1. Маркетинг и конкуренция. Типология конкурентов и конкурентных ситуаций.
Для маркетинга основной смысл конкуренции сводится к соперничеству, к борьбе за потенциально лидирующее (отличное от других компаний) положение на рынке. Конкуренция одновременно есть и фактор, и следствие маркетинговой деятельности различных компаний: конкуренция заставляет создавать маркетинговые службы в компаниях, они в своих попытках воздействовать на рынок усиливают конкуренцию, которая, в свою очередь, активизирует фирменный маркетинг.
Маркетинг воспринимает конкуренцию как среду обитания, естественную и необходимую для функционирования и развития рынка.
Таблица 1.1 Достоинства конкуренции как инструмента рыночного равновесия
Конкуренты – компании, вовлеченные в конкуренцию на определенных товарных и географических рынках
В зависимости от типа покупателя и товара различают четыре типа конкурентов.
Таблица 1.2 Виды конкурентов по соотношению товар/потребность
Конкурентная ситуация внутри отрасли и в сопредельных отраслях может существенно влиять на уровень прибыльности компании, т. к. во многом определяет уровень затрат на производство и сбыт товара, приемлемые для рынка цены.
|
Таблица 1.5 Типология потенциальных прямых конкурентов
Серьезность угрозы прихода на рынок новых продавцов напрямую зависит от барьеров входа в отрасль.
Таблица 1.6 Барьеры выхода в отрасль
По своей сути угроза прихода товара-заменителя – это перманентная угроза, которая всегда «висит» над любой компанией. Основная опасность субститутов в том, что они обычно появляются благодаря новым технологиям, а это значит, что предугадать их появление чрезвычайно сложно.
Товары-заменители определяют предел цен, которые могут быть назначены на отраслевом рынке: чем более привлекателен заменитель для покупателя, тем меньше возможность ценового маневра у существующих на рынке компаний.
Маркетинг рассматривает в качестве конкурентов не только производителей товара, но и посредников, и поставщиков.
| Рис. 1.7. Модель пяти конкурентных сил |
Модель пяти конкурентных сил. Несмотря на разные конкурентные условия, процессы соперничества на различных рынках очень похожи и укладываются в общую аналитическую схему, разработанную М. Портером.
Покупатели-посредники могут существенным образом влиять на конкурентную силу продавца (уровень рентабельности продавца), требуя снизить цену, улучшить качество, изменить условия платежа или поставки, повысить сервис. Уровень рыночной силы посредников зависит от целого ряда условий.
Таблица 1.7 Условия, определяющие конкурентную силу посредников – клиентов компании
Из этого следует, что фирме нужно большое внимание уделять формированию портфеля заказчиков, дабы избежать зависимости от них.
Сильные поставщики также могут влиять на рентабельность компании, варьируя цену, качество и другие условия поставок.
Конкурентная сила поставщика велика, если:
- группа поставщиков более концентрирована, чем группа посредников;
- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
- фирма не является для поставщика важным клиентом;
- группа поставщиков дифференцировала свои товары или создала высокие издержки перехода;
- группа поставщиков представляет убедительную угрозу инте-грации "вперед".
Персонал, используемый на фирме, маркетинг рассматривает как поставщика одного из важнейших ресурсов – трудовых. Поэтому персонал, если он организован и объединен в профсоюзы, может существенно снижать прибыльность компании.
Принято выделять четыре основных типа конкурентной ситуации, каждая из которых накладывает свои ограничения на маркетинговую деятельность и конкурентное поведение компаний.
Конкурентное поведение – это позиция, которую в процессе при-нятия управленческих решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам.
В условиях монополии фирма владеет повышенной рыночной силой. Ситуация краткосрочной монополии компании на товарном рынке имеет место в момент вывода нового товара на рынок, когда у него нет прямых конкурентов в данной категории. Высокая рентабельность монопольного рынка быстро привлекает конкурентов.
Ситуация олигополии чаще всего встречается на рынке зрелых то-варов, когда первичный спрос нерасширяем. При этом производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандартной.
