Джон П.Коттер
Любимое его стихотворение:
МОЛОДОСТЬ - это не период жизни, а состояние души; это не розовые щеки, красные губы и гибкие колени; это воля, воображение, сила эмоций; это свежесть глубинных источников жизни.
МОЛОДОСТЬ - это победа смелости над робостью, жажда приключений над стремлением к покою. Такое случается и в шестьдесят, а не только в двадцать. Никто не стареет лишь потому, что прибавляются годы. Мы стареем, потому что забываем о своих идеалах.
Годы могут иссушить кожу, а недостаток энтузиазма иссушает душу. Тревога, страх, неверие в себя поражают сердце и истощают душевные силы человека. И в шестнадцать, и в шестьдесят лет человеку присущи способность удивляться, неугомонная детская любознательность и радость жизни.
Вы молоды до тех пор, пока ваша душа улавливает сигналы красоты, надежды, радости, бесстрашия и силы, исходящие от людей и из бесконечности. Если эта способность исчезает и ваш дух сковывает холод цинизма и пессимизма, вы можете состарится даже в двадцать. Но если ваши чувства остры, если их омывают волны оптимизма, у вас есть надежда умереть молодым в восемьдесят лет.
« Относитесь к людям, с которыми вы занимаетесь бизнесом, так, как если бы они были членами вашей семьи. Процветание зависит от того, встречаете ли вы понимание в людях, являющихся вашими партнерами по бизнесу… Послепродажное обслуживание важнее, чем предварительная поддержка. Именно с помощью такого обслуживания вы приобретаете постоянных клиентов…. Не продавайте потребителям товары, которые их привлекают, продавайте им товары, которые принесут им выгоду… Любые производственные потери, даже лишний лист бумаги, соответственно повысят цену продукта… Отсутствие запасов требуемого товара – результат небрежности. Если это случилось, принесите покупателям извинения, спросите их адрес и скажите, что вы доставите товар немедленно »
« Обладание материальными благами никоем образом не гарантирует счастья. Только духовное богатство приносит подлинное счастье. Если это верно, то должен ли бизнес заботиться только о материальных аспектах жизни и предоставить заботу о человеческом духе религии или этике? Я так не думаю. Бизнесмены так же должны принимать участие в создании общества, являющегося богатым духовно и изобильным материально »
Он всячески демонстрировал свое глубокое уважение к окружающим. В результате люди, обычно сдержанные в разговоре с человеком, обладающим властью, в общении с ним испытывали легкость. Поведение К.М. заставляло людей быть откровенными и высказывать то, что они действительно думали.
Он учился с большим упорством, видимо отчасти потому, что не имел хорошего базового образования, внимательно слушал, что говорили ему другие люди. И обладал умением использовать все эти знания для выработки собственных идей.
Серьезно относился к морали и придавал большое значение развитию своих способностей. Он стремился ежедневно делать шаг вперед, и так, шаг за шагом, постепенно продвигаться к новым знаниям.
Главное, всю свою жизнь он демонстрировал поразительную способность к росту и обновлению.
История MEI показывает, что великие и эффективно реализуемые стратегии бизнеса являются не только продуктом рационального экономического анализа, но имеют и мощный компонент интуиции, связанный с характером личности. История Коносуке Мацуситы показывает, что выдающееся лидерство – это не статичное качество, а решающий элемент, имеющий длительное развитие и зачастую вырастающий на почве лишений, но отнюдь не преимуществ.
К.М. не позволил ни себе, ни другим расслабиться в комфортной обстановке, бросал вызовы привычному порядку вещей, принимал на себя риски, оценивал недостатки и неудачи, искал новые идеи.
Превращение трудностей, нередко истощающих человеческие силы, в источник знаний и, в конечном счете, движущую силу, ведущую к успеху. … Но, может быть, самое главное – это то, что он научился бороться с трудностями извлекать из этого пользу.
Будучи еще очень молодым, он уже имел тринадцатилетний опыт в бизнесе...Рискованные начинания дают в то же время больше возможностей управлять собственной судьбой, позволяют изменить сложившееся положение, работать на себя, а не на босса.
