания" - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры.
Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.
"Ритуалы интеграции" - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.
Именно ритуалы, традиции и мероприятия компании являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (например, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на решение задач, поддерживать кррпоративный дух в тяжелые для компании времена.