Для олигополии на рынке стандартизованного продукта характерен выбор товара преимущественно по цене, что обостряет ценовую конкуренцию продавцов и приводит к ценовым войнам. Поскольку спрос на рынке нерасширяем, сценарий ценовой войны ведет к тому, что при восстановлении объемов продаж в натуральных показателях, выручка всех продавцов на рынке снижается, падает и их прибыльность. На олигопольном рынке компания может увеличить свою долю только
за счет конкурентов, а это значит, что конкуренция будет более агрессивна, чем в ситуации растущего спроса, когда каждый из продавцов может наращивать объемы продаж, следуя положительной динамике рынка. Поэтому для компаний на рынке недифференцированной олигополии свойственно адаптивное и опережающее поведение, однако воз-можно и использование агрессивного поведения, особенно в случаях, когда компания развязывает ценовую войну, грозящую нанести ущерб всем продавцам на рынке.
Число конкурентов на рынке монополистической конкуренции велико и их силы приблизительно равны, однако их товары дифференцированы (т. е. с точки зрения покупателя имеют существенные отличительные качества). Таким образом, монополистическая конкуренция является следствием конкурентной борьбы компаний с использованием их внешнего конкурентного преимущества. В ситуации монополистической конкуренции продавец получает сверхприбыль за счет наличия отличительных качеств своего товара. При этом должны выполняться следующие условия:
• Любая дифференциация должна представлять ценность для покупателя.
• Ценность для покупателя может заключаться либо в более высокой эффективности использования товара (удовлетворении), либо в более низкой цене потребления (издержек использования).
• Ценность для покупателя должна быть достаточно высока для того, чтобы он согласился заплатить за товар повышенную цену.
• Компания должна иметь возможность защищать свою дифференциацию от немедленного воспроизведения конкурентами.
• Повышение цены, приемлемое для покупателей, должно быть больше роста издержек на поддержание дифференциации.
• Фирма должна иметь возможность информировать рынок о дифференциации своего товара.
Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений потребителей, снижает их способность торговаться, укрепляет позицию компании относительно поставщиков и товаров-заменителей, защищает ее от атак конкурентов. Создание таких ситуаций является целью стратегического маркетинга.
Одним из наиболее ярких следствий чистой конкуренции является зависимость цены на товар только от соотношения спроса и предложения на него. Различия в уровне прибыли продавцов связаны с уровнем издержек производства и распределения товаров. Единственно возможной линией поведения для компании является варьирование объемов выпуска или продажи товара в зависимости от сложившегося уровня рыночных цен (увеличение выпуска при благоприятных ценах и снижение выпуска при низких ценах). В перспективе фирма вынуждена отслеживать объемы производства существующих конкурентов и появление новых конкурентов, так как все это сказывается на изменении баланса спроса и предложения и, соответственно, уровня рыночных цен.
В основном чистая конкуренция характерна, как правило, для промышленных рынках унифицированных товаров и недифференцированных сырьевых товаров.
В экономической науке существуют сомнения относительно самой возможности существования в реальной экономике такой идеальной модели, как чистая конкуренция. В тоже время сформулированы условия существования работающей конкуренции (т. е. условия, определяющие является ли конкретный отраслевой рынок конкурентным или нет).
Таблица 1.8 Критерии существования работающей конкуренции
Большинство критериев требуют сложных количественных оценок. Неясно также, можно ли считать конкуренцию работоспособной в случае соответствия нескольким, но не всем критериям. В случае, когда фирма пытается оценить для себя привлекательность той или иной отрасли (в ходе анализа своего бизнес-портфеля при принятии решения о диверсификации) вполне достаточно качественного (экспертного) анализа данных критериев.
Экономическая теория и современная практика показывают, что в глобальном масштабе чистая монополия и чистая конкуренция как два крайних (идеальных) вида конкурентной ситуации не могут существовать в долгосрочной перспективе:
- менее эффективные компании разоряются, уступая место более эффективным, которые в ходе своего развития укрупняются: рынок чистой конкуренции переходит в состояние олигополии или монополистической конкуренции;
- демонополизация со стороны государства, проникновение на рынок новых компаний, разрушение рынка со стороны товаров-заменителей приводит к тому, что и рынок чистой монополии стремится к состоянию олигополии или монополистической конкуренции.