Человек не обладающей сильной мотивацией, никогда бы не начал бизнес при отсутствии источников финансирования и имея проблемы с собственным здоровьем. Человек, не обладающий такой решимостью, не смог бы увлечь других, тем более при отсутствии денег на выплату зарплаты. Человек менее оптимистичный, скорее всего бросил бы дело после первых же неудач со сбытом и ухода двух работников. А с началом роста предприятия многие другие удовлетворились бы дюжиной подчиненных.
Быстрота и низкие зарплаты могут стать грозным оружием конкуренции, особенно против более бюрократизированных соперников.
« Лучше но дешево – такова была обычная но всегда нелегкая для воплощения стратегия »
К.М всегда искал более широкие возможности.
Создание стратегий было возможно благодаря хорошему знанию запросов потребителей и использованию для удовлетворения этих запросов появляющихся технологических возможностей.
Нововведения появлялись благодаря напряженной работе, а не наличию дипломированных специалистов или большим расходом на НИОКР. Производство организовывалось таким образом, чтобы предельно снизить издержки, но не за счет ухудшения положения работников. Часто устанавливались неформальные и не чисто рыночные, а весьма тесные отношения с поставщиками. Применялись инновационные методы маркетинга, особенно в области рекламы и продвижения товара (предложил магазинам отдавать деньги после продажи товара). Весь процесс в целом строился на готовности к принятию риска, на экспериментировании и обучении.
К. М. выработал умение привлекать других к достижению своих целей.
« Мои идеалы и общие перспективы как предпринимателя начали принимать опредеоленную форму, я стал тщательно анализировать собственные методы управления и пришел к выводу, что они могут быть улучшены по многим направлениям. Я также понял, что необходимо уделять еще большее внимание подготовке новых продуктов, выработке условий контрактов с заказчиками и определении цен на продукцию »
Обстановка экономического кризиса
« С этого момента сократите производство вдвое, но никого не увольняйте. Мы сократим выпуск не за счет увольнений работников, а за счет того что они будут работать половину рабочего дня. Мы будем продолжать выплачивать туже зарплату, какую они получают сейчас, но отменим все выходные. Мы попросим работников приложить все усилия к тому, что бы продать накопившиеся запасы »
Никто из конкурентов Мацуситы не мог сравниться с ним в готовности к принятию разумного риска, к способности к эксперименту, быстроте освоения массового производства, ведущей к снижению издержек и расширению рынка, и к извлечению уроков из всего этого опыта.
« Любой человек на ответственном посту должен постоянно уделять пристальное внимание решению проблем, имеющих важнейшее значение для достижения определенной цели… Непредвзято и творчески изучив эти проблемы, он сможет найти эффективное решение. В то же время к реализации проекта необходимо подходить с убеждением, что он может быть выполнен, и не растрачивать энергию на сомнения относительно трудности его осуществления. Подлинно талантливые люди не позволяют сомнениям и трудностям истощить свои силы. Это одна из тех истин, о которых всегда должен помнить человек, занимающий позицию лидера ».
Опережающая стратегия, которая после Второй мировой войны была принята и рядом других японских корпораций и состояла в убежденности, ориентации на потребителя, восприимчивости к новым идеям и упорном труде.
Успех MEI объясняется исключительно способностью открывать и применять разнообразные методы ведения бизнеса, превратившие ее в сильного соперника. Она проявила новаторство в области дизайна продукции, маркетинга, производства, управлением персоналом. Она была нацелена на постоянное улучшение продукции, повышение ее полезных потребительских свойств, производство товаров, повышения ее полезных потребительских свойств, производство товаров лучшего качества и более дешевых, чем модели у конкурентов. Она была готова к принятию риска ради расширения рынка и увеличения рыночной доли. Она упорно трудилась над снижением издержек и повышением производительности. Она начала создавать собственную мощную систему розничной торговли. Она всегда действовала с учетом интересов своих покупателей – как агентов по сбыту, так и конечных потребителей. Она требовала большой отдачи от своих работников и, в свою очередь, относилась к ним с уважением и заботой. Она высоко ценила гибкость и быстроту, не было сторонницей больших бюджетов на исследования и разработки и длительных сроков освоения и добивалась того, что бы все ее продукты и направления деятельности приносили прибыль.