2. Конкурентоспособность и конкурентное преимущество. Конкурентные стратегии.
Конкурентная борьба – деятельность компании, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке, на вытеснение с рынка конкурентов.
Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Конкурентоспособность – это наличие у компании определенных конкурентных преимуществ и ее способность использовать эти преимущества в конкурентной борьбе. Различают конкурентоспособность то-вара и фирмы:
Конкурентоспособность товара – способность товара быть про-данным на рынке в присутствии аналогичных товаров. Определяется, в основном характеристиками товара (ценой, уровнем качества, сервиса).
Конкурентоспособность фирмы – уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Определяется как сово-купная конкурентоспособность товаров компании и ее управленческого, кадрового, технического и т. д. потенциалов.
Основные усилия компании всегда направлены на создание и удержание конкурентных преимуществ (т. е. повышение ее конкурентоспособности). В конечном итоге прибыльность компании – это следствие ее конкурентоспособности на рынке.
В случае монополистической конкуренции компания имеет внешнее преимущество, дающее ей рыночную силу.
Рыночная сила – способность фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов.
Одним из показателей рыночной силы может служить эластичность спроса по цене на товар фирмы (чем ниже эластичность, тем менее чувствителен рынок к изменению цен на дифференцируемый товар).
Рыночная сила фирмы, в свою очередь, позволяет ей получать прибыль выше рыночной (среднеотраслевой).
Таблица 2.1 Виды конкурентных преимуществ по факторам превосходства
Внешние конкурентные преимущества увеличивают рыночную силу фирмы таким образом, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у конкурентов, не обеспечивающих соответствующих отличительных качеств товара. Внутренние преимущества являются следствием более высокой производительности (внутренней эффективности функционирования фирмы), что обеспечивает компании большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.
Кроме того, конкурентные преимущества могут быть разделены на долгосрочные и краткосрочные.
Таблица 2.2 Виды конкурентных преимуществ по периоду действия
|
В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, является компании ограничить конкуренцию на рынке. Добиться этого можно путем наращивания объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, разрушения ситуации чистой конкуренции. Второй возможный выход – дифференциация товаров в целях уменьшения степени их заменяемости или роста издержек перехода для покупателей (в этой ситуации особое внимание компания должна уделять контролю качества и политике укрепления имиджа марки). Путем усиления дифференциации идут некоторые страны - экспортеры сырья и товаров.
После того, как компания определилась с конкурентными пре-имуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.
Рис. 2.5. Конкурентные стратегии
Стратегия "лидера". Лидер рынка – это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т. к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.
Обострение конкуренции привело к тому, что реальные менедже-ры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка маркетинговых стратегий защиты имеет значительную "милитаристскую" трактовку.
Таблица 2.7 Варианты стратегии «защиты доли рынка»
При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.
Стратегия "бросающего вызов". Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию "бросающего вызов". При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии "бросающего вызов" заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.
Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки. С точки зрения направления стратегии атак подразделяются:
Таблица 2.8 Виды атакующих стратегий (по направлению атаки)
| Стратегии Характеристика | |
| Наступление на позиции лидера рынка | Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг |
| Атака на близкие по размерам компании-конкуренты | Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки |
| Нападение на небольшие местные и региональные компании | Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение наиболее привлекательны для нападения |
| Фронтальное наступление | Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены. |
Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную атакующую стратегию.
Таблица 2.9 Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)
Стратегия "следующего за лидером". Основа стратегии "следующего за лидером" - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает "мирное сосуществование" и осознанный
раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.
Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.
Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей.
Таблица 2.10 Стратегии последователей
Стратегия "специалиста". Стратегия "специалиста" предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии
специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.
"Специалисты" должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.
Таблица 2.11 Стратегии специалиста по направлению специализации
Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.
Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:
• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам);
• низкие затраты на производство;
• активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов;
• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта;
• предположение высокой ценности;
• установление премии к цене;
• сильная корпоративная культура.