В большинстве случаев К.М. и его персонал разрабатывали собственные методы решения задач, которые ставили перед ними экономическая среда и неутомимая мысль основателя компании. Подходя к проблемам с гибкостью восприимчивого ума и готовностью к риску, они выработали новую эффективную практику и продолжали расти как предприниматели, менеджеры и руководители.
Секта Тенрикё. Весь день К.М. удивлялся количеству зданий в комплексе, их размерам, качеству архитектуры и чистоте территории.
Жизнь становится лучше только благодаря дальновидности людей и их готовности браться за амбициозные проекты.
« Самое важное заключается в том, что бы стремиться в полной мере достичь счастья в собственной жизни и в то же время проявлять заботу о будущих поколениях ».
К.М. призывал всех принять на себя обязательство следовать определенным идеалам(стр. 103):
Служение обществу
Справедливость и честность
Коллективный труд на общее благо
Постоянное самосовершенствование
Соблюдение естественных законов
Благодарность за благодеяние
Он пришел к выводу, что благодаря публичному повторению «высокие идеи служения обществу, честности и коллективного труда постепенно стали более близкими сердцам людей».
Для многих работников MEI эти, на первый взгляд, банальные и слащаво-сентиментальные идеалы, выраженные в семи принципах, в итоге превратились во вдохновляющие жизненные принципы.
MEI располагала преданными и энергичными работниками. Этому способствовали и практика управления персоналом на основе патернализма (они спонсировали сотни мероприятий), и необычная интенсивность коммуникаций (было организовано издание журнала компании), и убежденность и пример самого К.М. Его поведение основывалось на вере в провозглашенную им миссию и принципы. Его действия соответствовали его целям и ценностям. Он создал структуры и системы, согласующиеся с руководящими идеями. Чистый результат оказался весомым: сплочение сил всех работников, общность, основанная на росте доверия и разрушившая барьеры подозрительности.
Уже в середине 1930-х годов Мацусита понимал, что одна из величайших опасностей для успешного предприятия кроется в его излишней самоуверенности. Если ваша миссия заключается в том, что бы покончить с бедностью на земле, вам вряд ли позволительно самоуспокаиваться, глядя на собственные достижения.
Большинство находились под впечатлением его достижений, его способности к тяжелому труду и его идеалов, причем в такой мере, что готовы были следовать за ним с необыкновенным энтузиазмом.
В какой-то момент К.М. обратил внимание на то, что люди стали терять видение более широкой картины, включающей удовлетворение потребителей и финансовые результаты. Он надеялся остановить эту тенденцию путем передачи ответственности на более низкие уровни организации, а также расчета доходов, доли рынка и прибыли по каждому из новых отделений. Предоставление больших полномочий… создадут условия для «выращивания способного управленческого персонала».
«Поскольку дивизиональная система ограничивала область производства и непосредственно связывала производство со сбытом – это открывало возможность, используя эффективный менеджмент, создать тип мобильной производственной деятельности, способной немедленно реагировать на тенденции рынка, что составляет одно из главных преимуществ мелкого бизнеса»
Девизиональная система, принятая К.М., предполагал веру в людей. Она исходила из того, что нет необходимости следить за ними постоянно. Это существенно отличало ее от типичной американской версии дивизионализации.
В организации Мацуситы корпоративный центр определял миссию и принципы функционирования (сильная корпоративная культура).
В условиях когда идеи относительно миссии и принципов бизнеса исходили от К.М. и его фигура как вдохновителя значительно выросла, предприятие Мацуситы легко могла превратиться в организацию с единственным сильным лидером и фанатичными, но слабыми последователями. Дивизиональная система помогала противостоять такой тенденции.
« Вне зависимости от того, до каких размеров может вырасти MEI в будущем, никогда не забывайте о необходимости сохранять скромность торгового работника. Представьте себя работником небольшого магазина и выполняйте свою работу просто, экономно и скромно ».
Его любознательность, готовность бросить вызов обстоятельствам, его дальновидность и способность воодушевлять работников выделяли его среди руководителей корпораций в 1930 и 40-е гг.